теоретическая часть - принципы стратегического управления

С 01 марта 2005 года «Европа» официально и полностью перешла под управление «Orient-Express» и приняла соответствующую марку [22].
Компания «Orient-Express» является дочерней фирмой частной английской компании «Sea Containers». Гостиничное дело не является основным видом ее деятельности. Практика показывает, что получение прибыли также не является основной целью работы гостиниц сети «Orient-Express» (так заявил президент компании г-н Шервуд на встрече с персоналом «Гранд-Отеля «Европа»). Эта сеть владеет и управляет только гостиницами высочайшего класса (кроме гостиниц она также владеет и управляет несколькими пассажирскими железнодорожными составами и речными круизными судами).
«Orient-Express» уделяет большое внимание созданию и содержанию все более роскошных интерьеров в своих гостиницах, и поддержанию имиджа самой «элитной» гостиничной сети. При этом менеджеры «Orient-Express» не склонны снижать цены на услуги гостиниц даже в случае, если их загрузка столь низка, что снижение цены гарантированно приведет к увеличению общей выручки и выручки в расчете на номер (RevPAR – revenue per available room). Открытые цены гостиницы на все категории номеров были повышены на 100 долларов США сразу же после официального перехода гостиницы под управление «Orient-Express». Эти особенности нового менеджмента «Европы» не могли не повлиять на работу гостиницы и ее отношения с потребителями [11, стр. 193].
«Гранд-Отель «Европа» обслуживает две основных группы потребителей (см. табл. 2).
Таблица 2
Распределение постояльцев «Гранд-Отеля «Европа» по целям поездки
Размер сегмента (%) осень весна Туристский сегмент 51,4 74,9 Деловой сегмент 48,6 25,1 Источник: составлено автором по данным, представленным в [11].
Согласно проводимым исследованиям за последнее время существенно снизился уровень удовлетворенности потребителей услуг гостиницы в целом, так и по каждому аспекту ее работы [11, стр. 193].
Анализируя результаты исследования можно утверждать, что снижение уровня удовлетворенности обусловлено изменением управляющей компании, т.е. процедур, стандартов и философии обслуживания. Следует учитывать, что с января 2005 года идет процесс изменения структуры сегмента постоянных гостей отеля. Группы и отдельные потребители, более лояльные к стандартам «Кемпински» быстро сменяются потребителями, которым более близка философия «Ориент–Экспресс».
В настоящее время требуется разработка стратегических альтернатив развития отеля и выбор наиболее оптимального пути и поведения «Гранд-Отеля «Европа», способных обеспечить стабильное развитие в условиях возрастающей конкуренции на рынке гостиничных услуг высокого класса в Санкт-Петербурге.
2.3. Разработка мер по развитию «Гранд-Отеля «Европа» до 2010 гг
Практика управления гостиничным бизнесом (да и другими отраслями) показывает, что преобладает менеджмент текущей ситуации, т.е. оперативное управление с большим или меньшим уровнем профессионализма. Как правило, вопросы стратегического развития и управления у руководителей верхнего звена не являются приоритетными, что негативно отражается на эффективности текущего управления [4, стр. 18]. Позитивный опыт использования стратегического менеджмента преуспевающих гостиниц подтверждает сказанное и подчеркивает необходимость применения стратегического управления для повышения эффективности деятельности «Гранд-Отеля «Европа». И это необходимо еще потому, что «Европа» является в настоящее время лучшим отелем Санкт-Петербурга [10, стр. 225]. А как известно лидерам всегда труднее в конкурентной борьбе, поскольку на лучших ориентируются и отслеживают все конструктивные новшества, в то же время лидерам ориентироваться не на кого, им нужно быть «пионерами».
С учетом результатов анализа тенденций на макроуровне и на уровне региона (Санкт-Петербурга), а также изучения внутренней среды гостиницы «Европа», проведенных автором и данных, полученных другими исследователями [11, стр. 193-199] были разработан следующий комплекс стратегических мер (см. табл. 3).
Таблица 3
Комплекс стратегических мер «Гранд-Отеля «Европа» до 2010 г.
№ п/п Стратегические меры Срок реализации 1 Разработать и внедрить программу обучения персонала (профессиональные компетенции, видение и философия) До конца 2007 года 2 Разработать и сформулировать стратегию усиления позиции (позиционирование, укрепление бренда) 2007 год 3 Реализовать стратегию усиления позиции 2007-2010 гг 4 Внедрение в практику инструментов синхромаркетинга 2007-2010 гг 5 Повысить уровень удовлетворенности гостей отеля, тем самым, формируя круг постоянных клиентов (особенно актуально в отношении сегмента деловых людей) всегда 6 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные 2007 год 7 Разработать в отношении отобранных сегментов результативные маркетинговые коммуникации 2007 год 8 Использовать предлагаемые маркетинговые коммуникации в деятельности отеля 2007-2010 гг 9 Разработать инструменты действенного контроля и их использование 2007-2010 гг
В связи с переходом «Гранд-Отеля «Европа» в управление компании «Orient-Express» и внедрением новых процедур и стандартов обслуживания обязательным условием является разработка и реализация программы обучения персонала. Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию отеля, видение и философию нового руководства. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность оказываемых услуг.
Стратегия усиления позиции «Гранд-Отеля «Европа» должна включать следующие моменты:
позиционирование – необходимо придать особое место отелю «Европа» в сознании потребителей: лучшие мировые стандарты обслуживания; роскошные интерьеры; традиции; элитарность и изысканность; неповторимость (все отели сети «Orient-Express» неповторимы); лучший отель Санкт-Петербурга.
брендинг – существующий знак обслуживания «Гранд-Отеля «Европа» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие отеля в международных выставках, конференциях и участия в международных проектах, таких как «Дни Петербурга в Лондоне», «Дни Петербурга в Венеции» и других. Кроме этого, безусловно, необходимо использовать точечную рекламу в других странах (с учетом контингента посетителей отеля).
Поскольку заполняемость отеля очень сильно зависит от сезона, необходимо использовать синхромаркетинг, позволяющий выровнять нагрузку отеля в течение года. Как было отмечено выше, осенью основной поток гостей связан с деловыми целями поездок, а летом и весной – это туристы (путешественники). Проблемными являются зимний период и отчасти весенний. В данном отношении при принципиальной позиции руководства, выступающего против снижения цен, набор возможных мер не так велик. Одним из таких инструментов может выступать следующий: «Гранд-Отель «Европа» может выступать организатором различных международных мероприятий в эти времена года (конференции, симпозиумы, встречи крупных международных общественных организаций, образовательные проекты).
В отношении повышения уровня удовлетворенности гостей отеля необходимо предпринять следующие шаги:
реализация указанной выше программы образования персонала;
увеличение ценности бренда в сознании гостей отеля;
совершенствование материально-технической базы отеля;
постоянный мониторинг уровня удовлетворенности гостей с использованием таких методов, как опрос и наблюдение.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей отелю (бренду), использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие «Гранд-Отеля «Европа» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении детальной сегментации потребителей рынка гостиничных услуг Санкт-Петербурга.
Среди привлекательных сегментов «Гранд-Отеля «Европа» можно выделить:
деловые туристы – топ-менеджеры крупных отечественных и международных компаний, приезжающих в Санкт-Петербург на встречи и переговоры;
туристы (путешественники) – состоятельные граждане, чаще всего иностранцы (как правило, летающие самолетами) из европейских стран;
туристы – представляющие собой аристократию, выходцев из дворянских и императорских семей;
правительственные делегации, прибывающие на межгосударственные встречи;
мировая политическая и экономическая элита, которая участвует в международных мероприятиях (празднование 300-летия Санкт-Петербурга; саммит «большой восьмерки»; международный экономический форум и т.п.).
Каждый из этих целевых сегментов требует разработки определенных маркетинговых коммуникаций, которые будут результативны и привлекать большое число потребителей данных сегментов.
Для сегмента деловых туристов основные маркетинговые коммуникации – реклама через интернет (использование собственного сайта и других ресурсов) и размещение информации в специальных каталогах и изданиях в других странах.
Для туристов-путешественников, помимо указанных коммуникаций, необходимо использовать в качестве посредников туроператоров и турагентов, ориентированных на состоятельных граждан. Необходимо наладить с этими организациями деловые партнерские отношения.
Для туристов-аристократов основным направлением маркетинговых коммуникаций должны стать определенные контактные группы, которыми выступают разнообразные фонды, международные общественные организации, балы за границей, «элитарные» мероприятия. Можно выступить спонсорами на тех же мероприятиях, что и аристократические семьи.
Правительственные делегации можно привлечь, только обеспечив определенные условия со стороны служб безопасности. Коммуникации должны быть направлены на протокольные службы правительств иностранных государств.
Для последнего сегмента должна быть использована совокупность всех выше указанных маркетинговых коммуникаций.
В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее компании и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля [9, стр. 29].
Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей и выполнения миссии.
2.4. Выводы по практической части
С обострением конкуренции в сфере гостиничных услуг борьба за количество и качество информации усиливается. Это вызвано тем, что расширение любого бизнеса не может осуществляться без углубленных данных о потребителях, состоянии рынка, конкуренции, а также факторах, оказывающих прямое и косвенное воздействие на достижение предприятием поставленных стратегических целей.
Выполненная курсовая работа позволила сделать следующие основные выводы:
необходимо сегментировать рынок услуг предприятий проживания, выделяя привлекательные сегменты для «Гранд-Отеля «Европа»;
среди данных сегментов необходимо выбрать основные и те, которые могут быть объектами синхромаркетинга;
после определения и ознакомления с целевыми группами с учетом общемировых гостиничных тенденций и региональной специфики руководство отеля должно разработать стратегию дальнейшего развития;
данная стратегия должна базироваться на сильных сторонах гостиницы, таких как: звание лучшего отеля Санкт-Петербурга; высокая квалификация и профессиональная компетенция персонала отеля; известность бренда и приверженность потребителей; финансовые возможности управляющей компании «Orient-Express».
К сожалению, в условиях ограниченных размерах курсовой работы, не удалось провести детальный анализ по некоторым аспектам деятельности «Гранд-Отеля «Европа». Автор в будущем планирует продолжить и расширить научные изыскания в данном направлении.
Список использованной литературы
1. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
2. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
3. Вощаненко А.В. Диагностика организационных структур // Современ-ные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 65-68.
4. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
7. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономи-ческого развития района// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 96-100.
8. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
9. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006.
10. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2005г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 219-225.
11. Осипенко Е.Г. Исследование удовлетворенности «Гранд-отеля «Европа» за 2004-2005 гг.//Современные аспекты экономики, №4 (97), 2006. Стр. 193-200.
12. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
13. Россия в цифрах.2006: Крат. стат.сб./Росстат-М., 2006.
14. Смагулов Б.К. История гостиничного сервиса.- Омск: 2003.
15. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
16. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
17. Томилин В.В. Теория и практика формирования организационной культуры. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1995.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
19. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методоло-гические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
21. «Saint-Petersburg Tourism, Hotels. Statistical Bulletin», Издательский Дом СПН, 2006.
22. www.grandhotel-europe.ru
23. www.rbc.ru (данные результатов исследования, проведенного марке-тинговым агентством Promaco (Татьяна Пышкина – руководитель отдела исследований)
















20