Вам нужнакурсовая работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации

  • 28 страниц
  • 17 источников
  • Добавлена 23.04.2007
216 руб.720 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА
1.1. Проблемы экономического обоснования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
1.2. Особенности оценки эффективности проекта внедрения новой системы обучения персонала, как мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения системы управления персоналом.
ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Цель, задачи и этапы внедрения проекта
2.2. Этапы реализации проекта
2.3. Условия успешной реализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Фрагмент для ознакомления

Например, в течение года было проведено 10 программ. Средняя оценка по шкале составила 5,2. При том, что максимально возможное значение составляет 6 баллов, Kbsys=2,7/6*100=45%. Если в организации принят стандарт оценки эффективности на уровне +4, т.е. норма = 67%, то резерв повышения эффективности = 22%, за счет большего количества программ, после которых была проведена оценка эффективности и внесены соответствующие коррективы.
Шаг 3. Анализ потребностей в обучении
3.1 Анализ потребностей в организационных изменениях.
Проведение экспертных интервью.
Сбор и анализ документации.
3.2 Анализ потребностей в обучении персонала.
Сбор и анализ документации.
Проведение оценочных мероприятий.
Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.
Необходимо систематизировать условия и конкретные методы повышения эффективности профессионального обучения. Данную систему можно продемонстрировать с помощью модели, представленной на рис 5.

Рис.5. Модель выявления ресурсов эффективности программ обучения
В таблице 4 представлена контрольная карта ресурсов мотивации
Таблица 4
Контрольная карта ресурсов мотивирования

Этап Проведение обучения Организация обучения Организация труда Профессиональное обучение В начале занятия собрана информация об ожиданиях и опасениях.
Сообщено о целях обучения.
Выяснено отношение участников к целям обучения.
Тренер проявляет энтузиазм, увлеченность и энергичность, заражает положительной энергией.
Тренер хвалит за успешное выполнение сложных заданий. Цели и темы занятий согласованы с целями организации.
Цели и темы занятий согласованы с интересами персонала.
Участники заблаговременно проинформированы о целях предстоящего обучения.
Лучшие участники обучения поощряются грамотами. Карьерный рост невозможен без повышения квалификации.
Повышение квалификации является основанием для выдвижения в кадровый резерв.
Существует система надбавок за квалификацию.
Непосредственные руководители приветствуют изменения в работе обученных. Организационное научение На совещаниях поощряется высказывание «безумных» идей.
К ошибкам относятся с юмором.
Ошибки являются поводом для извлечения выводов.
Цели организационного развития знакомы сотрудникам.
Документ «Видение» находится в открытом доступе. Существует система отбора желающих участвовать в кружках качества или проектных группах.
Сдача проектов по бенчмаркингу является обязательным условием повышения квалификации.
Ведущим мастер-классов предоставляется возможность свободно планировать рабочий график. Работники привлекаются в качестве экспертов при проведении опросов.
Существует система поощрений за рацпредложения.
Инициатива поощряется путем предоставления полномочий, а не только влечет за собой увеличение ответственности.
Знание миссии и ценностей обязательно для прохождения аттестации. Корпоративное обучение Обучение партнеров и потребителей проводится с учетом выявленных потребностей.
В ходе обучения сообщается о перспективах развития организации. Установлены графики выступлений экспертов перед различными группами работников. В должностных инструкциях зафиксирован как обязательный пункт об обучении подчиненных и коллег.
Наставничество оплачивается путем премирования. 4.1 Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения.
Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.
Оценка качества программ профессионального обучения.
Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.
Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.
Оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения.
4.2 Диагностика системы управления знаниями.
Анализ эффективности процессов управления знаниями.
Выявление ресурсов развития системы управления знаниями.
Оценка надежности сохранения и доступности корпоративных знаний.
Выявление ресурсов выработки и трансляции корпоративных знаний.
Оценка объема инвестиций в создание системы электронного обучения.
4.3 Оценка элементов «научающейся организации».
Анализ эффективности процессов организационного научения.
Выявление ресурсов развития научающейся организации.
Оценка элементов корпоративной культуры, способствующих организационному научению.
Оценка мероприятий по бенчмаркингу, обучению действием и коучингу.
Оценка системы стимулирующей обратной связи.
4.4 Аудит корпоративного университета или учебного центра.
Определение типа учебного центра.
Анализ эффективности деятельности корпоративного учебного центра.
Основы реинжениринга образовательных бизнес-процессов и коррекция организационной структуры Учебного центра или Корпоративного университета.
Оценка объемов и направлений внешнего обучения.
Выявление ресурсов для проведения корпоративных исследований.
Шаг 5. Подготовка программы оптимизации.
5.1 Представление аналитического отчета.
Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.
5.2 Согласование программы оптимизации.
Вместе с описанием нынешнего состояния системы обучения отчет должен содержать рекомендации по совершенствованию процессов обучения и организационного развития:
Изменения в положениях об обучении, должностных инструкциях, формах отчетности, и т.п.
Проекты положений о создании корпоративного университета, внедрении программ «Action Learning».
Проекты о постановке систем сбалансированных или универсальных показателей, разработке моделей ключевых компетенций и корпоративных стандартов (в т.ч. образовательных)
Отметим, что шаги 2, 3, 4 могут идти параллельно, т.к. необходимую информацию можно почерпнуть из документов.
2.3. Условия успешной реализации проекта
Подводя итоги, можно отметить, что успешность реализации проекта будет зависеть от того, насколько качественно ее реализаторам удастся выполнить следующие задачи:
Заручиться согласием высшего руководства и добиться понимания важности задачи
Вовлечь в команду проекта ключевых руководителей и исполнителей
Собрать и проанализировать документацию, отражающую состояние системы обучения, а также планы развития предприятия и персонала
Провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями
Оценить социально-экономическую эффективность всей системы обучения и конкретных программ профессионального обучения.
Выявить ресурсы повышения эффективности на всех уровнях организации и проведения учебных и развивающих мероприятий.
Представить на обсуждение заинтересованных лиц аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.
Успешная реализация данного проекта позволяет выявить организационные, кадровые, материально-технические информационные ресурсы повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации на основе всесторонней и комплексной оценки всех элементов системы корпоративного обучения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ методик оценки эффективности управления персоналом (глава 2) позволил сделать вывод, что в отношении некоторых HR-инструментов и мероприятий, прямой экономический эффект посчитать невозможно. В российской практике в таком случае применяется HR-бенчмаркинг – метод оценки основанный на сравнении показателей своей компании с показателями других компаний.
Анализ существующих методик оценки эффективности обучения персонала показал, что наиболее распространенной является методика Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick,1959 г), включающая 4 уровня оценки результатов обучения: реакция, усвоение, поведение, результат. В конце начале 90-х годов Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК). При внешней простоте формулы реальная оценка результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, могут быть связаны с обстоятельствами, не имеющими отношения к обучению.
В последней главе работы разработан проект определения эффективности системы обучения персонала, как комплекс мероприятий, направленных: 1) на оценку эффективности существующих элементов системы корпоративного обучения и 2) на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы корпоративного обучения.
Предложена процедура реализации данного проекта состоящая из следующих шагов: организация проекта; оценка социально-экономической эффективности системы обучения; анализ потребностей в обучении персонала; выявление ресурсов эффективности; подготовка программы оптимизации.
На отдельных примерах продемонстрированы принципы работы предложенной методики эффективности системы обучения персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Апенько С. Эффективность системы оценки персонала.//Человек и труд, -2003, № 10
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2004.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
Васильева Ю., Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, №128 , 22 июля 2004.
Доронина О., Гордеев М., Шепелев А. Показатели эффективности управления персоналом// Управление человеческим потенциалом" -2005 г., №1
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: «Академия», 2000.
Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно – практическое пособие / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., "Дело", 2002
Магура М.И. Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.
Никитин М. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения // Управление развитием персонала". -2005 г.,№1
Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.
Оценка эффективности учебных программ. По материалам книги. М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой "Обучение персонала как конкурентное преимущество"// Управление персоналом.-2005 , № 23
Паринова А. Обучили! А как измерить результат?// Управление персоналом- 2006, №2
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Бюджет HR-департамента http://axesmg.ru. 28.07.2005.
Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., "Дело", 2002 г., с. 159.
Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., "Дело", 2002 г., с. 153.
Оценка эффективности учебных программ. По материалам книги. М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой "Обучение персонала как конкурентное преимущество"// Управление персоналом.-2005 , № 23


Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 336 с.
Ю. Васильева, Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, №128 (1168), 22 июля 2004.

Магура М.И. Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – 216 с.














2

1.Апенько С. Эффективность системы оценки персонала.//Человек и труд, -2003, № 10
2.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2004.
3.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
4.Васильева Ю., Мечта сбылась. Компании подсчитывают доходность вложений в персонал, Ведомости, №128 , 22 июля 2004.
5.Доронина О., Гордеев М., Шепелев А. Показатели эффективности управления персоналом// Управление человеческим потенциалом" -2005 г., №1
6.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: «Академия», 2000.
7.Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 1993.
8.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно – практическое пособие / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2000.
9.Кларин М.В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., "Дело", 2002
10.Магура М.И. Курбатова М.Б. Обучение персонала, как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
11.Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997.
12.Никитин М. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения // Управление развитием персонала". -2005 г.,№1
13.Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993.
14.Оценка эффективности учебных программ. По материалам книги. М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой "Обучение персонала как конкурентное преимущество"// Управление персоналом.-2005 , № 23
15.Паринова А. Обучили! А как измерить результат?// Управление персоналом- 2006, №2
16.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.
17.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Организационный аспект управления налогообложения в регионе: характеристика и некоторые направления совершенствования

Организационный аспект управления налогообложения в регионе: характеристика и некоторые направления совершенствования

Л. В. Дуканич, доктор экономических наук, доцент, начальник. кафедра "Экономическая кибернетика", Ростовский государственный университет

В статье исследуется организационный аспект проблемы управления налогообложением на региональном уровне. Проведена типологизация системы управления региональным налогообложением. Она представляет собой "надорганизацию", состоящая из формальных и неформальных организаций, соединенных посредством предписательной формы связи. Также классифицированы способы реализации координационных связей в реальных системах управления налогообложением и дана оценка их эффективности.

ОДНИМ из звеньев институциональных реформ в регионе является создание эффективной системы управления региональным налогообложением. Эмпирически были сформированы в субъектах федерации системы управления региональным налогообложением, по мнению как исследователей и практиков, не в полной мере реализуют фискальные и регулирующие цели. В большинстве случаев, не они отвечают требованиям, гибкость, ловкость, быстроту реакции и адаптации к новым условиям развития субъектов федерации.

Сложившаяся ситуация объясняется несколькими причинами. Регионы в доперестроечный период не сталкивались с проблемами налогового контроля, и они вынуждены были решать с чистого листа. Не был готов и наука. Важность и в то же время, относительно слабая проработанность организационного аспекта управления налогообложения указывает ряд авторов. Научных исследований часто ограничивается лишь установлением перечня органов управления, входящих в систему управления налогообложением, а интеграционно-координирующая части организации управления налогообложения адекватного отражения не получает, хотя в том же составе компонентов системы могут быть использованы различные организационные отношения и механизмы, которые обеспечивают эффективность различных процессов управления.

Объект анализа в данной статье выступает организационная структура управления системой регионального налогообложения, посредством которой реализуются процессы управления налогообложением на мезоуровне. Цель: выполнить вариантно-типологическую систематизацию система выше, чтобы определить тип дифференциации структуры, определить соотношение централизации и децентрализации в принятии налоговых решений.

Узнать стоимость работы