Регуляция формальных и неформальных взаимодействий в организации

Уже на начальном этапе развития компании создается определенная атмосфера в коллективе, например: решается, как будут обращаться друг к другу коллеги — на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.
У корпоративной культуры есть практическое предназначение — доносить правильные модели деятельности до сотрудников в доступной их пониманию форме, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации.
Модели поведения сотрудников приведены в табл. 3.
Таблица 3
Модели поведения сотрудников
Вид модели поведения В чем проявляется и чем характеризуется Модели межличностного общения Это поведение сотрудников при неформальном общении — во время вечеринок, встреч, праздников, иных корпоративных мероприятий. Как сотрудники обращаются друг к другу, встречаются ли после работы, принято ли помогать друг другу, высока ли дистанция власти Модели делового взаимодействия Это взаимодействие сотрудников между собой при выполнении работ. Как ставятся задачи подчиненным и учитываются результаты, как проводятся совещания, как принимаются и контролируются решения. Другое название для моделей среднего уровня — «управленческие технологии» Модели выполнения работы Это поведение сотрудников компании при выполнении своих производственных или коммерческих задач. Как принимается заказ клиента, как оформляются договор или платежные документы, как складируются товары, как производятся комплектующие продукта и т.п. Говоря о таких моделях, часто используют термин «технология» (производства, продажи, оказания услуги и т.п.)
Необходимо отметить, что термин «технология» не является полным синонимом термина «модель выполнения», а имеет более узкий смысл и применяется в тех случаях, когда модели воспроизводятся с гарантированным качеством конечного и промежуточных результатов.
Модели поведения не бывают правильными или неправильными, одна и та же модель поведения может оказаться правильной или неправильной в зависимости от ситуации.
Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оценочный показатель «адекватность» — адекватность текущей ситуации, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и т.д.
Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и их успешно можно разрабатывать и развивать, например, в форме тренингов навыков постановки задач, проведения совещания, делегирования, делового письма, устного выступления, решения проблемных ситуаций и т.п.
Несколько иная ситуация с моделями выполнения работ: несмотря на сложное название, они есть не что иное, как каждодневная деятельность сотрудника, это то, что обычно не замечается, что воспринимается как рутина, а не вещь, достойная моделирования, в связи с тем, что рутинный труд должен быть частью корпоративной культуры. Фундамент корпоративной культуры складывается как раз из таких вот «кирпичиков» — моделей выполнения работ, которые в организации могут быть совершенно разными или, наоборот, одинаковыми.
В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.
Самый жесткий вариант регламентации — через правила. Правила — это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется надзорными органами, а нарушение жестко преследуется.
Правилами могут регламентироваться не только юридические или технологические области деятельности, но и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета, и даже личная жизнь.
Нормы — неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых может контролировать любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание. Члены сообщества, наиболее активно хранящие, распространяющие и контролирующие модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными).
Традиции — максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни лидеров, контролирующих ее соблюдение, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение ее контролируется только самим человеком по принципу «нравится — не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены другими по собственной инициатргое. Традиции могут быть зафиксированы в корпоративных легендах, мифах, символах и т.д.
Формирование корпоративной культуры посредством использования традиций — самый долгий путь, самый быстрый — ее формирование посредством правил. Однако между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь. В больших сообществах (народ, нация) сначала складываются традиции, затем неформальные лидеры закрепляют нормы и только потом формальные лидеры (руководители) устанавливают официальные правила или законы. Нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил.
Если исходить из предположения, что коммуникации и информация играют одну из центральных ролей в процветании организации, следует признать необходимость всеобщей многоканальной связи, подразумевающей, что каждый может общаться с каждым, и лучшим способом является сообщение правдивой и открытой информации. Однако открытость и правдивость могут вызвать серьезные противоречия, проблемы в организации, столкновения различных работников и субкультур. Поэтому каждая культура имеет свои варианты коммуникационных систем.
Нисходящие коммуникации составляют основу иерархической культуры; их главные цели выявили Д. Кац и Р. Кан:
1) постановка конкретных задач по выполнению работы;
2) обеспечение информацией о принятых в организации регламентах, процедурах и практике;
3) обеспечение информацией о смысле выполняемой работы;
4) информирование подчиненных о качестве их работы;
5) предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.
Долгие годы существовавшая в нашей стране общая иерархическая культура ограничивалась в большинстве своем первыми двумя целями, пренебрегая предоставлением работникам иной информации, развивая авторитарный стиль руководства, препятствующий эффективной работе организаций. Во многих компаниях такой стиль сохраняется до сих пор. Классической основой иерархической культуры по-прежнему остаются формальные каналы коммуникаций, подразумевающие четкую субординацию в рассмотрении информации, при которой А может связаться с F, только пройдя по цепочке В, С, D, Е. Такую цепочку продолжительностью в 20 ступеней рассматривал еще Н. Файоль в 1949 г. Он выдвинул так называемую концепцию «мостика», согласно которой прямые контакты сотрудников, минуя линейную цепочку, позволят решать вопросы быстрее и эффективнее. В последующем эта концепция стала основой разработки систем горизонтальных коммуникаций.
Основными средствами коммуникаций в иерархической культуре являются приказы, календарные графики, распоряжения, планы, инструкции, рабочие материалы, руководства, информационные доски объявлений, регламенты, совещания, планерки, «летучки», конференции и т.п. Разнообразие средств коммуникации обрушивает на служащих огромный поток информации со стороны руководства, подтверждая тот факт, что иерархией правят процедуры и формальная политика.
Целью коммуникативной политики являются стабильность, надежность и долгосрочная предсказуемость работы организации, стремление не допустить вольнодумства, своеволия и неподчинения персонала. Поэтому именно для иерархической культуры в максимальной степени характерны разработка многостраничных регламентов поведения сотрудников, называемых чаще всего деловыми нормами поведения, а также системы контроля и наказания за их невыполнение.
В процессе роста многих компаний формируется устойчивое взаимное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между опытными сотрудниками и новичками, между бухгалтерами и производственниками и т.д.
При росте количества персонала и масштаба задач у руководителя не хватает времени на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, предоставляющего старым и новым сотрудникам компании набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая сотрудников, отражающих представления всех заинтересованных сторон о правилах.





Заключение


Подводя итоги проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы.
Общение — связь между людьми, в ходе которой возникает психический контакт, проявляющийся в обмене информацией, взаимовлиянии, взаимопереживании, взаимопонимании.
Коммуникация - это взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера. Обычно общение включено в практическое взаимодействие людей (совместный труд, учение, коллективная игра и т. п.), обеспечивает планирование, осуществление и контролирование их деятельности. Вместе с тем общение удовлетворяет особую человеческую потребность — контакт с другими людьми.
Смысл коммуникации заключается в том, чтобы передать такое сообщение, которое способствует своему восприятию получателем и содействует желаемым, целенаправленным его действиям. Отсюда простая в понимании и нетривиальная в применении формула коммуникаций в организациях: передавая сообщение, нужно дать возможность услышать, понять и сделать.
Целью коммуникативной политики являются стабильность, надежность и долгосрочная предсказуемость работы организации, стремление не допустить вольнодумства, своеволия и неподчинения персонала. Достичь этого можно, разработав корпоративную культуру в рамках конкретной организации.

Список литературы

Аверин А.Н. Управление персоналом. Кадровая политика. М.: РАГС, 2004. – 384 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб., 2004. – 492 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие. М. Академия, 2003 – 224 с.
Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2004. - 448с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2005. – 288 с.
Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: МарТ, 2006. – 314 с.
Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом, 2004, №4. – с.96-109.
Лукашевич В.В. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004. – 255 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективности организационной структуры. М.: Финпресс, 2004 - 288 с.
Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках / Авт.сост. П.В.Шеметов. – М.: Инфра-М, 2002. – 176 с.
Моисеенко Е. А., Чернышев М. А., Аночпченко Т. Ю. Коммуникации в бизнесе: Ростов-на-Дону: Феникс - 2007, 315 стр.
Мордовии С. Человеческий потенциал: принципы и социальные технологии инновационного анализа ситуаций. - СПб.: Питер, 2004- 256с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2003. – 479 с.
Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: Вильямс, 2006. – 412 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2002. – 365 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2007. – 464 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.
Хайруллина, Ю. Р. Ценности в сфере труда: особенности и факторы // Социс. – 2003. - №5. – С. 84-88.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2003 – 208 с.

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и К, 2007. - с. 405
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2003. – с. 158
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – с. 407
Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках / Авт.сост. П.В.Шеметов. – М.: Инфра-М, 2002. – с. 42
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – с. 226-227
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – с. 228

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – с. 232

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – с. 223

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – с. 261
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2007. – с. 106
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер.с анг. – Ростов н/Д: Феникс, 1998. – с. 134
Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: Вильямс, 2006. – с. 320












30



Регулирующее агентство

Потребители

Коммуникационная сеть внутри организации

Начальник начальника

Начальник

Руководитель группы

Подчиненные

Подчиненные подчиненных

Конкуренты

Поставщики

Коллега

Профессиональная ассоциация

Коллега начальника

Коллега

Коллега подчиненного


Представление себя


Реализация себя



Замыкание в себе



Защита себя

«Торговаться за себя»

5

1

2

3

4

Односторонность
коммуникации