Анализ производительности труда и разработка мероприятий по её повышению на Санкт-Петербургской автобазе

Организационная оснастка средства для размещения и хранения приспособлений, инструментов, вспомогательных материалов, запасных частей и документации, производственная тара и мебель, средства сигнализации и связи, освещения и ухода за оборудованием и рабочим местом, оградительные и предохранительные устройства, предметы производственного интерьера Технологическая оснастка приспособления и инструмент (режущий, мерительный, вспомогательный) Для оценки интенсивности обслуживания рассчитывают характеристики каналов обслуживания. При этом надо учитывать, что обслуживание может иметь место только тогда, когда какой-либо станок потребовал вмешательства. Основной характеристикой является средний уровень обслуживания.
Сопоставление потока заявок в единицу времени и среднего уровня обслуживания позволяет судить об обоснованности зон обслуживания (числа станков на одного рабочего). Если заявки поступают быстрее, чем успевает их обслуживать рабочий (канал обслуживания) возникают простои станков в ожидании обслуживания, что приводит к снижению производительности труда и эффективности многостаночного обслуживания.
Отношение потока заявок () к среднему уровню обслуживания () называется интенсивностью обслуживания (). Эта величина характеризует принятую систему обслуживания с точки зрения ее рациональности. При зоне обслуживания обоснованной это соотношение меньше единицы, т.е. оператор, справляется с обслуживанием данной группы станков. Если поток заявок превышает средний уровень обслуживания, обслуживание осуществляется медленнее, чем поступают заявки, и зона обслуживания нуждается в корректировке.
Для обоснования зон обслуживания полезно применение аппарата теории массового обслуживания.
Однако для оценки принятой системы обслуживания недостаточно знания потока заявок и интенсивности обслуживания. Целесообразно еще изучить степень использования оборудования, входящего в зону обслуживания, для чего следует провести анализ поэлементной структуры времени функционирования оборудования в течение часа фактической работы
Использование оборудования в течение часа фактической работы может быть охарактеризовано следующими показателями:
Доля времени, в течение которого станок работает в расчете на единицу времени или коэффициент использования времени работы станка.
Доля времени обслуживания (время, в течение которого рабочий загружает или разгружает станок в расчете на единицу времени).
Доля времени, в течение которого станок простаивает в ожидании обслуживания в расчете на единицу времени.
В последнем случае имеются в виду простои, вызванные невозможностью для рабочего обслуживать более одного станка в какой-либо момент времени.
Для оценки целесообразности обслуживания рабочим соответствующего количества станков рассчитывают коэффициент соотношения времени обслуживания и времени работы. Если коэффициент соотношения времени обслуживания и времени работы меньше единицы, зона обслуживания считается приемлемой.
Оптимальное количество станков на одного рабочего должно устанавливаться с учетом времени простоя станка в комплекте, производительности труда, затрат на производство продукции на одном станке в единицу времени.
Повседневная работа по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии – составная часть работы по обслуживанию рабочего места. Отказы оборудования, его простои во время ремонта не должны нарушать ход производственного процесса. Поэтому необходимо анализировать различные виды потерь, обусловленных отказами. К потерям относятся простои рабочих на основных и вспомогательных работах, задержки на последующих стадиях производственного процесса в результате простоев оборудования в ожидании текущего ремонта.
Эффективность организации обслуживания рабочих мест может быть определена по формуле:
,
где
– суммарный экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшению обслуживания оборудования;
– суммарные затраты на внедрение системы обслуживания.
Коэффициент эффективности может быть выражен и обратной величиной:
.
Обратный показатель более аналитичен, так как раскладывается по отдельным мероприятиям.
При оценке эффективности организации обслуживания рабочих мест и оборудования суммарный экономический эффект образуется за счет сокращения потерь времени от ожидания обслуживания и потерь от сокращения простоев канала обслуживания. Экономический эффект может быть представлен как дополнительный выпуск продукции; снижение себестоимости продукции и др. Затраты по внедрению мероприятий, направленных на улучшение организации обслуживания, складываются из затрат на научно-исследовательскую работу, проведения испытаний, собственно внедрения.
Эффективность организации обслуживания зависит от технико-экономических показателей работы оборудования.
Изменение организации обслуживания рабочих мест и оборудования требует определенных затрат, например, на приобретение средств сигнализации или на приобретение средств перемещения сырья и материалов к рабочим местам и др.; затрат, связанных с подготовкой кадров. Например, переход механических цехов на использование станков с числовым программным управлением требует наличия программистов и других специалистов соответствующего профиля.
Сокращение потерь времени в ожидании обслуживания ведет к росту производительности труда.
Организация обслуживания рабочих мест и оборудования отражается и на себестоимости продукции. Целесообразно контролировать такой показатель как "расходы на содержание и эксплуатацию оборудования на единицу стоимости произведенной продукции", а также на "единицу объема реализации"
Таким образом, организация рабочих мест и их эффективное обслуживание является одной из составляющих цикла производственного менеджмента.
3. Совершенствование системы планирования и организации труда на предприятии с учетом зарубежного опыта
3.1. Зарубежный опыт организации труда
В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации руда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции.
Детально разработаны системы управления и обеспечения качества продукции и повышения производительности труда, в частности, в Японии и США.
В конце 50-х годов в Японии повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль качества, предусматривающий проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.
С этого момента начало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем система обучения превратилась, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, в полной мере японскими специалистами учитывались и учитываются: специфика продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения.
Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции и повышения производительности труда к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие:
1. Многолетнее, последовательное и целеустремлённое решение проблем качества и производительности труда на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой области.
2. Воспитание уважительного отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.
3. Участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции и повышения производительности труда. Широкими исследованиями установлено, что лишь 15-20 % проблем, cвязанных с качеством и производительностью труда, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее руководство.
4. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения высокой производительностью труда и управления качеством продукции, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.
5. Эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов человек.
6. Использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции и производительностью труда.
7. Широкое использование при обеспечении и управлении качеством продукции передовых методов измерения производительности труда и контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.
8. Разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.
9. Наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7 лет).
10. Наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда.
11. Сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения производительности труда и обеспечения качества продукции.
Элементы организации труда используют систему Just In Time (Точно вовремя), что позволяет минимизировать затраты на производство, повысить производительность труда и, следовательно, повысить качество продукции. На японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих. Еще одно преимущество японской системы, это то, что не производится входной контроль качества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль в минимизации затрат на производство. В заключении хочу подчеркнуть такую черту японской системы, как остановка производственных линий. Этот фактор вырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовой продукции, т. к. он гонится не за повышением производительности труда во что бы то ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.
3.2. Рекомендации по совершенствованию организации труда
Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал и работников пожарно-сторожевой охраны. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области оплаты труда. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту.
Кадры, и заработная плата – эти понятия тесно связаны между собой. На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате. Цель которого заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.
Можно предложить ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.
Кратко опишу основные направления действий.
Основной упор на использование опыта по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.
Курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.
Следует отметить также повсеместное внедрение контрактной системы оплаты труда (в основном руководящих работников).
Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.
Основываясь на результатах технико-экономического анализа деятельности предприятия также можно предложить следующее:
Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.
Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.
Введение строго контроля за учетом рабочего времени.
Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.
В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.
Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.
В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности. Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.
3.3. 17 способ повышения производительности труда или мотивации
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Список используемой литературы:
1. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. М. 2002г.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2001г.
3. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации - М.: ИНФРА-М., 1998.- 136 с.
4. Бухалков М.И., Организация и нормирование труда, М, 2007.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда./ 7изд., М., 2007г..
5. Горелова Н.А., Экономика труда./ 2изд., М, 2007г.
6. Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2001.
7. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие. 2001г.
8. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. М. 1998.
9. Корнейчук Б.В. Экономика труда, М, 2007г.
10. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. Р.-на-Д. 2001.
11. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М. 1999.
12. Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. М. 1999.
13.Пашуто В.П., Организация, нормирование и оплата труда/ 2 изд., М, 2007г.
14. Рофе А.И. и др. Научная организация труда. М. 1998.
15. Рональд Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. Современная экономика труда. Пер. с англ. М. 1996.
16. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2002г.
17.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 271 с.; ил.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 704 с.
19.Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2001г.
22.Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г.
21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2000.
Чижов Б.А., Шомов Е.М. Порядок предоставления и оплаты отпусков // Главбух № 9 - 1997, с. 71-83.
22. Чижов Б.А., Шомов Е.М. Труд работников в условиях финансового кризиса // Главбух № 17 - 2002, с. 49-57.
23. Шеремет А.Д. “Экономический анализ в управлении производством”. 2000 г.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта:
http://www.ef.wwww4.com/
http://www.miks.ru/magazine/magazine_look.php?id=1081
http://www.bytemag.ru/?ID=626289
http://www.business.su/chsdnw.php?chsdnew=2996
http://job.ukr.net/news/2007/03/19/4551/
Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2001.стр,24
Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2001.стр,26
Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2001.стр,26
www.nickart.spb.ru  
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2001г.стр.35.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2001г.стр.39.
Горелова Н.А., Экономика труда./ 2изд., М, 2007г.,стр65.
Горелова Н.А., Экономика труда./ 2изд., М, 2007г.,стр.69.
Горелова Н.А., Экономика труда./ 2изд., М, 2007г.,стр.71.
Корнейчук Б.В. Экономика труда, М, 2007г.,стр.85.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г.,стр.81.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г.,стр.83.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г., стр.85.

Рофе А.И. и др. Научная организация труда. М. 1998., стр.96.
Рофе А.И. и др. Научная организация труда. М. 1998..,стр. 99
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 204 с.

Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2002г., стр.121.
Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2002г.с.125.
Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2002г.,с.126
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. 204 с.
Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации - М.: ИНФРА-М., 1998.- 136 с.
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. – М.: Высш. Школа, 2002. – 65 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2000. –169 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2000. – 170 с.

Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2001. –218 с
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. – М.: Высш. Школа, 2002. – 135 с.
Грязнов А.Я. Основы организации и оплаты труда. – М.: Высш. Школа, 2002. – 136 с.

Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 118 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2000. – 184 с.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 129 с.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 130 с.
Бухалков М.И., Организация и нормирование труда, М, 2007, 78с.
Бухалков М.И., Организация и нормирование труда, М, 2007, 80с.
http://www.miks.ru/magazine/magazine_look.php?id=1081
http://www.bytemag.ru/?ID=626289
http://www.business.su/chsdnw.php?chsdnew=2996
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 141 с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 145 с
Рофе А.И. и др. Научная организация труда. М. 1998.,стр.147.
Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. М. 1999.,стр.254
Погосян Г.В. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. М. 1999.стр.255
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г.,стр.217.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда./ 7изд., М., 2007г.с.260.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда./ 7изд., М., 2007г.,стр.265.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гордарика, 2000. – 137 с.
http://job.ukr.net/news/2007/03/19/4551/













2