Внутрикорпорационный внутрифирменный контроль над инвестиционной деятельностью

На втором этапе разрабатываются основные критерии и необходимые подконтрольные показатели для каждого центра ответственности с учетом возможностей и полномочий менеджеров этих центров. Проверяется чувствительность проекта к количественным показателям и определяется рискованность проекта и потери в случае реализации пессимистического прогноза. Оценивается риск (критерий NPV), связанный с его реализацией (вероятный исход, пессимистический и оптимистический исход).
На третьем этапе разрабатывается структура системы отчетности по инвестиционному проекту. Отчетность фиксирует плановые и фактические показатели по этапам работ, срокам, затратам. В ней также указаны отклонения фактических показателей от плановых. Для наглядности строятся графики (к примеру, график определения срока возврата инвестиций или график накопления прибыли).
И на последнем этапе разрабатывается и внедряется система документооборота, позволяющая осуществлять наряду с последующим предварительный и текущий контроль за отклонениями.

Глава 2. Организация контроля над инвестициями на ФГУП «ПитерТренд»
2.1. Описание предприятия
ОАО "Санкт-Петербургский завод "ПитерТренд" находится в подчинении Федерального Агентства по Промышленности, производит специальные средства связи и радиоэлектронной борьбы, широкий ассортимент товаров народного потребления, в т.ч. стиральные машины СМ- 1,5 " Цна", электродвигатели, мебельную фурнитуру и т.д. Завод располагает всеми видами производств: механообрабатывающее производство, кузнечно-прессовое, штамповочное, литейное, пластмассовое, керамическое, гальваническое и т.д. Все цеха и службы завода расположены в городской черте с удобными автомобильным и железнодорожным подъездами. Благодаря высокой культуре производства, уровню технологий, составу оборудования и профессиональной подготовке персонала, завод располагает большими возможностями по изготовлению самой разнообразной продукции.
2 декабря 1919 года на базе артиллерийских мастерских был создан завод "ЛенТруд".
Основное предназначение созданного предприятия: ремонт и изготовление военной техники.
В годы гражданской войны завод ремонтировал и изготавливал артиллерийские орудия всех систем, а также зарядные ящики и полевые телефоны.
С окончанием гражданской войны завод перешёл на выпуск мирной продукции. В этот период развивается литейное производство. Коллектив завода быстро освоил производство слесарных тисков, сковородок, печек-буржуек, накидных ключей, метрических гирь.
В 1926 году завод освоил выпуск электродвигателей и был перепрофилирован в электромашиностроительное предприятие.
В 1934 году завод "ЛенТруд" создал мощный турбогенератор, осваиваивал выпуск железнодорожных электростанций и подвагонных генераторов для освещения пассажирских поездов.
В 1935 году электромашиностроительный завод "ЛенТруд" переходит в НКПС и осваивает выпуск электротехнической продукции для железнодорожного транспорта. "Всё для фронта, всё для победы!" - таков был девиз лентрудовцев в годы Великой Отечественной войны. Завод быстро освоил производство продукции для фронта. Он выпускает снаряды для "Катюш", зенитных установок, ротных минометов, а также автоматы ППШ, гранаты, передвижные электростанции, рельсосварочные аппараты и т.д. Сотни лентрудовцев ушли на фронт.
В начале 1942 года завод получил особо важное задание - создать стыковую рельсосварочную машину РСКМ- 320. Машина была изготовлена в установленном правительством сроки.
В 1951 году завод "ЛенТруд" переходит в Министерство радиотехнической промышленности и приступает к разработке и производству радиотехнических изделий для нужд народного хозяйства и обороны страны. Наряду с Вооруженными Силами продукция завода поставлялась для гражданской авиации, МПС, для нужд геологоразведки и т.д.
В 1954 году завод "ЛенТруд" наладил выпуск стиральных машин, ставших на десятилетия фирменной продукцией народно-хозяйственного назначения.
В 1996 году завод меняет форму собственности на акциор=нерное общество и высобит из-под контроля государства. Происходит смена названия, теперь завод называется ОАО "ПитерТренд"
В настоящее время в число основных приоритетов предприятия вышла продукция, представляющая различные системы радиоэлектронного противодействия средствам связи противника, командно-штабные машины со средствами радионавигации, связи и управления. Указанная техника имеет высокую степень востребованности в Сухопутных войсках, где используется в тактическом и оперативно-тактическом звене управления.
Неуклонно совершенствуется и расширяется номенклатура выпускаемой аппаратуры для специальных средств радиосвязи различного направления, в том числе радиопередающие и антенные системы нового поколения.
Благодаря высокой организации, технологической специализации, составу оборудования и профессиональной подготовки персонала, предприятие располагает большими возможностями по изготовлению радиоэлектронных приборов и сложных комплексов со всеми видами механической обработки деталей и сборок.
2.2. Характеристика инвестиционного контроля на предприятии
Модель инвестиционного контроля для ФГУП «ПитерТренд» включает следующие взаимосвязанные блоки:
цели и задачи;
уровни реализации, субъекты контроля;
внешние и внутренние факторы формирования;
инструменты и методы реализации;
результативность контроля.
Предприятие добивается своих стратегических инвестиционных целей, когда инвестиционные отношения соответствуют его внутренним инвестиционным возможностям, а также позволяют оставаться восприимчивым к внешним социально-экономическим требованиям. Важным блоком модели инвестиционного контроля являются уровни его реализации. Правомерно рассматривать два уровня: корпоративный и бизнес-уровень (уровень проектов). Различия в реализации инвестиционного контроля предприятия на этих уровнях определяются:
разными целями;
масштабом деятельности и охвата рынка;
выполняемыми функциями (при соответствующей степени централизации или децентрализации в рамках предприятия);
факторами внешней среды (налоговое регулирование, антимонопольное законодательство и т.д.).
Модель инвестиционного контроля предприятия показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, реструктуризация, глобализация, диверсификация и др.) и методов (моделирование, планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется. Применение инструментов и методов инвестиционного контроля носит ситуационный характер: конкретные факторы, включая социально-экономические и политические, определяют выбор той или иной их комбинации в различных вариантах.
Следует сказать, модель инвестиционного контроля предприятия органически встроена в работу по подготовке и реализации общей стратегии предприятия.
Система контроля на ФГУП «ПитерТренд» включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных - к руководителям.
Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на ФГУП «ПитерТренд» создано специальное структурное подразделение – отдел инвестиционных проектов.
Отдел инвестиционных проектов входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Отдел имеет возможность получать всю необходимую ему информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.
Функции отдела:
1. Организация и координация формирования инвестиционной и инновационной политики, направленной на экономическое развитие предприятия.

2. Разработка и реализация принципов, методов и форм стимулирования инвестиционной деятельности.
3. Подготовка предложений по установлению объемов расходов Бюджета развития предприятия, направляемых на поддержку инвестиционной деятельности на территории предприятия на соответствующий год.
4. Организация и проведение конкурсного отбора инвестиционных проектов.
5. Организация проведения и участие в экспертизе инвестиционных проектов.
6. Осуществление контроля за реализацией инвестиционных проектов и договоров, осуществляет сбор и обработку отчетных материалов.
7. Взаимодействие с департаментами и управлениями предприятия в целях проведения согласованных действий при реализации инвестиционных проектов.
8. Взаимодействие с субъектами инвестиционной деятельности, консультирование и оказание методологической и практической помощи на всех стадиях реализации проектов.
9. Формирование и обновление базы данных по направлениям возможного инвестирования.
10. Разработка и реализация мероприятий по созданию позитивного инвестиционного имиджа предприятия;
11. Работа с Департаментами Министерства экономического развития и торговли РФ и другими министерствами и ведомствами по вопросу включения объектов инвестиционных вложений в федеральные целевые программы.
12. Осуществление контроля за финансированием и освоением объемов капитальных вложений.
13. Подготовка аналитических и информационных материалов о ходе выполнения всех программных мероприятий.
14. Рассмотрение проектов долгосрочных и краткосрочных целевых программ.
15. Координация разработки долгосрочных и краткосрочных целевых программ.
16. Осуществление контроля в пределах своей компетенции за выполнением постановлений, распоряжений Администрации предприятия.
17. Оказание консультативной помощи по вопросам, касающимся функций отдела.
Одним из последних корпоративных решений по развитию заводы было принятие решения о инвестировании денежных средств в жилое строительство Санкт-Петербурга.
Для оценки инвестиционной привлекательности различных проектов на предприятии рассчитывается ряд показателей. На основе этих расчетов, принимается решение о инвестировании средств или отказа от проекта.
Приведем пример такого расчета.
Для исследования был взят участок, находящий по адресу Санкт-Петербург, ул. Костюшко, д. 15, к.3, лит. А.
Участок расположен в наиболее престижном жилом районе города, цена на один квадратный метр нового жилья в данном районе достигает 3500 долл. США. Как среднее значение принимается цена, равная 2700 долл. США. Более подробная информация по объекту возможного инвестирования представлена ниже.
За основу эффективности инвестирования берутся два показателя:
1. IRR. Суть данного показателя следующая: все поступления и затраты по проекту приводятся к настоящей стоимости по ставке дисконтирования, полученной не на основе задаваемой извне средней стоимости капитала, а на основе внутренней ставки рентабельности самого проекта, которая определяется как ставка доходности, при которой настоящая стоимость поступлений равна настоящей стоимости затрат, т.е. чистая настоящая стоимость проекта равна нулю. Полученная таким образом чистая настоящая стоимость проекта сопоставляется с чистой настоящей стоимостью затрат. Одобряются проекты с внутренней нормой рентабельности, превышающей среднюю стоимость капитала (принимаемую за минимально допустимый уровень доходности).
2. Cash flow. Показатель представляет собой план будущего движения денежных фондов предприятия во времени либо сводку данных об их движении в предшествующих периодах.
Для начального определения эффективности инвестиций в проект, делается укрупненный анализ объекта недвижимости. Определяются только два параметра, если результаты приемлемые, то высшее руководство принимает решение о более тщательном анализе.
Расчет Cash flow осуществляется поквартально нарастающим итогом. IRR определяется для проекта в целом.
3. NPV проекта. Чистая настоящая стоимость проекта определяется как разница между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой на-стоящих стоимостей всех денежных потоков затрат, т.е. как чистый денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости. Коэффициент дисконтирования при этом принимается равным средней стоимости капитала
В данном случае, по участку ул. Костюшко, д. 15, к.3, лит. А Cash flow на конец 1 квартала 4 года составил 45021821 руб., а IRR проекта – 61%, NPV=41608379 руб. Был сделан вывод о целесообразности вложения средств в данный проект. Московский район Санкт-Петербурга является одним из наиболее выгодных районов для вложения средств в жилищное строительство. Рассчитанные показатели подтвердили предположения. Проект был признан эффективным при первом приближении. После утверждения проекта высшим руководством, будет проведено более подробное и тщательное исследование эффективности инвестиций.



Исходные данные по проекту

Адрес объекта: ул. Костюшко, д. 15, к. 3, лит. А
Район: Московский
Площадь земельного участка: 11 000 кв.м.
Наличие на участке строений: здание под снос
Цена продажи: 18 000 000 у.е. (1636,4 у.е./кв.м)
Возможная общая площадь жилищного строительства: 49 118 кв. м
Стоимость строительства: 1 200 у.е./кв.м
Текущая средняя цена продажи жилой недвижимости: 2 700 у.е./кв.м
Квартальный темп роста стоимости жилья: 2%
Срок проектирования: 3 месяца
Начало строительства: 1 квартал 2008 года
Окончание строительства: 3 квартал 2009 года
Продажа квартир начинается с 1 квартала 2009 года и заканчивается в 1 квартале 2010 года

Расчет эффективности проекта
Показатель 1 год (2007) 2 год (2008) 3 год (2009) 4 год (2010) 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. % от затрат на строительство   18000000     10% 15% 15% 15% 15% 20% 10%     Затраты на снос   20000                       Проектирование   818633 818633 818633                   затраты         6159397 9239096 9239096 9239096 9239096 12318794 6159397     % продаж площадей               15% 20% 25% 25% 10% 5% Цена продажи, 1 кв.м/у.е. 2700 2754 2809 2865 2923 2981 3041 3101 3163 3227 3291 3357 3424 Количество продаваемых метров               5894 7859 9824 9824 3929 1965 Выручка от продажи               18280450 24861412 31698301 32332267 13191565 6727698 CF   -18838633 -818633 -818633 -6159397 -9239096 -9239096 9041354 15622316 19379506 26172869 13191565 6727698 CF нарастающим итогом   -18838633 -19657267 -20475900 -26635297 -35874393 -45113489 -36072134 -20449818 -1070312 25102558 38294123 45021821
IRR=61%
Затраты по проекту: 82 069 872 у.е.
Выручка от реализации: 127 091 693 у.е.
Прибыль: 45 021 821 у.е.
Заключение
В условиях становления и развития рыночной экономики в России все более важное значение приобретает не только налаживание эффективного функционирования хозяйственно-экономической деятельности предприятий, организаций, других хозяйствующих субъектов, но и координация их между собой, обеспечение их рационального единства и взаимодействия.
Условия, которые диктует сегодня рынок, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени изменчивыми по всем параметрам. Вследствие этого появляются высокие требования к способности оперирующих на рынке предприятий приспосабливаться к этим условиям.
Необходимость адаптации к процессам трансформации в экономике России вынуждает предприятия осваивать новые виды продукции и технологии, расширять производство продукции и услуг. Реализация этих мер, в свою очередь, потребует привлечения соответствующих инвестиционных ресурсов.
Искусство управления инвестиционными проектами заключается в умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов внедрения проекта. Контроль – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого искусства.
На практике контроль инвестиций преимущественно связан с учетом и отчетностью. Частично решение функций учета и отчетности происходит за счет статистики, составления бюджета, выполнения внутренней ревизии.
Руководитель инвестиционного отдела несет ответственность за планирование или согласование планов и за выполнение проекта. Однако следует отметить, что за время внедрения и реализации многое может измениться, поэтому корректирующие действия могут понадобиться в течение всего времени выполнения проекта.
Список использованной литературы
Аснин Л.М., Кононова И.Я. Контроль и ревизия в организациях - М.: Феникс, 2004.
Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2004.
Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. – 2005.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2004.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академиический проспект, 2005.
Лапуст Л.Г. Словарь-справочник менеджера. – М.: Инфра-М, 2004.
Лукаш Ю. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. Практическое пособие. – М.: ДиС, 2007.
Макоев О.С. Контроль и ревизия. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2003.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. - М., 2004.
Попова Л.В.. Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ: Теория и практика контроллинга. – М.: ДиС, 2006.
Редченко К. Инвестиционный контроль и аудит http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2005.
Смирнов ЭА. Стандартизация и аудит системы управления организацией // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2005.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2006.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академиический проспект, 2000.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. - М., 2004.
Лапуст Л.Г. Словарь-справочник менеджера. – М.: Инфра-М, 1996.
Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2001.
Аснин Л.М., Кононова И.Я. Контроль и ревизия в организациях - М.: Феникс, 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2004.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2001.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Редченко К. Управленческий контроль и аудит http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml
Лукаш Ю. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. Практическое пособие. – М.: ДиС, 2007.
Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - №4. – 2002.
Смирнов ЭА. Стандартизация и аудит системы управления организацией // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 1998.
Попова Л.В.. Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ: Теория и практика контроллинга. – М.: ДиС, 2006.
Макоев О.С. Контроль и ревизия. - М.: ЮНИТИ, 2006.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2002.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2004.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001.
Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. - №5. – 2001.












2