Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Совершенствование предпринимательской деятельност на основе использования мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на примере ООО" БС" ( турфирма)

  • 53 страницы
  • 91 источник
  • Добавлена 04.12.2008
1 290 руб. 4 300 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание

Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий
1.1. Понятие мотивации и сущность мотивационного процесса
1.2. Сравнительный анализ методов стимулирования труда
1.3. Экономическая и социальная эффективность труда
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности туристической компании ООО «БС»
2.1. Основные направления стратегии развития и структура управления турфирмы «БС»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности турфирмы «БС»
2.3. Анализ проблем в сфере мотивации и стимулирования труда работников турфирмы «БС»
Выводы
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании ООО «БС»
3.1. Создание компенсационного пакета для работников турфирмы «БС»
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию нематериальных способов мотивирования работников турфирмы «БС»
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент для ознакомления

Основным здесь является психологическая работа с персоналом, поскольку в турфирме не существует индивидуального подхода к каждому сотруднику, а проблемы решаются по общим схемам.
1. Отслеживание уровня мотивации. Если руководство туристической компании «БС» начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, оно никогда не сможет улучшить этот показатель, поэтому периодически следует проводить измерения мотивации сотрудников, а руководителям отделов желательно регулярно контролировать изменение уровня мотивации своих подчиненных.
Также можно проводить опросы общественного мнения, например, раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие самые разные стороны жизни работников туристической компании «БС» от оценки кадровой политики и дел турфирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По результатам этих опросов каждый руководитель структурного подразделения должен подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывать его со своими подчиненными.
2. Информированность сотрудников. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в туристической компании «БС», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.
Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в турфирме, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам туристической компании «БС».
По способу, форме и скорости получения информации работники турфирмы оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.
Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло, как это нередко оказывается в туристической компании «БС».
3. Работникам туристической компании «БС» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Можно поступить следующим образом: определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.
4. Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику туристической компании «БС» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, например, в менеджерских обязанностях, чтобы выполнять работу еще лучше.
Такой план должен составляться совместно начальником и подчиненным, может включать тренинги и семинары для менеджеров, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.
5. Самоконтроль сотрудника. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Многие работники принимают во внимание следующий аспект: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в турфирме, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления прядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.
Также следует позволить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) этим можно достичь роста мотивации.
6. Осведомленность руководства о результатах работы сотрудников. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Следует меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Руководителю важно задать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах.
Вопросы могут быть следующими: «Каких результатов вчера достиг ваш отдел?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
7. Знание о том, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дают результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители турфирмы сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего, руководству туристической компании «БС» стоит убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае следует разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке. При стремлении руководства добиться повышения мотивации и производительности труда сотрудников, возможно, придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые даются подчиненным.
8. Нормирование нагрузки работника. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.
Ни в коем случае не следует поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам, т.к. это не лучший способ действия, поскольку он убивает инициативу. Профессиональный менеджер должен ценить не секунды, а талант.
9. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом.
Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Далее пойдет речь о способах мотивации сотрудников, имеющие организационный характер и выявления статуса того или иного сотрудника на фоне коллектива организации.
1. «Легенды компании» – это сотрудники, давно работающие в туристической компании «БС» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. У самих работников это повышает лояльность, мотивирует личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в организации, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.
Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.
2. В туристической компании «БС» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.
3. Создание банка идей. Каждый работник туристической компании имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. У многих работников могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.
Вместе с тем, большинство менеджеров турфирмы хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, это не только в значительной степени повысит мотивацию, но и может проводить инновационную политику в фирме. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
Общение непосредственно с руководителем влияет на лояльность сотрудников у туристических компаний, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для турфирмы «БС». Также можно изготовить специальные ящички «Задайте вопрос генеральному директору». Благодаря этому, идея любого сотрудника будет быстрее доведена до руководства турфирмы, что позволит расширить рамки общения персонала с руководством и создаст возможности для проявления инициативы.
4. Поощрение работников туристической компании «БС» – например, выбор «сотрудника месяца». Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Осознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный уровень, как и ты, работает лучше тебя, благодаря чему его замечает руководство и хвалит, зачастую толкает на трудовые подвиги.
Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
9. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников туристической компании «БС». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность сопровождающему группы за четко и качественно проведенный тур, а менеджеру за улаживание спорной конфликтной ситуации.
Здесь также можно вывешивать материалы в СМИ, где упоминается туристическая компания «БС», или положительные отзывы из Интернета о работе ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
10. Похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы с туристами, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе.
11 Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники туристической компании «БС» должны получать премии.
12. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы от лица туристической компании «БС» именинников поздравлял генеральный директор. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к турфирме, повышает лояльность.
13. Создание более комфортных условий труда – санитарно-гигиенических, материально-технических, информационных, социально-бытовых, социально-психологических, пространственных, эстетических. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников туристической компании в физическом и психологическом комфорте.
Таким образом, система поощрения работников туристической компании «БС» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
3.3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;
что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?
удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?
насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?
есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?
какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?
как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?
сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?
что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?
за что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования?
какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?
какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?
Руководствуясь этими вопросами можно проводить оценку эффективности проекта по совершенствованию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала. Необходимо отметить, что совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС» должна ориентировать персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом турфирмы.
Таким образом, система критериальных показателей включает три группы.
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др.
Вторая группа показателей – показатели качества, сложности и результативности труда – должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения и организацию труда персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.
Показатель качества труда является совокупностью свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы – продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Факторы качества труда работников туристической компании «БС»

Экономические факторы Личностные факторы Организационно-технические факторы Социально-культурные факторы Сложность труда Квалификация работника Народнохозяйственное значение отрасли
Условия труда Трудовой стаж Умение
Добросовестность Оперативность Инициатива Творческая активность Трудовая дисциплина Привлекательность труда
Техническая оснащенность производства
Уровень технологической организации производства Рациональная организация труда Коллективизм
Социальная
активность
Общекультурное
и нравственное
развитие
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и, как следствие, – об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п.
Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.
Таблица 3.3
Оценка разных форм материального стимулирования работников туристической компании «БС»
Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Средняя
Средняя Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Средняя Для всей турфирмы Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Низкая Премии / бонусы Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Очень высокая
Высокая
Высокая Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Высокая Для всей турфирмы Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Средняя Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы
Предполагается, что после введения всех предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС» произойдет смена приоритетов в системе мотивации.
Как видно из графика, представленного на рисунке 3.1, ожидается, что после введения системы мотивации стабильность туристической компании «БС», самостоятельность в принятии решений, справедливость руководства существенно наберут баллы. Фактор заработной платы в течение года снизится до предпоследнего места.


Рис. 3.1. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников туристической компании «БС» до и после изменения системы мотивации
(по данным опроса персонала)

При введении системы мотивации изменение приоритетов привлекательности рабочего места у сотрудников с различным стажем работы на предприятии также должно измениться. Как видно из таблицы 3.3. у сотрудников туристической компании «БС» со стажем работы до пяти лет в течение года должны сохранить позиции такие факторы как карьера и соревновательность. Остальные факторы должны существенно набрать баллы. Вознаграждение за труд у новых сотрудников турфирмы по-прежнему должно быть важным.
Таблица 3.4
Приоритеты привлекательности рабочего места у работников туристической компании «БС» с различным стажем работы
до и после изменения системы мотивации (средний балл)
Критерий Стаж до 5 лет Стаж более 5 лет 2007 год Ожидаемый пери
од Отклонение 2008 год Ожидаемый пери
од Отклонение Карьера
Атмосфера в коллективе
Стабильность предприятия
Самостоятельность решений
Близость дома к работе
Престиж
Соревновательность
Справедливость
руководителя
Сложность задач
Вознаграждение за труд 10
3
9
5
2
4
7
1

6
8 10
8
10
8
3
9
7
5

8
7 -
+5
+1
+3
+1
+5
-
+4

+2
-1 8
5
9
7
1
3
4
2

6
10 10
8
10
8
2
8
9
7

8
6 +2
+3
+1
+1
+1
+5
+5
+5

+2
-4
Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС».
Таблица 3.5
Технико-экономические показатели эффективности проекта мероприятий

п/п Наименование
показателя Ед.
изм До прове-дения ме-
роприя-
тий
2007 год После внедрения меро-приятий
2008 год Изменения Абс. изм.,
+/- Отн. изм.,
% 1 Выручка млнруб. 8270600 8849542 +578942 +7 2 Себестоимость млнруб. 6170400 6441488 +271088 +4,21 3 Стоимость ОПФ млнруб. 176226 176226 - - 4 Численность
работников чел. 30 30 - - 5 Фонд оплаты
труда млнруб. 1344780 1438935 +94155 +6,54 6 Балансовая
прибыль млнруб. 2100200 2408054 +307854 +12,78 7 Рентабельность производства
% 34,04 37,38 +3,34 8 Рентабельность продаж
% 25,4 27,21 +1,81 9 Производитель-ность труда руб./чел 275686 294984 +19298 +6,54 10 Фондоотдача руб./руб 46,9 50,22 +3,32 +6,61
Методика расчета технико-экономических показателей
1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. В данном случае заложен рост 7 %. Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятий по реализации системы мотивации персонала составит: 8270600 + 578942 = 8849542 млн. руб.
2. Структура себестоимости до проведения мероприятий: полная себестоимость в 2007 году составила 6170400 млн. руб., в том числе постоянные затраты 2384400 млн. руб. и переменные затраты 3786000 млн. руб.
Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятий. Постоянные затраты останутся прежними – 2384400 млн. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 3786000 / 6170400 = 0,51 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,51 * 8270600 = 3969888 млн. руб.;
затраты на проведение мероприятий составляют 87200 млн. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятий составит: 2384400 + 3969888 + 87200 = тыс. руб.
Необходимо учесть, что создание системы мотивации и стимулирования труда персонала в турфирме «БС» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.
Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:
1344780 / 8270600 * 100 % = 16,26 %
8849542 * 16,26 / 100 % = 1438935 млн. руб.
Таким образом, фонд оплаты труда составит 1438935 млн. руб.
Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.5. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 7% и увеличения себестоимости на 4,21% произошло увеличение следующих показателей:
балансовая прибыль – на 12,78%,
рентабельность производства – на 3,34%,
рентабельность продаж на 1,81%.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 6,54% и фондоотдачи на 6,61%. Фонд оплаты труда возрастет на 6,54%.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС» экономически оправданы.

Выводы

Таким образом, наличие положительной динамики технико-экономических показателей деятельности туристической компании «БС» показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для работников турфирмы будет экономически эффективным.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.
Стимулирование – это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.
Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.
Проведенный в процессе работы анализ туристической компании «БС», направленный на изучение показателей, характеризующих результативность деятельности турфирмы, выявил следующие проблемы:
Уменьшение объема продаж в связи с увеличением стоимости тура, изменение которой происходит за счет изменения переменных затрат на производство турпродукта.
Текучесть кадров среди сотрудников в связи с невысокой заработной платой, отсутствие социальной защищенности. На смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после окончания средних профессиональных образовательных учреждений или ВУЗов, без опыта работы, на обучение которых уходит много времени.
Недостаточное количество корпоративных клиентов, благодаря сотрудничеству с которыми компания могла бы поддерживать стабильное финансовое состояние.
Недостаточная рекламная деятельность. Реклама об отдельных видах деятельности распространяется в газетных и журнальных изданиях, интернет-рассылках, выставлена на сайте. Однако ввиду своей дороговизны не всегда бывает доступной.
Вышеперечисленные проблемы являются следствием неэффективного ведения конкурентной политики туристической компании «БС».
Проведенный анализ организационной структуры управления показал, что в туристической компании «БС» нет четко налаженной системы управления персоналом, данная функция не выделена отдельно, т.е. нет штатной единицы менеджера по персоналу.
Система мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС» складывается из материальной и моральной составляющих. Как показал анализ, для сотрудников турфирмы на первом месте находится материальная мотивация, однако, роль нематериальной мотивации также высока. Выявлены недостатки в системы оплаты труда, проявляющиеся в неэффективной системе премирования, в которой велика роль субъективизма руководства, в необходимости увеличения оплаты труда работников турфирмы и в повышении доли оплаты труда в структуре себестоимости.
На основе проведенного анализа для совершенствования предпринимательской деятельности предлагаются следующие основные мероприятия по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС»:
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива туристической компании «БС» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников организации. В туристической компании «БС» необходимо не менее двух раз в год проводить оценку удовлетворенности и лояльности персонала, чтобы своевременно выявлять изменения данных параметров и принимать решения по исправлению ситуации. Это особенно актуально с учетом того, что велика доля работников, неудовлетворенного оплатой труда.
В туристической компании «БС» также необходимо разработать систему премирования персонала, увязав ее с показателями функционирования предприятия, результатами аттестации и показателей работы персонала.
Требуется совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «БС» за счет более широкого внедрения необязательных выплат, что позволит повысить удовлетворенность персонала и сформировать его лояльность.
Рекомендуется разработать информационную систему, в которую следует заносить все данные, касающиеся трудовых показателей и поведения каждого сотрудника туристической компании «БС». Кроме того, следует регулярно отслеживать ситуацию на рынке труда и уровень заработной платы, что является необходимым в рамках формирования мотивационного механизма (достойная оплата труда и предотвращение переманивания персонала конкурентами), а также для формирования кадрового резерва с учетом дальнейшего развития турфирмы.
Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе туристической компании «БС» для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников.
Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия приведут к росту эффективности управления и более высокой мотивации персонала туристической компании «БС», что будет способствовать повышению конкурентоспособности турфирмы, а также укрепления ее положения на рынке труда в сфере туристической индустрии.

Список литературы

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
Биржаков М.Б., Кузнецов Ю.В. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации // Туристские фирмы. Выпуск 13, 2006.
Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
Гаврильчак И.Н., Шарафанова Е.Е. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. Учебное пособие. – СПб.: Издательство ГУСЭ, 2006.
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
Демин В. CRM нельзя купить, CRM – это стратегия вашего бизнеса http://www.kazna.ru/news.html?id=466
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 368 c.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
Егоршин А.П.Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн.: Новое издание, 2007.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 544 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – 3-е изд. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 272 с.
Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
Маринин М. Как измерить выгоду от туризма? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2005. № 9. С. 47-52.
Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. – М.: «Дело и сервис», 2006. – 240 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: Экмос, 2000. 212 с.
Экономика современного туризма. СПб: «Герда». 2003. 344 с.

















Приложения

Приложение 1


Режимы подкрепления


Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные
оценки
результатов
и премии через
случайные
промежутки
времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени
Приложение 2

Концептуальная схема подходов к оценке эффективности трудовой деятельности




Приложение 3

Блок-схема работы с клиентами в туристической компании «БС»





























Приложение 4

Анкета

1. Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:
- до 30 лет
- от 30 до 40 лет
- от 40 до 50 лет
- свыше 50 лет
2. Ваше образование:
- высшее
- среднее специальное
- среднее
3. Ваш пол:
- мужской
- женский
4. Ваш стаж работы в нашей компании:
- до 1 года
- от 1 года до 3 лет
- свыше 3 лет
5. Довольны ли Вы работой в нашей компании:
- да
- скорее да
- затрудняюсь ответить
- скорее нет
- нет
6. Что для Вас наиболее значимо в компании:
- условия работы
- заработная плата
- отношения с руководством
- атмосфера в коллективе
7. Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда в компании:
- удовлетворен
- частично неудовлетворен
- частично удовлетворен
- неудовлетворен
8. Как Вы оцениваете моральный климат в компании:
- замечательный коллектив, иду на работу с удовольствие и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно
- хороший климат
- удовлетворительный климат
- нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами
- часто и с трудом сдерживаю свои эмоции
- мне все равно, какой климат на работе
9. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти общий язык
- да
- нет
10. Выберите условия, которые Вам не нравятся в Вашей работе:
- несправедливое отношение руководства
- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих ту же работу
- плохая психологическая ситуация
11. Какие факторы могут повысить эффективность Вашей работы:
- повышение заработной платы
- работа с людьми, которые нравятся
- хорошие отношения с руководством
- стабильная работа без угрозы увольнения

www.rmat.ru
www.unwto.org
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник – М.: ТК Велби. 2007. С.268.
Зайцев Г.Г.Управление персоналом. Учебное пособие. Ч.1. – СПб.: Северо-Запад, 2007, С.84
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2004. С. 79-80
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. С.238.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С.318-320.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. С. 17-18.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.
Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2004. № 5. С. 33-36.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 55-57.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
Лучшие HR-решения: сборник статей. - М.: Вершина, 2007. С. 121-122.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. С.244.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. 3-е изд. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. С.130-135.
Маринин М. Как измерить выгоду от туризма? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2005. № 9. С. 47-52.
Егоршин А.П.Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 327-330.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.ИНФРА-М, 2006. С.329-330.
Опросы проводились во время прохождения преддипломной практики, и многие работники турфирмы «БС» не соотнесли масштабы финансового кризиса применительно к своей деятельности.












86



Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде-
ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения

Генеральный директор

Отдел агентских продаж


Визовый отдел

Отдел корпоративного туризма

Отдел частных продаж


Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел авиаперевозок

Информирование менеджерами клиентов об услугах турфирмы «БС»

Оформление договора с клиентом

Менеджеры связываются с туроператором для получения информации

Оплата клиентом 50 % стоимости путевки

Бронирование и подтверждение тура

Оформление необходимых документов

Получение клиентом пакета документов, окончательная оплата путевки, проведение инструктажа

График динамики объема
реализации турпродукта





5 480 600

8 950 600

8 270 600

0

2

4

6

8

2005

2006

2007

Год

Объем реализации турпродукта,
млн. руб.

10

12

График динамики цепных темпов
роста объема
реализации турпродукта

100

163,3

92,4

0

50

100

150

200

2005

2006

2007

Год

Темп роста цепной
%,

Список литературы

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
2.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
3.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.
4.Биржаков М.Б., Кузнецов Ю.В. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации // Туристские фирмы. Выпуск 13, 2006.
5.Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
6.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
7.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.
8.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
9.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби. 2007. – 688 с.
10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ. 2000. – 248 с.
11.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.
12.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.
13.Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
14.Гаврильчак И.Н., Шарафанова Е.Е. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. Учебное пособие. – СПб.: Издательство ГУСЭ, 2006.
15.Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика. 2004. – 213 с.
16.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА. 2003. – 384 с.
17.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
18.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
19.Демин В. CRM нельзя купить, CRM – это стратегия вашего бизнеса http://www.kazna.ru/news.html?id=466
20.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
21.Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с., ил.
22.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
23.Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 368 c.
24.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 607 с.
25.Егоршин А.П.Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
26.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2004. 508 с.
27.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн.: Новое издание, 2007.
28.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
29.Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: Институт психологии РАН, 2006. – 224 с.
30.Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77-84.
31.Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 544 с.
32.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
33.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.
34.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – 3-е изд. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 272 с.
35.Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62
36.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 368 с.
37.Маринин М. Как измерить выгоду от туризма? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2005. № 9. С. 47-52.
38.Мексон М. и др. Основы менеджмента / Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
39.Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. – («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
40.Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12-16.
41.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
42.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
43.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт – СПб.: Питер, 2003. 236 с.
44.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. № 5. 44 с.
45.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
46.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом – 3-е изд, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2004 – 336 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом».)
47.Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
48.Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.
49.Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. – М.: «Дело и сервис», 2006. – 240 с.
50.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учебно – практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. – 352 с.
51.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
52.Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. М.: Экмос, 2000. 212 с.
53.Экономика современного туризма. СПб: «Герда». 2003. 344 с.

Опубликовано

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО "ПОЛОЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Спорта педагогический факультет

Кафедра физического воспитания, спорта и туризма

КУРСЫ

по дисциплине "Основы менеджмента"

на тему "КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И методы конкуренции"

и Выполнил

Кочегарова В. В.

Новополоцк 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность организации и методы конкуренции

1.1 Понятие и виды конкурентоспособности организации

1.2 Факторы конкурентоспособности организации

1.3 Функции конкуренции

1.4 Формы и методы конкуренции

1.5 Методы конкурентной борьбы

Глава 2. Оценка конкурентоспособности организации на примере ЧТУП "Sunny Поездки энд Трэйд"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Экономическая характеристика предприятия

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке туристических услуг

Вывод

Список используемых литературных источников

Введение

Проблема качества и конкурентоспособности продукции и услуг в современном мире универсальный характер. Решение этой проблемы является важным фактором социально-экономического развития и одним из главных условий экономического благосостояния любой страны, а также для каждого потребителя. Конкурентоспособность и качество являются в то же время концентрированным выражением возможности любого производителя создавать, производить и продавать товары и услуги, чтобы удовлетворить спрос населения на них. Мировой опыт показывает, что качества, в условиях конкуренции, без которой не мыслимы рыночных методов хозяйствования, является необходимым требованием для выживания товаропроизводителей и объективной оценки их конкурентных возможностей.

Конкурентоспособность экономики-это функция, определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и услуг, заставляя их, чтобы повысить производительность и эффективность цепочки деятельности под угрозой вытеснения с конкретного целевого рынка. Действие этого механизма в качестве рычага экономического заставляют производителей постоянно заниматься повышением качества и конкурентоспособности своих товаров и услуг. Реализация этой задачи требует осуществления необходимых изменений предложения и другой деятельности предприятия для формирования конкурентных преимуществ, обеспечивающих ему сохранение и укрепление рыночной позиции в долгосрочной перспективе. В этом случае рынок объективно и строго оценивает усилия всех производителей в этом направлении. Это отражается в том, что конкурентоспособность стала основным показателем успеха товара и производителя на рынке. Она является многоаспектным понятием соответствия конкретного товара условиям рынка и конкретным требованиям потребителей в части качественных, технических, экономических, эстетических и других характеристик, а также необходимым моментом его реализации в условиях конкуренции. Кроме того, конкурентоспособность характеризует успешную деятельность предприятия практики и сохранение устойчивого положения на рынке и обеспечения экономического благосостояния.

Узнать стоимость работы