Вам нужна дипломная работа?
Интересует Экономика?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Разработка стратегии развития предприятия

  • 96 страниц
  • 26 источников
  • Добавлена 21.05.2007
990 руб. 3 300 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение
1. Методические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1. Определение понятия стратегии развития предприятия
1.2 Этапы и элементы стратегии развития предприятия
1.3.Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии предприятия
2.Стратегия развития предприятий черной металлургии
2.1 Характеристика горнодобывающей промышленности России
2.2 Несовершенная конкуренция на российском рынке железорудного сырья и ее последствия
3. Экономическая характеристика ОАО «Карельский окатыш»
3.1. Структура предприятия
3.2. Характеристика производимой продукции
3.3. Экономические результаты в отчетном периоде
3.4. Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия
3.4. Рыночные позиции предприятия
4. Формирование стратегии развития ОАО Карельский окатыш
4.1. Предложения по развитию сбытового стратегического менеджмента
4.2 Предложения по развитию производственной стратегии менеджмента
Заключение
Список использованной литературы
Фрагмент для ознакомления

Weaknesses (слабые стороны) Threats (угрозы) 1.Руда Костомукшского месторождения имеет невысокое содержание «Fe».
2.Издержки малого градообразующего предприятия: сложность подбора квалифицированных кадров, миграция населения из города при достижении льготного пенсионного возраста.
3.Близость границы определяет увеличение экспортной составляющей реализации продукции (Финляндия), а проникновение на новые зарубежные рынки связано с дополнительными затратами).
4.Отдаленность от крупных промышленных предприятий создает определенные трудности в снабжении расходными материалами, деталями, агрегатами и др. товарами для производственных нужд.
5.Отдаленность от российских металлургических предприятий – потенциальных потребителей сырья, увеличивает затраты на перевозку, что негативно отражается на прибыли или делает реализацию нерентабельной.
6.Проблемы с решением вопросов по увеличению оборачиваемости оборотных средств. 1.Повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергии. (Производство железорудных окатышей – энергоемкое производство).
2.Монополизационные процессы в отрасли, отмеченные в 1-м полугодии 2005 г.
3.Предоставление зарубежным производителям аналогичного сырья льгот в текущем году. (Полтавский ГОК при поставках сырья применяет внутрироссийские ж/д тарифы).
4.Значительный разрыв в ценах внутреннего и внешнего рынков.
5.Изменение валютного законодательства, нестабильность валютного курса.
6Слабый приток квалифицированных и опытных рабочих кадров – горняков по причине Севера, дорогого жилья и т.д. взамен выбывших.
7.Ужесточение налогообложения. Ориентируясь на процедуры стратегического планирования, необходимо определить конкурентные преимущества предприятия в сравнении с другими аналогичными производственными структурами, имеющимися в горно-добывающей отрасли Российской Федерации:











Рисунок 4.6 - Объекты управления, учета и анализа
Одной из важнейших функции стратегического планирования является реализация гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов с применением управленческого анализа.
Суть его заключается в обеспечении контроля за рациональностью функционирования всего предприятия по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобильности текущих внутрипроизводственных резервов, влияющих на повышение затрат производства всей продукции предприятия, в первую очередь железорудных окатышей, рост доходности производства.
Представленная система объектов управления, учета и анализа при реализации на ОАО Карельский окатыш позволит обеспечить систему управления необходимыми данными и принять эффективные управленческие решения в области затрат.
Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей акционерного общества, на оценку текущего состояния бизнеса, выявления стратегических проблем.
Считаю, что проведение такого анализа определяется необходимостью рядом факторов:
- являясь важным этапом управленческого цикла такой анализ необходим при разработке стратегии развития ОАО Карельский окатыш и в целом реализации эффективного менеджмента;
- он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции и рейтингов;
управленческий анализ поможет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации, внутренних возможностей предприятия к изменению условий внешней среды.
Для обеспечения обратной связи о результатах использования полученной информации иерархию обратной связи, показывающую, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму предоставляемых данных.






















Объектом анализа затрат может быть:
- весь объем произведенной продукции;
- объем реализованной продукции;
- отдельные технологические процессы;
- окатыши железорудные с различными параметрами;
- отдельные технологические процессы;
- отдельные виды производства.
Относительная экономия на условно-постоянных затратах может быть определена по формуле:
Тпр х П с
Эп = --------------
100
Эп – экономия условно-постоянных затрат;
Тпр - сумма условно-постоянных затрат в базисном году;
П с - темп прироста товарной продукции по сравнению с базисным годом, %.
Введение в практику управленческого анализа послужит основанием для построения модели системной зависимости «ЦЕНА – ОБЪЕМ – ПРИБЫЛЬ».
Для этого можно использовать лишь 2 показателя: изменение цены и норма маржинальной прибыли. Что позволит рассчитать на сколько увеличится или уменьшится выручка (объем продаж) без снижения общей прибыли при росте цен или их снижении и неизменности постоянных затрат. Достоинство: снижение трудоемкости расчетов и очевидность результата. На единицу произведенной продукции удельная маржинальная прибыль равна:
МП уд = Ц – Перед, где
МП уд - удельная маржинальная прибыль;
Ц – цена продукции;
Перед – переменные затраты на единицу продукции.

Важное значение в стратегическом управлении предприятием и играет логистика. Она включает поступление и складирование изделий от сырья до доставки потребителю. Логистика базируется на реализации ряда управленческих функции, необходимость в полной мере обеспечить их реализацию, ставит одну из важных задач перед ОАО Карельский окатыш – активизация деятельности и удовлетворение в полной мере стратегическим целям предприятия путем создания функциональных подразделений в управлении с самостоятельными задачами:


- Планирование и контроль сырья
- Планирование производства
- Анализ закупок и обеспеченности сырьем
- Осуществление закупок
- Обработка заявок
- Получение товаров
- Операции с транспортными средствами
- Складирование, регулирование запасов
- Перемещение сырья по территории ОАО
- Поток извне
- Распоряжение избытками
- Запас готовой продукции
- Размещение на складе
- Доставка за пределами предприятия
- Операции с транспортными средствами
- Доработка продукции согласно договорам
- Гарантия исполнения обязательств
- Взаимодействие с транспортными структурами

Рисунок 4.8 - Задачи управления
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, «разработка стратегии ОАО Карельский окатыш базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия. Поскольку ОАО Карельский окатыш выпускает стандартизированную продукцию, то товарные стратегии позволят руководству определить и в дальнейшем конкретизировать задачи, развивающие стратегию товара.


Рис. 4.9 - Стратегия товара

Существующие Новые



Существующие Внедрение на рынок
Низкая степень риска Развитие товара
Средняя степень риска
Новые Расширение рынка
Средняя степень риска Диверсификация
Высокая степень риска Рисунок 4.10 - Матрица Ансоффа
Вывод: Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности ОАО Карельский окатыш. В конечном счете, именно они окажут решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. Помимо внешних факторов, усложняющих эффективную реализацию продукции, необходимо проводить мероприятия по совершенствованию процесса управлением предприятия, проведение его реструктуризации, продолжать работу по разведке и разработке нового месторождения руды. Использовать экономические методы для повышения рентабельности производства:
- снижение затрат;
- освоение новых рынков;
- укрепление позиций на действующих рынках;
- своевременная подготовка кадров;
- реализация программы повышения конкурентных преимуществ;
- изучение конкурентов для ослабления их позиций;
- проведение последовательной работы, направленной на снижение стоимости
- факторов производства.
Для последовательной работы определенную роль для предприятия играет система стратегического контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности предприятия и необходимости корректирующих действий. Система контроля может содержать четыре ступени действий: - установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; - создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; - сравнение реального функционирования с установленными целями; - оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. Типы контроля могут быть разными.
Таблица 4.7 - Типы контрольных систем и их содержание
Типы контроля Рыночный По выходу Бюрократический Со стороны коллектива Контролирумые характеристики Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты предприятия Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация Нормы Результаты Социальная ответственность Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение предприятия, достаточно объективны и используемые показатели. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы предприятия, что важно для диверсификации. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций.
Контроль по индивидуальным результатам проводился на всех уровнях - высших менеджеров, сбытовиков, производственников и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при кол коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Предприятием эффективно использовались бюджеты, т.е. собрание правил распределения ресурсов. Они позволили установить определенные ограничения, не допускающие конфликтов между отделениями и функциональными органами. На предприятии стабильно работает система контроля, основанная на основных функциях деятельности ОАО Карельский окатыш.
Таблица 4.8 - Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности ОАО Карельский окатыш
Функция Тип структуры  Главный тип контроля Производство Узкая, централизованная  Контроль по выходу (например, издержек) Управление материалами Плоская, централизованная Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки) НИОКР Плоская, децентрализованная Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура) Маркетинг  Плоская, децентрализованная Контроль по выходу (например, продаж) Учет / финансы Узкая, децентрализованная Бюрократический (например, бюджеты)  Персонал Плоская, централизов. Бюрократичес. (например, стандартизация) От выбора стратегического направления в планировании использовались различные системы контроля.
Таблица 4.9 - Использование систем контроля при различных стратегиях
Стратегия Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Целесообразная система управления Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная Продуктовая, дивизиональная, матричная Линейно-функциональная Контроль по выходу Большое использование (например, контроль издержек)  Некоторые использования (например, контроль качества) Некоторые использования (например, по издержкам и качеству) Бюрократический контроль Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)  Большое использование (например, правила, бюджеты)  Некоторые использования (например, бюджеты)  Контроль со стороны коллектива Малое использование (например, по качеству или циклам) Большое использование (например, нормы и культура) Большое использование (например, нормы и культура)
Также значительную роль в успешном стратегическом планировании играет четко отлаженная система управленческого учета, позволяющая оценить финансово-хозяйственную деятельность компании.








Рис. 4.11 - Основные компоненты, определяющие стратегию ОАО Карельский окатыш
Заключение
Выполненная работа позволяет сформулировать следующие результаты.
Предприятием ОАО «Карельский окатыш» на постоянно основе используется стратегический менеджмент для разработки производственной программы, определении сбытовой политики, повышении роли мотивации персонала, а также при решении вопросов общественного характера как градообразующего предприятия и одного из основных налогоплательщиков территориального бюджета.
Освоение нового оборудования способствует решению вопросов по позиционированию товар на рынке, т.е. созданию конкурентных преимуществ за счет гибкого варьирования химического состава железорудных окатышей, востребованного различными производителями.
Стратегия менеджмента и систематический анализ выполнения поставленных задач позволили завоевать прочные рынки сбыта, что в свою очередь является основой формирования объемов производства. Стимулирует поиски путей снижения затрат на производство продукции, а именно за счет технического перевооружения основных цехов предприятия и проведения процессов замены карьерного оборудования, обжиговых машин, отдельных элементов дробильной техники.
С целью стимулирования роли человеческого фактора в увеличении объемов производства на предприятии разработана «Программа мотивации персонала и оптимизации его численности», являясь составной программой стратегического менеджмента, и позволяет обеспечить дифференцированный подход к оплате труда работников предприятия. При заключении контрактов у специалистов основных производств заработная плата составляет в среднем 45 тыс. руб.
Предприятие последовательно реализует программу разработки Корпангского месторождения железной руды и прокладки к нему подъездных путей, с тем, чтобы увеличить объем добычи руды и удовлетворить возрастающие запросы зарубежных и отечественных потребителей железорудного сырья.
Активное использование стратегического менеджмента позволяет ОАО «Карельский окатыш» вот уже свыше пяти лет оставаться рентабельным предприятием и удерживать лидирующие позиции среди предприятий горно-добывающей отрасли, имея дипломы «Лучший экспортер России 2003 г.» (по предприятиям черной металлургии).
Возможности стратегического менеджмента постоянно расширяются. В апреле 2007 г. компания «Северсталь-ресурс» создала управление риск-менеджмента и внутреннего контроля, что также распространяется на все предприятия дивизиона. Перспектива указанного управления связана с решением следующих вопросов:
- построением, последующим анализом и оценкой комплексной системы управления рисками. Выявление и анализом факторов и событий, способствующих созданию рисковых ситуаций;
- содействия менеджменту в разработке мероприятий, позволяющих оптимизировать или повысить эффективность бизнес-процессов;
- участия в разработке внутренних нормативных документов предприятия:
- проведение анализа и разработки организационно-функциональной модели предприятия.

Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями и доп. на 03.06.2006).
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.2004 № 209-ФЗ.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство Питер", 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995
5. Герчикова И.Н. Маркетинг Методические рекомендации по организации маркетингового исследования: в 2-х частях. Часть 1.- М.: 1991.
6. Глисин Ф. Деятельность базовых промышленных предприятий// Экономист.- 2004 - № 4.
7. Добрыднев С.И. Генетический анализ продукта//Маркетинг в России и за рубежом.- 2005 - № 3.
8. До сих пор в России бизнес мало зависел от эффективности управления. Отсюда отсутствие вкуса к хорошей и потому дорогой информации.// Секрет фирмы.- 2003 - № 2.
9. Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект), М.: ИНФРА-М.- 1997.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Бизнес-книга, 1995.
11. Козырев В. М. Основы современной экономики: Учебник.- 3-е изд. перераб.и доп.- М.: Финансы и статистика, 2005.
12. Клепач А. Закат ценовой конкуренции//Эксперт.- 2004.- № 13.
13. Морозова Т.Г. и др. Региональная экономика; 2-е изд., перераб. и доп. – М.,: ЮНИТИ, 2001.
14. Менеджмент (конспект лекций), М., Издательство ПРИОР, 2001 - стр. 63.
15. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е.Фирон . Управление снабжением и запасами.Логистика/Пер. с англ.- СПб.: ООО Виктория плюс.- 200.
16. Новиков Н., Щетинин А. Планирование технического перевооружения предприятий//Экономист.- 2006 - № 6.
17. Попова Л.В. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии /журнал Управленческий учет, № 1 – 2005 г.
18. По материалам газет Горняк Костомукшского ГОКа за май – октябрь 2005 г.
19. Рашников В., Сеничев Г., Шмаков В., Жемчуева М. Научные основы стратегии крупной промышленной компании//Экономист.- 2006.- № 5.
20. Савчук Н. Динамика затрат черной металлургии// Экономист.- 2004 - № 6.
21. Снижение издержек, повышение производительности – основа для роста зарплаты// Горняк – 2007 г.- №13.
22.Управление современной компанией: Под. ред.Б. Мильнера, Ф.Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.
23. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.,- Киев.: Изд-во Украина.- 1998.
24. Экономическая стратегия организации/ Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.
25. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И.Волкова.- М.: ИНФРА-М. 2002.
26. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.:ИНФРА-М.- 2001.

В.М.Козырев Основы современной экономики: Учебник.- 3-е изд. перераб.и доп.- М.: Финансы и статистика, 2005 .- 528 с.
Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.ИНФРА-М - С.15.

Менеджмент (конспект лекций), М., Издательство ПРИОР, 2001 - С. 63.

Экономическая стратегия организации/ Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.
О.С. Виханский Стратегическое управление. – М., 1995
Морозова Т.Г. и др. Региональная экономика; 2-е изд., перераб. и доп. – М.,: ЮНИТИ, 2001.- стр.37 – 65.

Рашников В., Сеничев Г., Шмаков В., Жемчуева М. Научные основы стратегии крупной промышленной компании//Экономист.- 2006.- № 5.- С.19.
Глисин Ф. Деятельность базовых промышленных предприятий// Экономист.- 2004 - № 4, С.26.
По данным таможенной статистики.
По материалам газет Горняк Костомукшского ГОКа за май – октябрь 2005 г.
По данным таможенной статистики.
Клепач А. Закат ценовой конкуренции//Эксперт.- 2004.- № 13.- С.74.
Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И.Волкова.- М.: ИНФРА-М. 2002 – С. 64.
Савчук Н. Динамика затрат черной металлургии// Экономист.- 2004 - № 6.
Новиков Н., Щетинин А. Планирование технического перевооружения предприятий//Экономист.- 2006 - № 6, С.43.
Снижение издержек, повышение производительности – основа для роста зарплаты// Горняк – 2007 г.- №13.- С.2.
Добрыднев С.И. Генетический анализ продукта//Маркетинг в России и за рубежом.- 2005 - № 3, с.19.
Герчикова И.Н. Маркетинг Методические рекомендации по организации маркетингового исследования: в 2-х частях. Часть 1.- М.: 1991, с. 76

Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект), М.: ИНФРА-М.- 1997, с.4


Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.ИНФРА-М - стр.15.

BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Henderson.
Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.,- Киев.: Изд-во Украина.- 1998 г.-С.122.
Управление современной компанией: Под. ред.Б. Мильнера, Ф.Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001, с.45

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Бизнес-книга, 1995, с.216

Менеджмент (конспект лекций), М., Издательство ПРИОР, 2001 - стр. 63.

Попова Л.В. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии /журнал Управленческий учет, № 1 – 2005 г., с.25 – 28.

Майкл Р. Линдерс, Харольд Е.Фирон . Управление снабжением и запасами.Логистика/Пер. с англ.- СПб.: ООО Виктория плюс.- 2002, с.80
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство Питер", 1999.

До сих пор в России бизнес мало зависел от эффективности управления. Отсюда отсутствие вкуса к хорошей и потому дорогой информации.// Секрет фирмы.- 2003 - № 2.- С. 46.

















89



Оперативное
планирование

Стратегическое
планирование

Миссия,
предназначение
предприятия

Преимущественная концентрация внимания руководства


Предприятие создано для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации


Поиск путей эффективного использования ресурсов, взгляд внутрь предприятия


Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу


Функции предприятия, структуры, процедуры, техника, технология

Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как исполнителей отдельных работ и функций

Определяется как категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Учет
фактора
времени


Управление
персоналом


Оценка эффективности деятельности
и управления

Характеристики
управления

Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением

Концентрация внимания преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптацию к изменениям в окружении

Ориентирован на
долгосрочную
перспективу

Люди,
система
информационного обеспечения, рынок


Рассматривает работников как основу предприятия,
источник благополучия

Выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Основные
факторы построения
системы управления


Предприятие

Поставщики

Потребители (клиенты)

Конкуренты

Законы

Государственные органы

Общество
(профсоюзы)

Предприятие

Состояние экономики России

Политические факторы

Социально факторы


Международные события

Научно-технический
прогресс

Общество



Общественные потребности

Людские ресурсы

Информация

Правила социального поведения

Информация

Природные ресурсы

Продукция и

услуги

Финансы

И

Ф

Р

Преобразование
ресурсов

Анализ
стратегических
альтернатив




Выбор
стратегии



Реализация
стратегии



Оценка
стратегии

Управленческое обследование сильных и слабых сторон


Оценка и анализ внешней среды


Цели
предприятия


Миссия
предприятия

Кислород, а также услуги оказываемые профильными цехами

Габро-диазаб, известь

0,1

1

0%

10%

Собаки


Дойные коровы

20%


Трудные дети

Звезды

Финляндия
Германия
Норвегия
Швеция
Чехия
Венгрия
Польша


Казахстан


Украина

Северо-Запад России

Урал

Центральная часть

Внутренний рынок

Рынок Ближнего зарубежья

Рынок Дальнего зарубежья

Возможности «торговаться» потребителей
Появление признаков недобросовестной конкуренции, монополизации отрасли, передела собственности (ранее доказанные факты), свидетельствует о зависимости горнодобывающих предприятий от потребителей. В отрасли имеет место практика предприятий, сориентированных на внутренних потребителей, изучать возможности импортировать сырье из-за рубежа. Что ставит в более сложные условия сбыт продукции, разрушает логистические схемы и ставит перед ГОКом задачу по поиску новых рынков сбыта, Известно, что такая деятельность сопровождается дополнительными издержками. В этом случае определенную роль должно сыграть Правительство России и защитить от демпинговых посягательств отечественного производителя




Возможности «торговаться» поставщиков
Для предприятий горнодобывающей отрасли осуществляется самообеспечение сырьем. В части обеспеченности запчастями, вспомогательными материалами, необходимыми для осуществления производства окатышей, концентрата предприятия отрасли имеют определенную зависимость от других предприятий. Все предприятия, перечисленные ранее имеет свои транспортные цеха, свою ремонтную базу, что позволят самостоятельно решать задачи, связанные с транспортировкой продукции внутри предприятия, проведением операций по ремонту оборудования. Определенная зависимость существует при поставке нового оборудования взамен самортизированного или морально устаревшего, а также запасных частей, узлов и агрегатов к нему.


Риск входа потенциальных конкурентов
Конкуренция среди предприятий отрасли обострирась в последнее время. Она обусловлена перделом собственности, для металлургических предприятий зависимостью от поставок сырья добывающими предприятиями.
Сложшиеся цены внешнего и внутренного рынков на сырье, и образовавшаяся существенная разница междлу ними дает возможность проникновения на внутренний рынок иностранных фирм, что в свою очередь предполагает при наращивании объемов выпуска стали в международном масштабе, длс российских производителей ориентацию на зарубежного потребителя. Таким образом, может произойти передел рынков. А поиски новых ниш для отдельных предприятий сопровождаются увеличением затрат на производство.

Угрозы со стороны продуктов –
заменителей
Как правило, природно-сырьевым материалам очень сложно найти замену, а в основном практически невозможно. Прочность металла и его другие уникальные свойства не позволяют химической промышленности в полной мере вытеснить этот товар с рынка.
Производство товаров химической промышленностью относится к высоким технологиям, на освоение котолрых требуются значительные капитальные вложения. Поэтому рунок черных металлов не ощущает со стороны заменителей угроз.
Скорее мы видим обратный процесс, демонстрирующий для развивающихся отраслей все большую потребность в различных сортах металлов.


Отрасль (соперничество среди существующих фирм – продавцов)
К числу предприятий, производящих железорудные окатыши относится 7 ГОКов, (с учетом СНГ): Костомукшский; Ковдорский; Качканарский; Коршуновский; Лебединский; Михайловский, Стойленский, Оленегорский. Производство окатышей обеспечивают 3 предприятия, на остальных ГОКах производят концентрат. На текущий момент конкуренция в отрасли остается высокой за счет присутствия элементов недобросовестной конкуренции внутри отрасли и привлечением на рынок железорудного сырья иностранных фирм.



Ж/рудные окатыши


Нет


Щебень,
песок

Выгоды

Характеристики

Отсутствие негативного влияния на потребителя, сокращение издержек
потребления

Содержание вредных веществ и примесей в поставляемой продукции

Стабильность производства

Ритмичность поставок

В полной мере реализация задач логистики по оптимизации объемам запасов на складах потребителя

Соблюдение контрактных условий
по срокам и объемам

Адаптация
для потребителя
по срокам и омам

Обеспечение гарантии
качества выпускаемой
продукции

Репутация предприятия

Соблюдение технологии
производства

Стратегия товара

Проникновение на рынок
Продажа товаров с предоставлением бонуса, продажа на «пробу» для проведения контрольных плавок, с целью получить репутацию надежных партнеров, способных наращивать объем продажи по запросам потребителя и уметь оперативно реагировать на запросы потребителей с целью укрепления на рынке и обеспечения устойчивой реализации во взаимнообусловленных объемах.

Развитие товара
Создание товаров, на основе новых технологий, внедрение передовых методов выпуска продукции, определение условий продажи и выбор способов транспортировки, устраивающий потребителя. Использование технических преимуществ для дифференцированному подход к выпуску товара с различными физико-химическими характеристиками.








Диверсификация
Повышения конкурентоспособности товара, расширение производства, увеличение сферы предоставления услуг предприятием. Привлечь специалистов к моделированию предприятия для достижения поставленных целей. Выпуск товаров различных характеристик для уменьшения рисков неблагоприятной конъюнктуры.

Расширение рынка
Укрепление позиций на завоеванном рынке, параллельное проведение работы по изучению дополнительных рынков, стимулирование процессов по поиску новых товарных ниш. Определение действий стимулирующих объем продаж, снижение издержек, связанных с реализацией. Обустройство новых каналов товародвижения

Товары

Рынки

Процесс производства позволяет соединить производственные ресурсы в определенной комбинации для создания продукции. Такой производственный процесс связан с использованием передовых информационных технологий, позволяющих рационально использовать имеющиеся ресурсы и автоматизировать ряд производственных циклов и отдельных операций (в основном за счет замены действующей техники ЭВМ, на более современные модели), осуществить механизацию трудоемких операций. Добыча и обогащение железной руды предусматривает транспортировку сырья между ценами предприятия, а также отгрузку потребителю. Для этих целей используются более экономичные виды транспорта: карьерные автосамосвалы наибольшей грузоподьемности, в структуре предприятий имеются железнодорожные цеха, предусматривающие перевозку сырья и готовой продукции, как внутри предприятия, так и для реализации потребителям, в том числе иностранным. Например, с целью сокращения времени на транспортировку грузов в Финляндии, ОАО Карельский окатыш, с определенной выгодой использует железнодорожную колею, проложенную через передаточную станцию Кивиярви, что позволят сократить транспортные расходы при экспорте. При постоянно растущих ценах на энергоносители, важное значение придается наличию программы энергосбережения, в связи с изменяющими условиями и открытием новых резервов такая программа подлежит периодической корректировки. Наряду с транспортными перевозками, для сокращение времени производственного цикла применяются достижения научно-технического прогресса, рационализаторские изобретения. В процессе производства горнорудного сырья и его переработки существенное значение имеет управление качеством, сохранение и улучшение отдельных параметров определения качества для повышения конкурентоспособности продукции, корректировки отдельных показателей железорудных полуфабрикатов, в связи с запросами потребителей. Отслеживание качества на всех этапах производственного процесса. По данным Госкомстата РФ более 40 % оборудования в горнодобывающей промышленности требует замены.
Наличие определенных различий в подходе управления технологической составляющей производства, проводит четкую границу между предприятиями отрасли по целевой дифференциации управлением конкурентными преимуществами с использованием методов совершенной конкуренции.

Технологические:
1.Информационные технологии
2. Автоматизация и механизация производства
3. Транспортное обеспечение. 4.Обеспечение связью.
4 Износ основных фондов. 5.Реализация программ энергосбережения.
6.Совершенствование технологических процессов.7.Использование резервов по сокращению времени производственного цикла.8. Научно-технический прогресс.
9. Управление качеством продукции.

Все предприятия горнодобывающего комплекса имеют территориальную привязку к рудному месторождению. Поэтому города, возведенные для освоения разведанных балансовых месторождений, расположены в различных климатических поясах по всей территории России.
Как правило, это небольшие поселения с количеством жителей от 25 до 140 тыс. чел. Большая часть предприятий отрасли являются градообразующими, совместно с местными властями активно поддерживающие социальную сферу города и обеспечивающие основную занятость экономически активного населения. Такое положение имеет и отрицательную сторону. Поскольку молодежь, получившая высшее образование, стремится на более высокооплачиваемую работу в столичные города республик и России, краевые и областные центры. Сложившаяся ситуация осложняет подбор квалифицированных кадров для горнорудных предприятий, процедура подбора кадров усугубляется тем, что «горный» стаж, «северные» льготы дают право персоналу предприятий досрочно выходить на пенсию. Поэтому процесс рационального использования кадрового потенциала, своевременная подготовка специалистов горного дела, является одной из первостепенных задач для большего числа родственных предприятий.
Миграция населения не может решить проблему дефицита специалистов, т.к. возникает сложность с решением жилищного вопроса. В основном, в виду значительного разброса цен на жилье, при смене места жительства человек не может решить свой квартирный вопрос без дополнительной материальной поддержки. На текущий момент со стороны предприятий не на должном уровне рассматриваются острые проблемы обеспечения своих производств квалифицированными кадрами. С этой точки зрения, кадровые и социальные вопросы должны решаться в тесной взаимосвязи на уровне первостепенных стратегических задач предприятия и иметь надежное финансовое обеспечение.

Социальные:
1.Статус предприятия в отрасли и на международной торговой арене.
2.Различный уровень жизни населения в регионах.
3.Территориальные и климатические преимущества.
4.Наличие базы для подготовки квалифицированных кадров.
5.Создание условий для карьерного роста.
6.Решение жилищных и других социальных проблем для персонала отрасли.
7.Миграционные процессы в стране.

Экономические:
1.Общая социально-экономическая ситуация в стране. В том числе уровень инфляции, наличие экономического роста. 4. Налогообложение
5.Степень управления государством естественными монополиями.
6.Развитие и поддержка предпринимательства.
7.Влияние государственного регулирования.. 8. Внутриотраслевая конкуренция
9..Создание финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций.

Прошедший год отрасль сработала в условиях сохранения высоких цен на железорудные окатыши, цены внутреннего рынка, обусловленные спросом на металл, были выше цен экспортных поставок. Однако, задача сохранения занятых зарубежных ниш, получение иностранной валюты за проданный товар, востребованной для приобретения импортного оборудования, долгосрочные контракты ряда предприятий, способствовали сохранению импортного потенциала отрасли. Уровень инфляции в стране за 2005 год составил – 11,7 %. С другой стороны давление на отрасль оказывают высокие налоги установленные на горнодобывающие предприятия. Реализация двух принципиальных направления антимонопольного законодательства России: контроль за ценами и контроль за слиянием компаний, на фоне довольно значительных показателей инфляции, не принесли ощутимых результатов в сдерживании роста цен на энергоносители, а также другие услуги, предоставляемые монополизированными предприятиями. Наряду с основным производством, отраслевыми предприятиями взят курс на развитие околопроизводственной сферы, позволяющей рентабельно использовать инвестиционные ресурсы отраслевого предприятия, промышленное применение вскрыши, других составляющих земных недр, образующихся на месте разработки месторождения, природных и территориальных факторов (наличие водоемов, близость государственной границы, наличие развитой сети коммуникаций). Создаваемые непрофильные предприятия в первую очередь позволяют удовлетворять потребности в товарах территориальные и местные рынки. Мелкие и дочерние предприятия приносят дополнительную прибыль отрасли. Часть из них, попадая под законодательство России, стимулирующее развитие мелкого и среднего бизнеса, пользуются определенными льготами в системе налогообложения, инвестирования и др. Предприятия отрасли испытывают потребность в увеличении суммы оборотных средств. В отрасли развита вутриотраслевая конкуренция и является мощным стимулом предприятий к внедрению достижений научно-технического прогресса, снижению затрат производства, поиску новых рынков сбыта своих товаров. Государственное регулирование в части стимулирования экспорта отмечено тем, что в декабре 2003 г. были отменены экспортные пошлины на железорудное сырье, что позволило отрасли в основном сохранить зарубежные рынки сбыта, повысить конкурентносопосбность продукции на мировых рынках. Характерной чертой современного этапа развития отрасли является создание финансово-промышленных групп, это диверсифицированные, многофункциональные структуры, построенные вокруг ключевых компетенций. Образованные в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов кредитно-финансовых и инвестиционных институтов. Что позволяет максимизировать прибыль, повысить эффективность производственных и финансовых операций, укрепляет корпоративные связи, стимулирует рост экономического потенциалы группы в целом и каждого из его участников в отдельности, расширяет рынок корпоративных ценных бумаг. Ведутся определенные проработки в направлении создания транснациональных корпораций. Эти действия рассчитаны на перспективу и во многом зависят от изменения законодательства Российской Федерации.

Политическая обстановка в России имеет твердый партийный фундамент, сохранением высокого рейтинга Президента РФ среди стран СНГ и других развитых стран мира. Стабилизация курса, проводимого Правительством России является основой получения иностранных инвестиций. Во взаимоотношениях со странами СНГ используется режим наибольшего благоприятствования. Перспективны является курс России на обустройство стабильных отношений со странами Европейского сообщества, что сопровождается ростом удельного веста экспорта. С 32 % - по итогам 2003 г. до 44% - по итогам 2005 г. В настоящее время России обсуждается проект вступления в России в ВТО. Получив преимущественные льготы от участия в этой международной организации за счет расширения торгового пространства, Россия вынуждена будет отметить тарифные и нетарифные ограничения для входа на российский рынок и для инопартнеров. Снижение протекционизма для ряда предприятий отрасли может иметь негативные последствия, вызванные потерей конкурентных преимуществ. А также отрицательные социальные последствия в целом для страны, обусловленные потерей важной налоговой составляющей в доходной части федерального бюджета (за 2005 г.- 46 %), в то время, как в Японии эта цифра колеблется от 3 до 7 %, в США достигает 8-12 %. В последующем это сопряжено с поиском дополнительных источников финансирования государственных программ, социальных гарантий и льгот и др. Расширение государственных программ сохранения обороноспособности за счет освоения новых видов современного вооружения, реализация задачи по освоению космического пространства, строительство на территории РФ заводов по производству иностранных автомобилей и ряд других технологий предусматривают увеличение внутреннего потребления металла.
Положительные тенденции в развитии отрасль может иметь за счет стабилизации законодательства РФ, в том числе и поддерживающего характера для коммерческих структур.

Политические:
1.Устойчивая политическая обстановка в стране.
2. Масштабы развития передела собственности.
3. Участие России в создании международных союзов и блоков.
4. Совершенствование законодательства Российской Федерации.
5. Создание новых государственных структур и развитие действующих.
6. Сотрудничество со странами бывшего СССР.
7. Развитие сотрудничества со странами Европейского Союза.

Рисунок 3.11 – Оценка окружающей среды с помощью применения STEP-факторов

Опасности ОАО Карельский окатыш может испытывать от развития в отрасли недобросовестной конкуренции, монополизации за счет создания новых транснациональных корпораций, т.е объединения капитала российских предприятий черной металлургии со странами СНГ, широкое использование зарубежного сырья ОАО Северсталь

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ


Предприятие обладает привлекательностью за счет географического расположения, обеспечения стабильной работой, легкое получение рабочих мест в городе (по причине ввода новых предприятий с иностранным капиталом, практически отсутствует безработица), высокая инвестиционная привлекательность – приграничный город создает конкуренцию среди бизнеса Швеции, Финляндии, Норвегии для размещения электротехнических производств, предприятий деревообработки, торговли.

Решение социальных вопросов за счет страховой компании, стабильная политическая обстановка в стране, высокая общественная репутация предприятия, в т.ч. у Правительства РК, местной администрации.

Обострившаяся конкурентная
борьба
внутри
отрасли


В соответствии с текущей рыночной ситуацией необходимо отрабатывать тактику сохранения конкурентных преимуществ и обеспечить проникновение на новые рынки

Стратегическая
ситуация
ОАО Карельский окатыш

Акции предприятия имеют высокую цену на местном рынке. В котировках фондового рынка они не принимают участие.
Организационная культура предприятия позволяет идентифицировать персонал как единое целостное образование, сформировано чувство причастности к общему делу за счет взаимных взглядов и интересов, что определяет правила поведения акционерного общества как среди родственных предприятий, так и среди зарубежных партнеров. С учетом степени централизации управления и дистанции власти; степени формализации управленческих функций; целевой направленности деятельности предприятия управление можно оценить с помощью применения Модели управленческой культуры, разработанной Фонсом Тромпенаарсом (Рисунок 6).

Решение социальных вопросов с участием страховой компании, стабильная политическая обстановка в стране, высокая общественная репутация предприятия, в т.ч. в Правительстве РК, местной администрации.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ


Принятие мер в т.ч. финансовых по улучшению демографической ситуации

Работа с персоналом

Действие
сберегающих
технологий

Производственная инфраструктура

Сервис

Логистика

Производство

НИОКР

Неценовые

Ценовые

Отношение к
цене

На уровне корпорации

Нестабильные

Характер
динамики

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

Мероприятия, направление на снижение конкурентного давления на ОАО Карельский окатыш

Государственная политика по поддержке отрасли, предприятия

Конъюнктурные изменения рыночной ситуации

Реализация в сбытовой политике географического преимущества

Обеспечение на постоянном уровне информацией о рынке, о конкурентах, о законодательстве

Наличие транспортных коммуникация для перевозки продукции

Решение в интересах корпорации об определении рынков сбыта

Действие антимонопольного, антидемпингового законодательства, протекционизма в России

Возможность влиять на изменение параметров продукции за счет технологического процесса

Состояние конкуренции в отрасли, уровень инфляции в стране

Сфера
проявления

Уровень
иерархии

Срок
действия

Инициатор

Основанные на экономических факторах

Критерии классификации

Рисунок 4.5 – Классификация конкурентных преимуществ ОАО «Карельский окатыш»

РЕСУРСЫ

РЕЗУЛЬТАТЫ

Средства труда:
основные фонды

Предметы труда:
производственные запасы,
материальные ресурсы в производстве

Трудовые ресурсы:
численность работников;
производительность труда


Продукция, работы,
услуги, незавершенное производство,
объем продаж

Затраты на реализацию продукции, работ, услуг. Затраты на прочую реализацию, Затраты на внереализацинные операции

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг. Прибыль от прочей реализации.
Внереализационные
результаты

Финансовые
результаты


Финансовые
ресурсы

Управленческий учет и анализ

Финансовый учет и анализ

Управленческий учет и анализ

Финансовый учет и анализ

Сводный отчет о выполнении планов

Стратегический
уровень

Отчет о выполнении
планов

Тактический
уровень

Сводка первичных
данных

Оперативный
уровень

Первичная
информация

Рисунок 4.7 - Иерархия обратной связи

Отдел по управлению
физическим распределением

Отдел управления
сырьем



ИНКУБАТОР


УПРАВЛЯЕМАЯ
РАКЕТА




СЕМЬЯ


ЭЙФЕЛЕВА
БАШНЯ




Собрание
акционеров



Совет
директоров

Правление

Генеральный директор

Выпуск продукции, отвечающей различным запросам потребителей, заключение долгосрочных договоров на потсавку железорудных окатышей.

Защитные действия против отечественных и зарубежных конкурентов

Снижение издержек производства, заключение контрактов на реализацию продукции, повышение их рентабельности за счет применения гибких условий транспортировки.

Действия по укреплению конкурентных преимуществ

Создание условий для производительного труда за счет методов морального и материального стимулирования, создание безопасных условий труда, повышение корпоративной культуры

Действия по изменению условий на предприятии

Повышение доходов предприятия в условиях снижения цен на окатыши за счет изготовления и сбыта других товаров, изготавливаемых на предприятии, вывод из производственной сферы отдельных активов (ЗРГО).

Подходы к диверсификации

Выработка мер по снижению давления конкуренции, оптимальное ценообразование на продукцию

Решения в функциональной области управления

Снижении е цены при ориентации на объем продаж

Действия по достижению краткосрочной прибыли

Решение экологических задач, вопросов логистики, разработка программ энергосбережения, повышения оплаты труда персонала

Действия по решению специфических для ОАО КО проблем и стратегические внутренние действия

Определение на основе анализа задач для реализации в будущем, оценка ресурсного обеспечения выбранного стратегического направления

Усилия по точной подготовки основной стратегии


Корректировка реализации стратегических задач на основе периодической систематической оценки достигнутого

Усилия по качественным изменениям стратегии

Образ действий и подходов, определяющих стратегию
ОАО «Карельский окатыш»

Продолжение программы технического перевооружения отдельных производственных звеньев, приобретение высокопроизводительного оборудования, поиск и закрепление новых рынков сбыта

Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, крупные приобретения)



Рис. 4.2. – Итоги реализации продукции ОАО «Карельский окатыш»

Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями и доп. на 03.06.2006).
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.12.2004 № 209-ФЗ.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство Питер", 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995
5. Герчикова И.Н. Маркетинг Методические рекомендации по организации маркетингового исследования: в 2-х частях. Часть 1.- М.: 1991.
6. Глисин Ф. Деятельность базовых промышленных предприятий// Экономист.- 2004 - № 4.
7. Добрыднев С.И. Генетический анализ продукта//Маркетинг в России и за ру-бежом.- 2005 - № 3.
8. До сих пор в России бизнес мало зависел от эффективности управления. От-сюда отсутствие вкуса к хорошей и потому дорогой информации.// Секрет фирмы.- 2003 - № 2.
9. Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект), М.: ИН-ФРА-М.- 1997.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Бизнес-книга, 1995.
11. Козырев В. М. Основы современной экономики: Учебник.- 3-е изд. пере-раб.и доп.- М.: Финансы и статистика, 2005.
12. Клепач А. Закат ценовой конкуренции//Эксперт.- 2004.- № 13.
13. Морозова Т.Г. и др. Региональная экономика; 2-е изд., перераб. и доп. – М.,: ЮНИТИ, 2001.
14. Менеджмент (конспект лекций), М., Издательство ПРИОР, 2001 - стр. 63.
15. Майкл Р. Линдерс, Харольд Е.Фирон . Управление снабжением и запаса-ми.Логистика/Пер. с англ.- СПб.: ООО Виктория плюс.- 200.
16. Новиков Н., Щетинин А. Планирование технического перевооружения предприятий//Экономист.- 2006 - № 6.
17. Попова Л.В. Основные концепции управленческого анализа затрат на про-мышленном предприятии /журнал Управленческий учет, № 1 – 2005 г.
18. По материалам газет Горняк Костомукшского ГОКа за май – октябрь 2005 г.
19. Рашников В., Сеничев Г., Шмаков В., Жемчуева М. Научные основы страте-гии крупной промышленной компании//Экономист.- 2006.- № 5.
20. Савчук Н. Динамика затрат черной металлургии// Экономист.- 2004 - № 6.
21. Снижение издержек, повышение производительности – основа для роста зарплаты// Горняк – 2007 г.- №13.
22.Управление современной компанией: Под. ред.Б. Мильнера, Ф.Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.
23. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации.,- Киев.: Изд-во Украи-на.- 1998.
24. Экономическая стратегия организации/ Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.
25. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И.Волкова.- М.: ИНФРА-М. 2002.
26. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.:ИНФРА-М.- 2001.

Сто девятнадцать

Кафедра " управления и бизнеса

работа

Тема:

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

1.2 Этапы разработки стратегических альтернатив

1.3 Анализ среды и формулирование миссии организации

1.4 Типы стратегий развития предприятия

1.5 Оценка стратегии развития

2. Оценка деятельности ООО "Стройконтракт"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Оценка среды предприятия

2.3 Выбор стратегии развития предприятия

2.4 Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности

3. Пути совершенствования стратегии развития ООО "Стройконтракт"

3.1 Резюме

3.2 Описание продукта

3.3 Оценка рынка сбыта

3.4 Оценка конкурентов

3.5 Стратегия и план маркетинга

3.6 Прогноз объема продаж

3.7 Финансовый план

3.8 Стратегия финансирования

Вывод

Список литературы

Приложения

Введение

Слово "стратегия" в переводе с греческого означает "искусство развертывания войск в бою". В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Таким образом, значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и для разработки стратегии выживания в долгосрочной перспективе, что позволило идти в ногу с изменениями, происходящими вокруг них.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Теперь, хотя это и не задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Узнать стоимость работы