Анализ трудовых ресурсов предприятия.

Вспомогательный персонал – сотрудники, которые разрабатывают инструмент для «зарабатывания» денег основными сотрудниками (отдел исполнения ЖБИ и ИМ).
Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов.
Управленческий персонал.
Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.
Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ООО «Инжиниринг Сбыт» такими критериями являются:
Финансовая ответственность.
Принятие решений.
Менеджмент.
Коммуникация.
Образование.
Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.
Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.
Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.
Основной принцип несложно отобразить графически: уровень дохода сотрудника должен непосредственно зависеть от значимости его работы для компании, или разрядный коэффициент должен являться функцией, зависящей от разряда (Рис 3.1.).

Рис. 3.1. Надбавка за стаж работы в компании
Три фазы темпа роста кривой соответствуют основным категориям персонала компании: низко- , средне- и высокооплачиваемый персонал. Варьируя угол графика, соответственно изменяя шаг разрядного коэффициента или разрядов, несложно соотнести компенсационную систему с организационной структурой компании и ее кадровой политикой.
Также согласно данной кривой систематизируются оклады с точки зрения внутренней гармонизации. Если в компании находятся позиции, существенно отдаленные от кривой, то есть уровень дохода сотрудника не соответствует занимаемой им позиции, необходима технология приведения уровней выплат в соответствие.
Введено внутреннее для компании понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников компании, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.
Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.
К базовому окладу добавляются надбавки.
Основная надбавка в нашей компании, выплачиваемая ежемесячно, – это надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения. На графике (рис. 3.1.) отражено отношение компании к «эксплуатации» сотрудников, где плавная кривая описывает вклад сотрудников в компанию, а шагающая – оплату роста этого вклада.
За первый год работы в компании прирост надбавки наибольший. Это обусловлено двумя причинами.
Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит компании наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей.
Во-вторых, политика компании такова, что новый сотрудник, начинающий работать в компании, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество компании и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.
Чуть меньше сил вкладывает в компанию сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что ввиду достаточно быстрого роста компании, как правило, всегда возможно.
Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.
Рост надбавки прекращается после десятого года работы в компании, когда ее величина достигает своего максимума.
Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.
Надбавка за владение иностранным языком и ученую степень в области социологии выплачивается тем позициям в отделе по работе с клиентами, где это не является прямыми требованиями к должности. Этой надбавкой руководство стимулирует клиент – и – карьер - ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знания языка или высокий профессионализм в области социологии. Именно эта область знаний является основополагающей для работы данного отдела продаж.
Стимулирование получения знаний языка сотрудниками обусловлено тем, что нередко он необходим при работе с клиентами, а также тем, что большая часть новейшей литературы в области технологий продаж рекламных возможностей появляется на английском языке и устаревает к тому моменту, когда будет переведена и издана на русском.
Надбавка за производственное поведение. Специфика бизнеса обусловливает невозможность количественно оценить усилия сотрудника, например, в объемах продаж, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому мы ориентируемся на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.
В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.
Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
В случае если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.
Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника
Среди факторов, влияющих на переменную составляющую денежных выплат, выделены следующие:
объем реализации,
объем поступления денежных средств,
объем дебиторской задолженности.
Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой компании в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач компании. Процедура изменения этих весов описана специальным регламентом.
Итак, денежное вознаграждение это – цена должности + цена поведения сотрудника + цена результатов работы подразделения + надбавка за производственное подразделение (эффективность).
Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.
Заключение
ООО «Инжиниринг Сбыт» занимается продажей и доставкой стройматериалов: щебень, песок, гравий, бетон, керамзит, кирпич, ЖБИ, изготовление нестандартных ЖБИ изделий, и других строительных материалов.
Организационная структура организации имеет следующий вид:
управляющий,
отдел исполнения – ЖБИ,
отдел исполнения – ИМ,
отдел продаж.
Среднесписочная численность работников за год составила 16 человек.
На фонд рабочего времени больше всего влияет среднесписочная численность работающих, а совсем не влияет среднее количество отработанных одним работающим дней.
Наблюдается тенденция к снижению выработки одного работающего к концу года.
Чем меньше количество дней, отработанных одним работающим, тем меньше производительность труда.
Чем выше среднечасовая выработка одного работающего, тем выше производительность труда.
Развиваясь, компания постоянно меняет свою структуру, принципы и систему оплаты труда. В какой-то момент руководству ООО «Инжиниринг Сбыт» стало ясно, что не во всех подразделениях сохраняется прежний боевой дух единой команды.
Была проведена разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализировались возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.
Для каждого вида премии разрабатывались расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализировались возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
Список литературы
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. шк., 1999.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец.-4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2004.
Горобцова Л.Б., Краюхин Г.А. и др. Экономика предприятия. Ресурсы предприятия: Учеб. Пособие. СПб.: СПбГИЭА, 2000.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Молибог Т.А. Комплексный экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации. – М.: Гуманитра. изд. центр ВЛАДОС, 2005. – 383 с.
Одегов Ю.Г., Журавлева В.П. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2002.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и направлениям.-2-е изд., перераб., доп. - М.: Минск: ИП «Экоперспектива», 2002.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.
Суша Г.З. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003. – 384 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Хрипач В.Я. Экономика предприятия. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 321 с.
Экономика предприятия / Под ред. Е.Л. Кантора. – СПб.: Питер, 2003.
Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. М.: Юристъ, 2000.
Экономика предприятия: Учеб. Пособие / Под. Ред. В.П. Попкова, Ю.В. Новикова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. № 197-ФЗ в ред. от 11.07.2006г. № 213-О // http://www.consultant.ru. Ст. 135.












2





35



Управляющий

Отдел продаж

Отдел исполнения - ЖБИ

Отдел
исполнения - ИМ

Начальник отдела

Менеджеры по продажам

Отдел доставки, гараж

Водители

Грузовые автомашины