Построение корпоративной логистической системы (на примере

Анализ также показал, что большинство опрошенных респондентов отмечают высокую техническую компетенцию и профессионализм sales-менеджеров, которые решают проблему клиента оптимальным образом, что является сильным конкурентным преимуществом компании.
Проведенный опрос потребителей по направлению поставка НКУ выявил основную и ключевую проблему в работе с компанией – высокий срок поставки и не выполнение выставленных в договоре сроков. Половина респондентов указали на то, что в большинстве случаев по этому показателю качество работы с компанией их не удовлетворяет.
Также в качестве недостатков работы компании клиенты выделили слабую проработку выставляемых коммерческих предложений (конструкторские решения не оптимизированы). В результате – выставляется высокая цена и клиенты вынуждены тратить время на переговорный процесс. Клиенты, долгое время сотрудничающие с компанией, указали на следующую проблему – низкий уровень технической компетенции части инженеров. Дополнительно некоторыми клиентами были отмечены моменты неправильной сборки по правильной документации.
Однако, несмотря на перечисленные недостатки, все респонденты признают высокое качество продукции (НКУ) и высокий профессионализм sales-менеджеров, что является сильным конкурентным преимуществом компании на рынке низкого и среднего напряжения.
Большинство клиентов считают, что соотношение цена и качество в отношении продукции (НКУ) в компании близко к 1. Клиент готов платить за высокое качество высокую цену. Однако, как было указано выше, во многих случаях на первоначальном этапе цена бывает слишком завышена из-за непродуманного конструкторского решения.
Единственной причиной прекращения сотрудничества с компанией по результатам опроса является невыполнение (превышение 1,5-2 месяца) установленных сроков поставки. Это является очень критичным отрицательным показателем работы. Не решение этой проблемы, по мнению части потребителей, сильно «пошатнет» позиции компании на рынке.
В качестве пожеланий для дальнейших изменений в работе компании, помимо указанной выше проблемы, потребители выделили следующие:
снижение сроков выставления коммерческого предложения;
внедрение института проект-менеджера;
проведение внутреннего тестирования продукции;
проведение технического контроля конструкторской документации квалифицированным инженером перед передачей в производство.






ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Разработка системы мероприятий по устранению существующих проблем
Проведем СВОТ анализ компании, который позволит оценить общее текущее состояние компании (таблица 11).
Таблица 11 - СВОТ-анализ компании
Возможности:
1. промышленный рост
2. госудрственный заказ и государственные программы
3. выход на рынок ближнего зарубежья
4. развитие отрасли
5. рост благосостояния населения
6. омоложение разработчиков и покупателей (более прогрессивные специалисты)7. Угрозы:
1. усиление конкуренции
2. рост таможенных и налоговых барьеров
3. влияние пиратского рынка (в основном Китай)
4. вступление в ВТО Сильные стороны:
1. опыт работы
2. географическое покрытие рынка
3. техподдержка клиентов
4. выгодные условия продажи
5. проектная работа
6. квалифицированный персонал
7. участие в выставках и семинарах Сила и возможности:

усилить присутствие в регионах и увеличить покрытие рынка;
сконцентрироваться на управлении проектами;
осуществление комплексных поставок;
внедрение маркетинга
Сила и угрозы:

усиление техподдержки;
убеждение клиентов в качестве (борьба с пиратской продукцией);
улучшение логистики
Слабые стороны:
1. неоптимальная и неясная структура фирмы
2. отсутствие миссии
3. отсутствие стратегии
4. не проводятся исследования
5. «плохой» маркетинг
6. неэффективная мотивация 7.
Слабость и возможность:
вложение дополнительных денежных ресурсов;
активные продажи;
формулирование стратегии и миссии;
мотивация и удержание кадров;
улучшение логистики Слабость и угрозы:
ренжиниринг бизнес-процессов;
повышение квалификации сотрудников;
поиск ВЭД партнеров

Как видно, одним из способов выживания компании в условиях конкуренции и изменяющихся условий внешней среды является улучшение логистики.
Как было сказано в главе 1, при построении системы корпоративной логистики необходимо определиться с миссией компании. Однако на данный момент у компании нет ни миссии и четко выраженной стратегии.
Проанализируем текущую стратегию предприятия, которая звучит следующим образом. «Наша компания осуществляет:
осуществляет дистрибьюцию электротехнических компонентов ведущих мировых производителей - Schneider Electric, ABB, Legrand, Danfoss;
разрабатывает и внедряет проектные решения любой сложности в области низкого и среднего напряжения, автоматизации технологических процессов и систем безопасности;
производит сборку НКУ;
обеспечивает качественное сервисное обслуживание по всему спектру поставляемого оборудования».
Во-первых, как видно, стратегия отражает лишь текущее состояния предприятие и не дает никаких ориентиров на будущее. Во-вторых, очевидно, что она не подпадает по классификацию конкурентных стратегий М. Портера, который выделял следующие подходы к выработке стратегии предприятия [4]:
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НОИКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента и к концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для поведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Проанализируем стратегию предприятия на соответствие ее стратегиям, предложенным И. Ансоффом. Он выделяет 4 различных групп правил, из которых должна состоять стратегия: ориентиры и задачи, продуктово-рыночная стратегия, организационная концепция, оперативные приемы [1]. Любой из пунктов стратегии компании может быть отнесен к одной из перечисленных групп.
Таким образом, можно выделить следующие существенные недостатки текущей стратегии предприятия:
стратегия не отражает стремления компании на перспективу;
стратегия разработана в отрыве от анализа отраслей, конкурентов, потребительских ценностей – нет аналитической базы для разработки стратегии;
в стратегии не решен ключевой вопрос: будет ли компания конкурировать за счет минимизации своих издержек или будет ориентироваться на создание продукта, отличающегося от продуктов конкурентов уникальными свойствами;
рассмотренная стратегия не играет в жизни компании RS Group значимую роль. Сформулированная стратегия в компании – это некое послание, составленное Генеральным директором, которое представляется раз в год, на ежегодном собрании сотрудников компании. Стратегия не имеет статус документа и не используется менеджерами компании в своей работе.
Несмотря на это компания 10 лет существует на рынке и, следовательно, имеет определенные, пусть и неписанные правила конкурентной борьбы.
Однако уровень конкуренции на рынке очень высок. В нашей стране, особенно в европейской части, сконцентрировано очень много небольших компаний, производящих подобное оборудование, но еще находятся на пути развития. Наиболее известны компании ЗАО «Союзэлектроавтоматика», ОАО «Элтехника», ЗАО «Высоковольтный союз», ООО «ВК-Электро», ООО «Стройэлектромонтаж», ЗАО «СТЭлС», ОАО «НОВАЯ ЭРА», ООО «НИИЭФА-ЭНЕРГО». Именно поэтому компании для начала компании необходимо сформулировать свою миссию и цель, а только затем заниматься построением логистической системы.
На мой взгляд, миссия компании может звучать следующим образом: «распространение доступных и качественных продуктов промышленной автоматизации и электротехники». Стратегия компании на ближайшие 3 года – стать лидером рынка электротехники России. Именно на основе этого можно совершенствовать систему сбыта и логистики, которая будет являться обеспечивающей стратегией, во многом обеспечивающей удовлетворенность клиентов.
Иными словами, в соответствии с классификацией, представленной в разделе 1.3., компании необходимо реализовывать стратегию улучшения качества логистичского сервиса. В соответствии с этим логистическая стратегия будет звучать следующим образом: «обеспечить клиентам своевременную доставку нужных продуктов в соответствии с условиями договора». Реализация этой стратегии позволят решить проблемы, которые были выявлены в главе 2.
Совершенствование логистической и сбытовой системы компании требует выполнения следующих рекомендаций:
Развитие инженерной компетенции.
На инженерный ресурс должно опираться не только производство и сервис, но и подразделения, которые осуществляют работу с клиентами. Это обуславливается тем, что качество нашей продукции и эффективность наших бизнес-процессов формируется еще на этапе продаж. Поэтому инженерная компетенция является ключевой для компании. Развитие этой компетенции осуществляется посредством решения задач по следующим направлениям:
Построение эффективной системы мотивации инженеров. Выстроенная система мотивации должна обеспечить возможность компании привлекать высококвалифицированных инженеров на длительную перспективу.
Регулярное обучение и аттестация по знаниям отраслевых и внутренних стандартов, правил электро- и пожарной безопасности и иных нормативных требований.
Обучение современным инженерным технологиям, позволяющим инженерам сокращать трудозатраты на проработку решений.
Развитие знаний инженеров в смежных областях: технология сборочного производства, обслуживание электротехнического оборудования.
Стажировки по обмену опытом на производственной базе партнеров компании.
Ротации инженерных сотрудников между подразделениями компании.
Перемещение акцента в управлении качеством с производственных процессов на процессы продаж.
В результате такого смещения акцента ожидается:
сокращение сроков на выставление коммерческих предложений;
повышение и поддержание высокого уровня профессиональной репутации компании при осуществлении продаж;
сокращение в цеху неэффективных затрат, связанных с исправлением продукции, которая не соответствует требованиям Заказчика;
сокращение сроков подготовки коммерческих предложений;
сокращение количества «холостых» расчетов коммерческих предложений в результате сокращения сроков их проработки и более профессионального обоснования предлагаемых решений.
Для достижения обозначенных результатов решаются следующие задачи:
Организационно-функциональная реорганизация. В подразделениях, осуществляющих продажи, открываются новые штатные позиции – коммерческие инженеры. Таким образом, функция расчета коммерческих предложений перемещается из инженерно-производственного департамента в сбытовые подразделения, и формируются устойчивые рабочие связки «менеджер по продажам – коммерческий инженер».
Изменение политики продаж. Спецификация комплектующих, входящих в состав продукции, и которая определяет надежность и безопасность изделия, не должна становиться предметом торговли. Компания должна нести для своих клиентов и просветительную миссию, обозначая те риски и дополнительные затраты, которые может нести потребитель в результате экономии на элементной базе. В случае если стоимость предлагаемого решения превышает бюджет клиента, то предметом торговли могут быть: гибкие условия оплаты, повышение срока гарантийного обслуживания, выгодное предложение по сервисному обслуживанию.
Разработка каталога типовых НКУ.
Сокращение общего производственного цикла и гарантия исполнения взятых на себя обязательств по срокам изготовления НКУ являются важными аспектами качества. В тоже время общеизвестно, что изготовление индивидуальных заказов «с листа» требует намного больших затрат как времени так и ресурсов компании. Таким образом, изготовление только уникальной продукции ограничивает возможности компании в ходе реализации стратегии экономически эффективного качества. Разработка же каталога типовых решений НКУ позволит:
сократить стоимость и сроки изготовления продукции;
значительно снизить риски срыва роков изготовления заказов за счет оптимизации закупок комплектующих по типовым изделиям;
упростить тиражирование технологий и развертывание новых производственных площадок в местах концентрации конечных потребителей;
повысить эффективность маркетинговых мероприятий.
Организация производственной логистики по принципу «Just-in-time».
Решение предыдущих трех задач, безусловно, повысит КПД производства за счет сокращения трудозатрат, в результате которых не производится создания потребительской ценности. Другим фактором повышения производительности и эффективности производства является оптимизация использования производственных площадей. Для этого предстоит до минимума сократить площади производственного склада до уровня, необходимого для хранения только мелких расходных материалов. Хранение остальных комплектующих осуществляется только на центральном складе. Поставка же таких комплектующих в производство должна осуществляться только к моменту начала сборки заказа.
Внедрение Web-технологий в бизнес-процессы.
Интернет-технологии в настоящее время является мощным коммуникационным каналом продаж и информационной поддержки клиентов. Очевидно, что компания теряет определенную часть клиентов, которые почувствовали преимущества новых технологий при закупке оборудования. Web-технологии стремительно развиваются и наша компания должна внедрять их в свой бизнес. Ближайшими задачами в данном направлении является предоставление клиентам через Web-сайт компании возможностей:
получать необходимую техническую информацию о продаваемых товарах;
получить информацию о текущем наличии и сроках поставки продаваемых товаров;
получать информацию о состоянии исполнения ранее размещенного заказа;
рассчитать стоимость НКУ, конфигурация которых близка к типовой.
Решение этих задач позволит сократить как транзакционные издержки клиентов, так и повысить эффективность работы менеджеров по продажам.
Развитие коммуникаций между подразделениями.
По мере роста своего бизнеса в компании начинают проявляться признаки развития обособленности подразделений и снижения роли горизонтальных связей между ними. Ухудшение коммуникаций снижает качество основных бизнес-процессов и увеличивает их стоимость. В условиях роста нельзя не принимать во внимание риски потери компанией оперативности, гибкости и снижения управляемости бизнесом. Бюджетное управление и стандартизация рабочих процедур, безусловно, снижают эти риски, но использование только этих инструментов приведет к развитию в компании культуры механистической бюрократии, снижению инициативности и лояльности сотрудников, потере предпринимательского духа и, в конечном итоге, к неспособности строить клиентоориентированный бизнес. Для сохранения жизнеспособности организации особая роль будет отведена развитию внутренних коммуникаций. Основной акцент должен быть сделан на:
- становление и индоктринацию философии компании, которая могла бы объединить работу подразделений компании;
- использование групповых методов работы и организацию межфункциональных рабочих групп для разрешения проблем организации;
- развитие IT-инфраструктуры, позволяющей всем подразделениям компании работать в едином информационном пространстве (включая возможность проведения видеоконференций);
налаживание связей между сбытом и маркетингом.
Развитие сервисного направления бизнеса.
Оборудование, поставляемое компанией, входит состав систем жизнеобеспечения объектов наших клиентов. В этой связи к оборудованию не только предъявляются серьезные требования по надежности, но и востребованным становится эффективный сервис. В настоящее время эффективность данного направления остается достаточно низкой по той причине, что сервисные услуги не продвигаются активно сбытовыми подразделениями компании. Важной задачей в этом направлении становится создание эффективной системы мотивации, направленной на стимулирование продаж услуг по сервисному обслуживанию и организации взаимодействия сбытовых подразделений и сервисного департамента.
Минимизация материальных производственных затрат.
Более половины всех затрат на изготовление продукции компании приходится на стоимость комплектующих. Учитывая то, что компания не только производит НКУ, но и осуществляет оптовую торговлю комплектацией, то рост продаж оборудования основных поставщиков способствует повышению размера дистрибьюторских скидок для компании и, соответственно, дает возможность минимизировать стоимость материальных производственных затрат. Следовательно, рост продаж и рост доли компании в обороте основных поставщиков-партнеров является стратегической задачей в рамках стратегии экономически-эффективного качества. И компания намерена добиваться этого роста не только с помощью решения всех ране перечисленных задач, но также с помощью:
участия компании в совместных проектах и маркетинговых мероприятиях с основными поставщиками-партнерами.
На первоначальном этапе компании необходимо провести анализ обслуживания, который позволит ответить на следующие вопросы (и дополнит полученные ранее результаты анкетирования клиентов):
Извлекается ли максимальная прибыль из сделок с каждым клиентом?
Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?
Доступна ли вся необходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в ней нуждаются?
Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
Кто из клиентов и почему переходят к конкурентам?
Сколько в среднем времени уходит на заключение контракта?
Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?
Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом специалисты компании смогут определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
Для анализа качества обслуживания могут использоваться следующие методы.
1. Метод определения «точек соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментов контакта клиента с персоналом производителя в процессе приобретения и использования продукции [18]. На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.
2. Метод потребительских сценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию [18]. Достоинство метода заключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания.
3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования производителя посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма [18]. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания.
4. Метод «нейтральных зон»: если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено [18]. Можно предположить, что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания. Например, срыв срока выполнения заказа может привести к неудовлетворенности. Соблюдение же сроков поставок рассматривается клиентами как само собой разумеющееся.
Рассмотренные методы могут быть объединены в методике фиксации «пути потребителя», состоящей из следующих этапов [18].
Формулировка алгоритма (правил) обслуживания покупателей.
2. Определение «пути клиентов» в фирме.
3. Проведение интервью с клиентами, раскрывающего истинное состояние дел. Выявление точек отклонения или неудобных для них аспектов. Следование по «пути клиента» агентурным методом.
Анализ фактического «пути» включает замер времени, расходуемого на преодоление всех барьеров, выявление проблем коммуникаций, оценку доступности информационных материалов и способов заполнения документов. Необходимо зафиксировать весь «путь клиента» внутри фирмы и проанализировать его с целью упрощения. Это позволит сократить затраты времени клиента, а также обрести дополнительные ресурсы для обслуживания большего числа клиентов. Необходимо сделать «путь» удобным при соблюдении на всех уровнях норм учета и документооборота и единых правил работы с клиентами (с учетом контрольных точек, использование которых позволяет руководству оценивать точность исполнения принятых правил всеми сотрудниками).
Иными словами, использование любого из методов предполагает получение ответа на основной вопрос( что такое быть клиентом данной фирмы?
На основе анализа опыта работы ведущих компаний в различных секторах экономики можно сказать, что одной из основных проблем является отсутствие единого, межфункционального, связывающего все подразделения организации механизма работы с клиентами [18]. Зачастую каждый отдел, представляющий компанию в работе с клиентом (отдел продаж, маркетинга, сервиса), стремится к повышению своих собственных показателей, вступая в конфликт с другими подразделениями. Как следствие ухудшается общее качество обслуживания, уменьшается прибыль и снижается конкурентоспособность.
Если действия по выполнению заявки объединены и выполнены надлежащим образом, заказ доставляется посреднику в нужное место в нужное время. Эффективное управление этими процессами позволяют достичь высокого качества обслуживания и удовлетворенности посредников, что приводит к существенному сокращению претензий с их стороны. Вне зависимости от формы и канала обращения клиент должен обеспечиваться одинаково высоким уровнем обслуживания и получать полную, достоверную и непротиворечивую информацию по интересующей теме при общении с различными сотрудниками.
Анализ существующего обслуживания с помощью одного из представленных методов позволяет определить, насколько бизнес производителя ориентирован на клиентов и удовлетворение их запросов. Результатом анализа должны стать расхождения между тем, как производитель и клиенты воспринимают продукцию и обслуживание производителя [18](
расхождение между тем, что производитель думает о том, чего клиенты хотят, и тем, чего клиенты хотят на самом деле(
расхождение между тем, что производитель думает о том, что купили клиенты, и тем, что они сами думают о том, что купили(
различие в восприятии производителем и клиентами обслуживания, которое обеспечивает производитель(
несоответствие рекламных обещаний реальности.
По данным же зарубежной статистики, средняя фирма ежегодно теряет около 10% своих потребителей [18]. Анализ клиентской базы компании позволил выявить, что за год фирма теряет 8-10% клиентов, уходящих к основным конкурентам. Основные причины ухода: несоответствующее качество продукции, высокие цены, несвоевременная доставка, срыв выполнения заявки, плохое обслуживание.
В связи с этим компании необходимо создание эффективной системы реагирования на жалобы подразумевает следующие этапы [18].
1. Оценка числа клиентов, действительно недовольных товаром или обслуживанием, уточнение числа поступающих жалоб (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).
2. Оценка в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующих на фирме механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получали). Оценка последующего покупательского поведения как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.
3. Ревизия действующих в компании системы реагирования на жалобы, системы обратной связи и соответствующих затрат.
4. Оценка потенциальной выгоды, которую может дать дополнительное число клиентов, которые продолжат покупать продукцию фирмы благодаря грамотному реагированию на жалобы.
5. Проектирование новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программу первого контакта и инфраструктуру взаимодействия. Сравнение затрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объема совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.д.
6. Разработка плана действий, предполагающих( открытие каналов для коммуникаций жалоб( установление стандартов (реагирование на жалобы немедленно, в течение 24 часов и др.)( создание системы регистрации (внесения в базу данных); усовершенствование системы обратной связи( измерение результатов, достигнутых за счет усовершенствования системы обратной связи с клиентами (рост уровня удовлетворенности ответами на жалобы, рост объема продаж, укрепление репутации).
7. Проведение опросов потребителей с целью выявления наиболее важных для них моментов в управлении фирмой жалобами.
Таким образом, при работе над жалобами работникам фирмы следует дать ответы на следующие вопросы [18](
Насколько был вежлив сотрудник, принявший жалобу?
Как долго пришлось клиенту ждать информацию с предложенным набором действий по разрешению проблемы?
Была ли решена проблема в установленный срок? Были ли предприняты меры по предотвращению подобных проблем в будущем?
Кроме того, при создании системы обслуживания клиентов необходимо учитывать следующие рекомендации, позволяющие управлять процессом обслуживания.
1. При использовании компьютерных технологий не только увеличивается скорость транзакций, но и уменьшается вероятность человеческой ошибки.
Западная статистика говорит о том, что 20 лет назад 97% конечных контактов в бизнесе происходило по телефону и 3 процента - по другим каналам. Уже к 2006 г. 80% контактов, которые приводят к конкретному результату, будут осуществляются через Интернет, Call-центры и другие каналы [18].
CRM-системы состоят из следующих блоков: оперативный доступ к необходимой информации (операционный); возможность проведения совместного анализа данных (аналитический); инструменты, обеспечивающие возможность взаимодействия с клиентами (телефония, электронная почта, интернет-форумы и т.д.). Примерами могут служить SalesExpert. Основой любой CRM-системы является база данных, интегрирующая данные обо всех клиентах и контактах с ними, минимизирующая дублирование информации, что приводит к сокращению затрат. Объединение информации по клиентам в единую базу и унификация доступа к необходимым данным для всех заинтересованных сотрудников создает единую инструментально-технологическую платформу для проведения аналитической работы, построения долгосрочных прогнозов и оперативного принятия управленческих решений. Например, CRM-система SalesExpert позволяет хранить следующие данные: информация о предприятии (название; территория, на которой расположено предприятие; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные о работах (услугах), продажах, отказах; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы); результаты взаимодействия; информация о продукции.
CRM система должна отражать то, как поведение персонала и отношение предприятия к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.
2. Необходимо использовать опыт компаний, передовых с точки зрения обслуживания клиентов.
3. Если клиент имеет проблему, каждый работник к которому он обратился, имеет право решить ее. Данное правило необходимо, поскольку если клиент не захочет вернуться, все работники, в конце концов, окажутся на улице. Поэтому, чтобы этого не случилось, лучше уволить заранее тех, кто не выполняет корпоративное правило.
4. Высокий уровень обслуживания клиентов, дающий преимущества по сравнению с конкурентами, требует постоянного внедрения инноваций, однако при этом персонал должен быть подготовлен к их внедрению, а клиенты должны понимать свою выгоду.
5. На каждом этапе обслуживания необходимо выявить возможные ошибки или отклонения и разработать пути их устранения, а также вести учет и обсуждение всех возникающих ошибок и проводить регулярные собрания по качеству обслуживания клиентов. Рекомендуется проводить постоянные выборочные опросы клиентов с целью выявления слабых мест процедуры обработки жалоб и ее обновления в связи с изменяющимися внешними условиями.
Эти мероприятия позволят компании реализовать генеральную цель, упомянутую выше, - постоянно оставаться в тройке ведущих дистрибьюторов по каждому из представленных в России мировых производителей электротехнического оборудования.
3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию корпоративной логистической системы
В качестве результатов, получаемых в ходе совершенствования корпоративной логистической системы будем рассматривать:
формулирование миссии и стратегии компании;
формулирование логистической стратегии компании;
повышение удовлетворенности клиентов от сотрудничества с компанией;
уменьшение количества жалоб, получаемых от клиентов;
повышение уровня качества выполнения поставок;
повышение конкурентоспособности компании;
увеличение уровня квалификации персонала;
способствование достижению генеральной цели.
Измерим количественно ожидаемую эффективность предложенных мероприятий:
увеличение доли рынка на 5% за год;
увеличение удовлетворенности клиентов до среднего показателя 4,85 за год;
увеличение объемов продаж (планируемый показатель на 2007 год показан в разделе 2.1.);
уменьшение количества жалоб до 4 в неделю.
Измерить фактический уровень достижения запланированных показателей возможно будет по итогам 2007 года.
При этом необходимо отметить, что мероприятия по совершенствованию логистической системы являются малозатратными и направлены, в первую очередь, именно на совершенствование, а не на организацию с нуля разного рода процессов, связанных с логистикой, сбытом и работой с клиентами.
Заключение
Отлаженная система логистики на предприятии предполагает наличие высококвалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. Изучение логистики должно базироваться на понимании основной идеи логистического подхода. Деятельность по управлению материальными потоками так же, как производственная, торговая и другие виды хозяйственной деятельности, осуществлялась человеком, начиная с самых ранних периодов его экономического развития. Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводит к трансформации логистической системы, выражающейся в следующих основных тенденциях:
1. Возрастают скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между логистическими партнерами.
2. Сокращается число звеньев логистических систем. Уменьшается количество организационно-экономических отношений в логистических системах, но сложность в них возрастает.
3. Снижается надежность логистических цепей (каналов), т.к. в производстве и дистрибутивных сетях практически исчезают страховые запасы.
Адаптация предприятия к внешней среде связана с успешной разработкой его стратегии по отношению к внешнему окружению. Использование инструментария логистики в процессе выхода на новые рынки сбыта позволяет оптимизировать процессы распределения продукта, снизить затраты на формирование материальных, информационных, транспортных потоков.
Решение вопроса разработки логистической стратегии определяет успешность реализации общей стратегии предприятия, его миссии на рынке. Логистические стратегии и их элементы уже рассматривались в отношении организации производственного процесса. Высокий рыночный потенциал организационных структур распределения, созданных для осуществления логистической стратегии, позволит предприятию достигать поставленных целей. Кроме того, логистические стратегии распределения товара способны обеспечить эффективную взаимосвязь производителя и потребителей разных уровней (начиная от оптового посредника и заканчивая конечным потребителем продукта).
Проведенный анализ существующей системы логистики на предприятии (корпорация «Балтпромкомплект») позволил выявить следующие проблемы и направления их решения:
необходима более тесная работа логистики и сбыта;
при построении системы логистики в компании не учитываются запросы клиентов;
необходимо расширение оптимального складского запаса наиболее востребованных электротехнических комплектующих.
необходимо реализовать возможность заказа комплектующих и просмотра на сайте их наличия на складе в реальном времени;
необходимо повышение удовлетворенности клиентов от сотрудничества с компанией.
При этом необходимо отметить, что основной проблемой компании является не логистика, а полное отсутствие миссии предприятия и стратегии дальнейшего развития. Этому работу по совершенствованию логистической системы компании необходимо начать именно с формулирования направления развития предприятия. Далее уже формулируется логистическая стратегия компании, призванная обеспечивать реализацию стратегии предприятия и являющаяся подцелью генеральной цели.
Рынок, на котором работает компания, характеризуется ужесточением условий работы, именно поэтому возрастет актуальность вопросов повышения конкурентоспособности компании, в том числе в сфере логистики.
Анализ деятельности компании позволил сделать вывод, о том, что у нее довольно стабильно финансовое положение. Показатели реализации растут. Ассортимент компании четко может быть разделен на группы в ходе АВС-анализа. При этом в ассортименте присутствуют позиции, которые могут быть сокращены по результатам проведенного анализа.
В компании регулярно проводятся опросы для изучения удовлетворенности клиентов от работы с компанией. Однако полученные результаты не принимаются к сведению, а являются на данный момент аналитикой, которая не является источником ценных сведений. В то же время результаты изучения клиентов четко отражают проблемные места в сбыте, логистике и взаимоотношениях с клиентами.
Таким образом, были разработаны рекомендации по совершенствованию логистической системы компании. В качестве рекомендаций рассматриваются оптимизация логистики и сбыта, создание системы управления жалобами, диагностика качества обслуживания клиентов. Кроме того, большое внимание компании необходимо уделить повышению квалификации персонала и правильности разработки технической документации.
Согласно предварительной оценке эффективности предложенных мероприятий, компания сможет добиться роста своей доли рынка, повышения удовлетворенности клиентов, снизить количество поступающих жалоб, а также достичь выполнения договорных обязательств.
Таким образом, необходимым условием конкурентоспособности компании в условиях рынка является ориентация производства, сбыта и логистики на потребителей, а также приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждой компании нужно знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда, как и по каким ценам она будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство и сбыт по конкурентной цене, доступность необходимых ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д.

Список использованной литературы
Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005
Альбеков А.У. Коммерческая логистика. - М.: Феникс, 2003.
Аникин Б.А. Коммерческая логистика. - М.: Дело, 2005.
Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005.
Дыбская В.В., Сергеев В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/09/25/0000106125/korporat.log.strat..pdf
Касаткин Ф.П. Организация перевозочных услуг и безопасность транспортного процесса. - М.: Академический Проект, 2004 г.
Каточков В.М. Оптимизация взаимодействия логистических потоков на основе информатизации коммерческой деятельности промышленных предприятий( Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Екатеринбург, 2006.
Киршина М.В. Коммерческая логистика. - Благовест-В, 2003 г.
Логистика: Учебник для вузов. / Под ред. Аникина Б.А. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Маликов О.Б. Деловая логистика. М.: Политехника, 2003 г.
Миротин Л.Б. Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов. - М.: Экзамен, 2003.
Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Эффективность интегрированной логистики http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/fenomen_low_zatrat_na_vzaim.shtml
Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления. Учебник для вузов / Под общ. ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.
Миротин Л.Б., Некрасов А.Г., Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство "Экзамен", 2003.
Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
Пономарева Е.В. Формирование миссии лояльности конечных потребителей в процессе производственно-посреднических взаимоотношений на рынке молочной продукции. Автореф. дис. … кан. эк. наук. - СПб, 2004.
Родников А. Н. Англо-русский словарь по экономике товародвижения / А. Н. Родников; под ред. В. И. Осипова. - М.: Экзамен, 2001.
Сербин В.Д. Основы логистики. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. - ИНФРА-М, 2004 г.
Сергеев В.И. Логистика: от утилитарного понимания к корпоративной стратегии // Управление персоналом. - №6. – 2002.
Сергеев В.И. Логистика. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2000.
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Сергеев В.И. Логистика. Учебное пособие. – СПб.: СПбГИЭА, 1995.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Церуш Ю.М. Логистика. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2005.
Чеботаев А.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика): Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2005.
http://www.dist-cons.ru/modules/fap/section3.html
http://examen.od.ua/logistic/page127.html
http://www.zakup.ru/modules=109

http://www.dist-cons.ru/modules/fap/section3.html
Аппроксимацией называется приближенное выражение каких-либо величин или объектов через другие более простые величины или объекты. При линейной аппроксимации приближение строится с помощью линейных функций. 












2






















Трудные дети

Звезды

Собаки

Дойные коровы

Услуги по сервису

Монтажные услуги

ABB

DANFOSS DANFOSS

Проектные услуги

LEGRAND

Шкафы автоматики

Компоненты SE

Силовые шкафы