Разработка проекта мероприятий по снижению коммерческих рисков корпорации.

Когда выявлены все сценарии, их необходимо ранжировать по степени их влияния на финансовые результаты деятельности корпорации. Для этой цели используется метод анализа иерархий. Метод заключается в последовательной обработке суждений группы экспертов по парным сравнениям. Особенностью метода анализа иерархий является возможность получения ранжированных оценок сценариев с точки зрения увеличения прибыли предприятия с конкретным обоснованием выбора, а также распределение всех остальных сценариев по приоритетности.
В дипломном исследовании все сценарии проанализированы с помощью метода анализа иерархий с позиции их влияния на два выбранных финансовых показателя: издержки и выручку. Такой подход помогает выделить влияние каждого из сценариев на доходную и затратную части денежных потоков предприятия. Получаемая в итоге интегральная оценка может быть интерпретирована как степень влияния выделенных сценариев на прибыль предприятия и, таким образом, позволяет количественно измерить влияние сценариев на финансовые результаты корпорации.
Для достижения этой цели, по мнению экспертов, первым шагом является оценка веса выбранных критериев. Эксперты оценивали по десятибалльной шкале важность одного критерия по отношению к другому на прогнозируемый период времени (W1/W2).
Собственный вектор Wi определяется как среднегеометрическое из полученных средних оценок экспертов для каждого из критериев и характеризует преобладание одного критерия над остальными: Wi = (1( (W1/W2) (...( (W1/Wn))1/n
Значения полученных нормализованных собственных векторов могут быть интерпретированы как веса критериев при дальнейшем расчете вклада каждого из них в общий финансовый результат корпорации и рассчитываются как:

Для корпорации «Роберт Бош», учитывая стратегию предприятия (удержание позиций на рынке, сохранение рыночной доли), получены следующие оценки весов критериев (табл.2). Вес выручки (66%) почти в два раза превышает вес издержек (34%).
Таблица 2 – Определение веса критерия
Критерии Выручка
Издержки
Собственный вектор Нормализованный собственный вектор Выручка 1 1,94 (W1/W2) 1,39
0,66
Издержки 0,52
(W2/W1) 1
0,72
0,34
Сумма 2,11 1
Следующим шагом является проведение опроса экспертов по степени влияния каждого из сценариев на выручку и издержки корпорации. Опрос среди экспертов проводится в следующей форме: какова значимость одного сценария по отношению к другому с точки зрения влияния на определенный критерий – выручку или издержки предприятия? Оценки экспертов заносятся в отдельную таблицу по каждому критерию. Нормализованные собственные вектора могут быть интерпретированы как веса соответствующих сценариев в их влиянии на увеличение выручки корпорации или снижение его издержек.
Полученные результаты влияния сценариев сначала на выручку, затем на издержки предприятия позволяют определить интегральную оценку, по которой сценарии можно ранжировать по их влиянию на финансовые результаты корпорации.
Интегральная оценка сценария = вес критерия «выручка» ( вес сценария по влиянию на увеличение выручки + вес критерия «издержки» ( вес сценария по влиянию на снижение издержек
В рамках апробации методики на корпорации «Роберт Бош» в дипломном исследования получены следующие результаты (табл.3).
Таблица 3 – Интегральное ранжирование сценариев
Сценарии Критерии Интегральная оценка сценариев компании воздействие на выручку воздействие на издержки численное значение вектора приоритета 0,66 0,34 Управление финансами
компании 0,047 0,378 0,160 Совершенствование системы управления 0,070 0,260 0,135 Использование улучшения
отраслевой конъюнктуры 0,261 0,116 0,212 Использование возможностей финансовой среды 0,069 0,194 0,112 Использование маркетинговых возможностей 0,553 0,051 0,382
Таким образом, с точки зрения влияния на прибыль лучшим сценарием является использование маркетинговых возможностей (ранг 38,2). Экономический эффект от каждого сценария получается реализацией действий, предполагаемых в каждом сценарии по минимизации коммерческих рисков с учётом затрат на их проведение. Собственный вектор действий является конечным результатом анализа влияния всех действий данного сценария на прибыль корпорации. Ранг влияния действия на прибыль равен произведению собственного вектора действия на ранг сценария, которому принадлежит данное действие.
Процент прироста прибыли от реализации конкретного действия = (N ( Ri)/Rср,
где Rср – действие со средним рангом;
Ri – ранг влияния действия на прибыль, который рассчитывался как произведение собственного вектора действия на ранг сценария, полученный методом анализа иерархий;
N – прирост чистой прибыли для действия со средним рангом, в процентах. Для расчета результата по анализируемому корпорации данное значение принято равным 8%, исходя из ожидаемого среднего темпа прироста чистой прибыли, заложенного в отчётах компании.
В результате расчета прироста прибыли, приносимого каждым сценарием, получены следующие данные ранжирования сценариев по их влиянию на прибыль корпорации (рис.3).

1 – Использование маркетинговых возможностей – 15,16%.
2 – Использование улучшения отраслевой конъюнктуры – 8,81%.
3 – Управление финансами компании – 7,2%.
4 – Совершенствование системы управления – 6,31%.
5 – Использование возможностей финансовой среды – 4,39%.
Рисунок 3 - Экономический эффект от сценариев

После определения возможных сценариев развития корпорации и их ранжирования составляется матрица рисков – графическое и текстовое описание рисков, свойственных каждому сценарию. По одной стороне такой матрицы указывается значимость риска, а по другой – вероятность его возникновения (рис.4).

Рисунок 4. Матрица рисков.

Критическая граница терпимости к риску представляет собой утолщенную линию на матрице рисков. Она отделяет риски, которые могут привести к провалу данного сценария, от рисков, которые не представляют опасности в данный момент времени. Граница толерантности может меняться в зависимости от отношения руководства к рискам. При выборе определённого сценария предприятию предстоит бороться, прежде всего, с наиболее опасными рисками, лежащими за критической чертой. Задача руководства корпорации перевести такие риски в зону терпимости. В этом случае руководство предприятия будет выбирать такие действия, свойственные конкретному сценарию, которые по рангу перекрывали бы влияние отрицательных факторов.
В заключение разрабатывается план действий по нейтрализации наиболее опасных рисков, свойственных выбранному сценарию, либо путём их уменьшения, либо передачи. Задача корпорации заключается в уменьшении вероятности наступления наиболее опасных рисков или в снижении потерь от их наступления. Рабочая группа должна обратить внимание на соотношение выгод от проведения операций по нейтрализации рисков с их затратами. Также необходимо учитывать, что снижение рисков данного сценария может привести к потере доходности по сценарию, а следовательно, уменьшению его привлекательности. По результатам данного этапа оценивается, все ли необходимые меры приняты, изменились ли риски по сравнению с предыдущим значением, достигнуты ли цели предприятия.
Таким образом, на основе проведённых исследований и полученных результатов можно сделать следующие выводы.
Проведённый анализ причин возникновения рисков и процесса их управления выявил, что неопределённость как основной источник риска связана с непредсказуемостью внешней среды и развитием рыночной ситуации, неточностью или нехваткой информации, конъюнктурой рынка, некорректностью поведения конкурентов и т.д.
Определено, что у руководства любого корпорации возникает необходимость разработки системы мер, которые максимально снижали бы воздействие рисков на предприятие и обеспечивали его устойчивое развитие. Для решения этой задачи исследована процедура управления рисками предприятия. Показано, что основу процесса управления рисками составляет построение рискографии предприятия, которая позволяет классифицировать риски по определённым критериям и группам, выявить наиболее значимые в данный момент, определить причины того или иного риска и негативные последствия от его наступления. Изучение этапа контроля позволило подсчитать издержки от проведения мероприятий по минимизации и профилактике рисков: прямые и скрытые.
Исследована на основе статистического и хронологического материала история развития риск-менеджмента в России. Выявлены факторы, являющиеся причинами рисков на этапе становления риск-менеджмента и в настоящее время для отечественных предприятий.
Предложены методические положения по организации построения системы управления рисками корпорации, которые послужили основой для разработки алгоритма процесса управления коммерческими рисками.
Показано, что сценарный метод является на сегодняшний день одним из эффективных методов стратегического анализа и управления рисками, так как позволяет выявить весь спектр проблем, стоящих перед корпорацией, определить наиболее значимые из них, провести сравнительный анализ выбранных сценариев на единой основе – с точки зрения их последствий для предприятия.
Исследованы возможности применения сценарного планирования на основе анализа основных коммерческих рисков предприятий, препятствующих реализации их стратегии и достижению целей предприятий. Приведены возможные сценарии ликвидации коммерческих рисков.
Разработана методика, позволяющая выявить положительные и отрицательные факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование и процесс достижения поставленных целей. Предложен механизм ранжирования факторов, основу которого составляет экспертная оценка частоты реализации фактора и степень его важности для корпорации в анализируемый период. Ранжирование факторов является основой для построения матрицы возможных направлений деятельности предприятий. Построенная матрица необходима для определения основных сценариев развития корпорации.
7. Предложена методика ранжирования выявленных сценариев развития корпорации по их влиянию на финансовые результаты деятельности предприятия, используя метод анализа иерархий. Исследовано влияние каждого сценария на прибыль корпорации, что позволяет руководству корпорации иметь полную картину не только обо всех сценариях его развития с точки зрения минимизации рисков предприятия, но и оценить финансовую выгоду, которую оно получит от каждого сценария.
8. Показано, что построение матрицы рисков для каждого сценария позволяет разделить риски на допустимые и критические для предприятия. Проведённая граница толерантности служит чертой, которая выявляет риски, требующие немедленного реагирования со стороны корпорации.
9. Разработанные методические положения по принятию эффективных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, написанию сценариев развития предприятия применяются на корпорации «Роберт Бош» в настоящее время. Величина экономического эффекта от внедрения лучшего сценария составляет прирост прибыли в 15,16 %, от менее привлекательного – 4,39 %. Соответственно, выполненное научное исследование при внедрении является экономически эффективным при любом из предложенных сценариев.
Вывод:
Таким образом, в ходе дипломного исследования предложено решение актуальной задачи разработки и применения метода сценарного планирования для управления коммерческими рисками предприятия на представительном примере корпорации в пищевой промышленности.
Решение этой задачи имеет важное социальное и экономическое значение для обеспечения экономической результативности деятельности предприятий и достижения их целей в условиях нестабильной внешней среды.
3.3. Оценка рисков корпорации ООО «Роберт Бош».
3.3.1. Анализ финансовой устойчивости.
Уровень текущей платежеспособности и финансовой устойчивости зависит от степени обеспеченности запасов источниками формирования.

Таблица 7. Анализ финансовой устойчивости абсолютные показатели.
Показатели 2005 г.
(тыс. руб.) 2006 г.
(тыс. руб.) 1. Источники собственных средств 3875 4726 2. Внеоборотные активы 2307 2290 3. Наличие собственных средств 1568 2436 4. Долгосрочные кредиты и займы - - 5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников 1568 2436 6. Краткосрочные кредиты и займы 30235 41752 7. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат 31803 44188 8. Общая величина запасов и затрат 8583 13348 9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (Е) -7015 -10912 10. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат () -7015 -10912 11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины источников средств для формирования запасов и затрат() +23220 +30840 12. Трехкомпонентный показатель
Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, которые определяются в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.
Анализ трехкомпонентного показателя показал, что финансовое положение предприятия, как на конец, так и на начало года является неустойчивым. Для формирования запасов и затрат предприятия не достаточно имеющихся в наличии собственных средств. Долгосрочные кредиты и займы отсутствуют. Следовательно, источником формирования запасов и затрат являются краткосрочные кредиты и займы, что свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии.
Показатели финансовой устойчивости характеризуют структуру используемого капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития.
Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способности организации погасить долгосрочные обязательства.
Показатели:
1. Коэффициент автономии характеризует, в какой степени используемые организацией активы сформированы за счет собственного капитала.
где
- коэффициент автономии,
- собственный капитал,
- активы


2. Коэффициент заемного капитала (Леверидж) отражает долю заемных средств в источниках финансирования.
, где
- коэффициент заемного капитала,
- привлеченный капитал
=

3. Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени организация зависит от внешних источников финансирования, то есть, сколько заемных средств привлекла организация на один рубль собственного капитала, показывает также меру способности организации, ликвидировав свои активы полностью погасить кредиторскую задолженность за счет активов.
, где
- коэффициент финансовой зависимости,
ЗС – заемные средства,


4. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости показывает степень независимости организации от заемных источников финансирования.
, где
- коэффициент долгосрочной финансовой независимости,
ДЗС – долгосрочные заемные средства


5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости организации.
, где
- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами,
СОС - собственные оборотные средства,
ОА - оборотные активы
=

6. Коэффициент маневренности показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства в общей сумме собственного капитала организации.
, где
- коэффициент маневренности
=

Как видно из табл. 5 коэффициент автономии ниже нормы, как на начало, так и на конец периода, при чем отклонение от нормы возросло еще больше в течение года. Это означает, что активы предприятия в основном сформированы не за счет собственных средств.
Коэффициент заемного капитала превышает максимально допустимое значение и при этом наблюдается рост показателя в динамике. Это означает, что доля заемных средств в источниках финансирования растет при одновременном снижении доли собственных средств. Это является отрицательным признаком.
Таблица 8. Динамика показателей финансовой устойчивости.
Коэффициенты Норматив 2005 г. 2006 г. Отклонение За периоды От норматива На начало года На конец года Более 0,5 0,114 0,102 -0,012 -0,386 -0,398 Менее 0,5 0,886 0,898 +0,012 +0,386 +0,398 Менее 0,7 7,8 8,8 +1 +7,1 +8,1 - 0,114 0,102 -0,012 - - Более 0,1 0,049 0,055 +0,006 -0,051 -0,045 0,2-0,5 0,4 0,5 +0,1 - -
Коэффициент финансовой зависимости вырос в течение отчетного периода. Наблюдается превышение максимально допустимого значения коэффициента, как в начале, так и в конце периода. На конец периода коэффициент в 13 раз превышал норму. Это говорит о высокой степени зависимости организации от внешних источников финансирования и, как следствие, о потере финансовой устойчивости.
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости имеет отрицательную динамику, что означает снижение степени независимости организации от заемных источников финансирования.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в течение анализируемого периода незначительно увеличился, но остался на уровне ниже нормы. Это свидетельствует о стабильном недостатке собственных оборотных средств, необходимых для обеспечения финансовой устойчивости.
Коэффициент маневренности, как на начало, так и на конец 2006 года в норме. Это значит, что доля собственных оборотных средств в общей сумме собственного капитала организации выросла. Эти изменения способствуют увеличению возможности финансового маневрирования фирмы.
3.3.2. Анализ деловой активности.
Анализ деловой активности характеризует эффективность текущей деятельности предприятия и связан с результативностью использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, а также с показателями оборачиваемости.
Существует 2 способа оценки оборачиваемости:
Через расчет количества оборотов;
Через определение периода времени, в течение, которого происходит оборот активов.
Данные показатели идентичны, но выражены в разных единицах измерения: в разах и в днях.
Основными показателями, характеризующими деловую активность, являются:
Коэффициент общей оборачиваемости активов, который измеряет оборачиваемость средств, вложенных в активы и показывает, эффективно ли используются активы для получения дохода и прибыли.
, где
- коэффициент общей оборачиваемости активов,
В – выручка от продаж,
- среднегодовые активы.
тыс. руб.
тыс. руб.
об.
об.
Коэффициент оборачиваемости запасов показывает скорость реализации запасов.
, где
- коэффициент оборачиваемости запасов,
С- себестоимость,
- среднегодовая стоимость запасов.
тыс. руб.
тыс. руб.
об.
об.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в год взыскивается дебиторская задолженность.
, где
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,
- среднегодовая сумма дебиторской задолженности.
тыс. руб.
тыс. руб.
об.
об.
Время обращения дебиторской задолженности характеризует средний период необходимый для взыскания дебиторской задолженности.
, где
время обращения дебиторской задолженности,
Дн – количество дней в году.
дней
дней
Средний возраст запасов характеризует, как долго содержались в запасах деньги.
, где
- средний возраст запасов.
дней
дней
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала характеризует скорость оборота всех оборотных ресурсов, т.е. сколько выручки приносит рубль оборотных активов.
, где
- коэффициент оборачиваемости оборотного капитала,
- средняя сумма оборотных активов.
тыс. руб.
тыс. руб.
об.
об.

Таблица 9. Динамика показателей оборачиваемости.
Показатель 2005 г. 2006 г. Изменение (+;-) (об.) 3,55 2,05 -1,5 (об.) 21,22 11,87 -9,35 (об.) 8,51 6,56 -1,95 (дни) 42,3 54,88 +12,58 (дни) 16,97 30,33 +13,36 (об.) 3,92 2,17 -1,75
Коэффициент общей оборачиваемости активов сократился в отчетном периоде на 1,5 об. (с 3,55 об. по 2,05 об.), что говорит о снижении эффективности использования активов для получения выручки.
Коэффициент оборачиваемости запасов также сократился на 9,35 об. (с 21,22 об. по 11,87 об.). Средний возраст запасов увеличился на 13,36 дней (с 16,97 до 30,33 дней). Это свидетельствует о замедлении скорости реализации запасов.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности уменьшился на 1,95 об. (с 8,51 об. до 6,56 об.). Соответственно средний период необходимый для взыскания дебиторской задолженности увеличился на 12,58 дней и составил в отчетном году 54,88 дней. Это свидетельствует о расширении коммерческого кредита, предоставляемого предприятием и несвоевременном взыскании задолженности.
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала также сократился на 1,75 об. (с 3,92 об. до 2,17 об.), что свидетельствует об уменьшении выручки в расчете на 1 рубль оборотных активов.
Вывод:
Наблюдаемое уменьшение коэффициентов оборачиваемости в отчетном году является отрицательной тенденцией, означающей общее снижение деловой активности предприятия.
Заключение
Риск-менеджмент — специфическая область корпоративного менеджмента, требующая знаний в области теории организации, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и т. д.
Корпоративный риск-менеджмент — это особый вид деятельности, направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результаты деятельности компании, реализации проекта. Риск-менеджмент — новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.
В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая специальные расчеты.
В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур — оценки рисков проекта и управления проектными рисками.
Характеризуя в целом весь арсенал методов управления рисками проекта, необходимо подчеркнуть их конкретную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и проранжировать факторы рисков, но и смоделировать процесс реализации проекта, оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций, подобрать методы минимизации их воздействия или предложить компенсирующие риски мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических параметров проекта в ходе его осуществления, и наконец, скорректировать их изменение в нужном направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, но и повышает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта (администратора) или команды с его участием.
Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления — федеральном, региональном и местном.
При анализе структуры баланса ООО «Роберт Бош» положительными признаками являются:
Валюта баланса увеличилась в конце отчетного периода по сравнению с началом;
Доля оборотных активов в структуре имущества предприятия превышает долю внеоборотных активов, как на начало, так и на конец 2005 года;
Увеличение запасов, как в абсолютном, так и в относительном выражении;
Рост краткосрочных финансовых вложений.
Отрицательными моментами являются следующие признаки:
Заемный капитал превышает собственный как в абсолютном, так и в относительном выражении;
Прироста кредиторской задолженности одновременно с сокращением дебиторской;
Доля денежных средств на счетах и в кассе ниже 10% от суммы оборотного капитала.
Таким образом, в ходе дипломного исследования предложено решение актуальной задачи разработки и применения метода сценарного планирования для управления коммерческими рисками предприятия на представительном примере корпорации в пищевой промышленности.
Решение этой задачи имеет важное социальное и экономическое значение для обеспечения экономической результативности деятельности предприятий и достижения их целей в условиях нестабильной внешней среды.

Список используемой литературы
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2004.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2005.
Колчина Н. В., Поляк Г. Б., Павлова Л. П. Финансы предприятий. М., 2005.
Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. М., 2006.
Финансовый учет / Под ред. проф. В. Г. Гетьмана. М.: Финансы и статистика, 2004.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т 1и2. – К,: Ника-Центр, 2003
Мокий М.С. и др. Экономика предприятия.: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006
Кондратова И. Г. Основы управленческого учета : Учеб. Пособие. - М.: "Финансы и статистика", 2006
Экономика предприятия: Учебник под ред. О.И. Волкова -М.:ИНФРА -М, 2004
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2005.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Е.С.Стояновой.- 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-656с.
Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / под ред. акад. Г.Б.Поляка.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004.-527с.
Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2003.-496с.
Ильин А.И., Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2005. – 312с.
Финансы предприятий. Учебник для ВУЗов под редакцией Н.С.Колчиной. Москва, «Юнита-Дана», 2004г.
Экономика предприятия. Учебник под редакцией Н.А.Сафронова. Москва, «Юристъ», 2004г.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638 с.
Абрамов С.И. Инвестирование. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.-440 с.
Бочаров В.В. Инвестиции. - СПб.: Питер, 2004. - 288 с: ил. - (Серия «Учебники для вузов»),
Доронина Н.Г., Ссмилютина П.Г. Государство и регулирование инвестиций. - М.: ООО «Городсц - издат», 2003. - 272 с.
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: Учебник для ну зов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, "2003.-542 с.
Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. - СПб: Питер, 2004. - 448 с: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).
www.bosh.ru

Колчина Н. В., Поляк Г. Б., Павлова Л. П. Финансы предприятий. М., 2005.

Колчина Н. В., Поляк Г. Б., Павлова Л. П. Финансы предприятий. М., 2005.

Ильин А.И., Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2005. – 32с.

Ильин А.И., Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2005. – 123с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Е.С.Стояновой.- 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-656с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Е.С.Стояновой.- 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-56с.

Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2003.-46с.

www.logistika.spb.ru
www.insur-info.ru
www.cmcons.ru
www.financepress.ru
www.financepress.ru
www.bosh.ru

www.bosh.ru

www.bosh.ru

www.bosh.ru

Экономика предприятия. Учебник под редакцией Н.А.Сафронова. Москва, «Юристъ», 2004г.













73





1) ZF Системы управления ГмбХ (50% Бош)2) Разработки в области электронных автомобильных систем

Бензиновые системы (GS)

Дизельные системы (DS)

Кузовное оборудование (CS)

Электрические машины (EB)

Мультимедийные системы для автомобилей (CM)

Автомобильная электроника (AE)

ZF Системы управления1)

Торговля автомобильной техникой (AA)

Bosch Engineering GmbH2)

Электрические приводы и управляющие устройства, гидравлика, пневматика

Упаковочные машины и линии для пищевой и фармацевтической промышленностей

1) Bosch Rexroth AG (100% Бош)2) Соглашение о продаже в марте 2005

Bosch Rexroth1)

Упаковочная техника (PA)

Технология металлов

Изделия из литой и высококачественной стали2)



Электроинструменты (EW)

Электроинструменты для промышленности и для работы по дому, комплектующие изделия, садовый инвентарь

Термотехника (ТТ)

Приборы для отопления и нагрева воды,
системы автоматического регулирования и управления

Бытовая техника1)

Электрические плиты, кухонные комбайны, стиральные машины, пылесосы, холодильники и т.д.

Системы безопасности 2)

1) BSH Бытовая техника BOSCH и Siemens GmbH (50% BOSCH)
2) Системы безопасности BOSCH GmbH (100% BOSCH)


Автоматические устройства пожарной и охранной сигнализации, системы видеонаблюдения, системы входного контроля

Концерн BOSCH
Оборот: 42 млрд. евро
Число сотрудников
на 01.01.2006: 250 500

Автомобильная
техника
Оборот: 26,4 млрд. евро

Промышленная
техника
Оборот: 5,7 млрд. евро

Товары широкого потребления и строительная техника
Оборот: 9,9 млрд. евро


Руководитель службы «Корпоративный маркетинг и связи с общественностью»

Региональный внутренний аудитор и менеджер по информационной информации

Региональный директор движения CIP - модераторов

Личный ассистент

Финансовый директор

Отдел комплектующих для автомобильного производства
Директор по продажам направления 1

Директор по продажам направления 2 и т.д.

Сервисный центр

Бухгалтерия

Отдел
Блаупункт
Blaupunkt

Генеральный директор

Заместитель генерального директора / Региональный директор по продажам комплектующих для автомобильного производства

Отдел электро-инструментов

Региональный директор по продажам

Отдел автомобильные запчасти
Региональный директор по продажам

Отдел по работе с персоналом

Отдел финансового контролинга

Адмиистративно-хозяйственный
отдел

Отдел информационных технологий

Служба заказов,
продаж

Служба заказов,
продаж

Служба маркетинга

Служба маркетинга

Сервисный центр

Отдел
Термотехники
Junkers

Отдел
логистика

Отдел
системы безопасности