Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Анализ сетевой структуры call-центра и подход к оценке эффективности работы. Пути развития. Выбор стратегии

  • 42 страницы
  • 0 источников
  • Добавлена 20.02.2007
930 руб. 3 100 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение
Глава 1. Теоретический аспект организации и развития call-центров в мире и России
1.1 Особенности и классификация рынка услуг
1.2 История развития call-центров в мире
1.3 Аналитический обзор call-центров в России
Глава 2. Анализ сетевой структуры call-центра
2.1. Краткая характеристика сетевой структуры call-центра на примере www.vallex.ru
2.2 Особенности организации деятельности call-центра


Фрагмент для ознакомления

Так, одним из основных преимуществ внедрения CTI является возможность оптимизировать работу «front» офиса на основе информации, хранящейся в «back» офисе. Иными словами, решение о маршрутизации каждого вызова принимается системой на основе информации о вызывающем абоненте, хранящейся в клиентской базе данных. Например, звонки от клиентов, приносящих компании наибольшую при- быль, могут быть обслужены вне очереди и наиболее квалифицированными операторами (VIP- обслуживание). Вызовы от клиентов, имеющих большую задолженность, могут сразу направляться на группу супервизоров и т.д.
Для реализации компьютерно-телефонной интеграции медиа-сервер Avaya соединяется с CTI-сервером. На сервере устанавливается специальное программное обеспечение, которое является «универсальным», поскольку поддерживает:
открытые API-стандарты: TSAPI, JTAPI, TAPI, CallVisor PC/CallVisor LAN; это позволяет
выбрать в каждом конкретном случае то приложение, которое оптимальным образом отвечает запросам пользователя;
множество аппаратных платформ и операционных систем для прикладных решений, созданных на основе перечисленных
API-стандартов;
множество прикладных решений.
Благодаря такому «универсальному» программному обеспечению, устраняется необходимость в подключении отдельных CTI-серверов для реализации каждого прикладного решения.
MS
Оборудование и ПО BCMS, CMS, Nice Recording, Avaya Integrated Management Suite
Для того чтобы организовать работу операторского центра наиболее эффективным способом, управляющий персонал должен иметь эффективную обратную связь. Для небольших операторских центров для этих целей хорошо подходит базовая система управления операторским центром BCMS (Basic Call Management System), которая входит по умолчанию в программное обеспечение каждого медиа-сервера Avaya и обеспечивает основные механизмы контроля и формирования отчетности.
Предусмотрено два вида отчетов: реального времени и хронологические.
Система управления операторским центром Avaya Call Management System (CMS), которая обеспечивает механизмы контроля и формирования отчетности.
CMS представляет собой отдельный сервер, который подключается к станции DEFINITY по протоколу TCP/IP. Каждая система CMS может обслуживать до 8 медиа-серверов Avaya.
Таким образом, конфигурации call-центра дифференцирует процесс организации ее деятельности.
Глава 3. Анализ эффективности деятельности call-центра
3.1 Оценка эффективности работы call-центра
Чтобы в полной мере организовать управление производительностью, выбираются индикаторы производительности так, чтобы они отражали специфические цели одной или более заинтересованных сторон. ПО управления производительностью позволяет отслеживать комбинацию параметров, реально отражающих цели компании, и полученных на основе анализа предпочтений клиентов.
В компаниях часто заявляют, что интересы клиентов они ставят во главу угла. При этом изначально предполагается, что именно то, что экономит им деньги и время, непременно является благом и для их клиентов. И выбирают показатели эффективности — такие, как среднее время обслуживания.
Чтобы продемонстрировать свою приверженность интересам клиентов, компании должны выбирать индикаторы производительности, отражающие точку зрения клиентов. Им необходимо также позаботиться о ресурсах для обслуживания заданного числа вызовов, о достаточно высоком уровне качества коммуникаций с клиентами, не пожертвовав при этом производительностью, чтобы не заставлять своих клиентов подолгу дожидаться ответа.
Качество значительно труднее оценивать, чем количество. Это верно не только в отношении звонков, но и в отношении выбора параметров эффективности. Большее число показателей не всегда означает большую информативность и точное понимание текущего уровня производительности.
Для этого необходимо измерить:
своевременность документирования оператором запроса клиента,
точность записей,
степень ответственности по отношению к обработке лично им зарегистрированного запроса клиента,
контакт оператора с клиентом,
своевременность обработки им запроса клиента.
Замер степени “решения проблемы клиента” будет определять и степень ответственности оператора по отношению к зарегистрированному им лично запросу клиента, а также контакт оператора с последним. И если найти “решение проблемы” в терминах автоматизации документооборота и организации потока работ, частью которого является и ведение оператором записей, то этот параметр послужит одновременно и индикатором своевременности ведения оператором документации в процессе обслуживания клиентов.
Таким образом, если call-центр технической поддержки сведет пять предложенных параметров к одному или двум, определив обработку запросов как последовательность действий, в которые может вовлекаться несколько сотрудников, то у менеджера будет меньше показателей, по которым он должен отчитываться.
С точки зрения оценки эффективности работы всего центра поддержки можно еще оставил степень ответственности оператора по отношению к обработке лично им зарегистрированного запроса клиента. В тех случаях, когда оператор обладает достаточной квалификацией для самостоятельного обслуживания конкретного запроса, данный критерий будет полезен для оценки эффективности
Помимо выявления среди операторов тенденций к самостоятельному решению вопросов, критерий “личной ответственности” также помогает выяснить, какие типы запросов на поддержку чаще всего требуют коллективных усилий, и задуматься о возможных пробелах в образовании операторов.
Вопрос о маркетинговой и экономической эффективности call-центра не является таким образом, однозначным. Очевидно, что эффективность работы call-центра нельзя измерять при помощи таких показателей как, например, общее время разговоров: их ценность для бизнеса компании может быть совершенно различной. Аналогично, нельзя оценивать эффективность и по количеству совершенных или принятых звонков и по максимальной длине очереди.
Поскольку «живые» агенты обходятся для ЦОВ относительно дорого (работа «общих операторов» оценивается на уровне от $0,10-0,25 в минуту, IVR — $0,02-0,05), компании пытаются перевести как можно больше функций в Интернет, на веб-самообслуживание (особенно обслуживание покупателей), использовать IVR и другие технологии автоматизации коммуникаций.
Экономический анализ статистики, собранной при помощи call-центра «Валлекс», позволяет, в частности, рассчитать среднюю стоимость обслуживания вызова за некоторый промежуток времени (неделя, месяц, год и т.д.), и на основе полученных данных сделать прогноз о сроках окупаемости центра, либо скорректировать существующий прогноз. По результатам работы, в зависимости от стоимости звонков и объема работ становится возможным, например, планирование операторских ресурсов.
В качестве примера расчета затрат на содержание ЦОВ, рассмотрим издержки на call-центр «Валлекс» (таблицы 3.1 и 3.2).
Во втором случае были задействованы специалисты (врачи), аренда одного рабочего места для которых обошлась в $400-700.
Согласно расчетам, цена обработки 1 контакта с оператором составила от 0,5$ до 2$, а цена 1 нового клиента: от 0,5$ (приём заказов).
Расчет затрат на содержание call-центра без использования специалистов
Таблица 3.1
Ежемесячно 300 звонков в день За номер, долл. Кол-во номеров Всего, долл. Аренда красивого городского номера 100 1 100 Издержки на звонок, долл. Кол-во звонков Всего, долл. Трафик, автоматическое обслуживание IVR 0,02 3960 79 Персонал Оплата, долл. В мин. Кол-во мин. Всего, долл. Работа «общих» операторов, в зависимости от схемы работы 0,15 21060 3159 Всего в месяц 3338
Расчет затрат на содержание call-центра без использования «общих» операторов, но с использованием специалистов
Таблица 3.2
Ежемесячно 300 звонков в день За номер, долл. Кол-во номеров Всего, долл. Аренда красивого городского номера 100 1 100 Расходы на одно место, долл. Кол-во мест Всего, долл. Аренда рабочих мест для врачей 500 2 1000 Издержки на звонок, долл. Кол-во звонков Всего, долл. Трафик, автоматическое обслуживание IVR 0,02 3960 79 Трафик, рабочие места 0,02 21060 421 Персонал Расходы на одного врача, в месяц, долл. Кол-во ставок Всего, в месяц, долл. Врач-педиатр на телефоне ежедневно с 9 до 21 350 2,05 1435 Издержки на звонок, долл. Кол-во звонков Всего, долл. Работа «общих» операторов, в зависимости от схемы работы 0,15 0 0 Всего в месяц 3035
Таким образом, использование собственных специалистов дешевле не значительно на базе анализируемого центра, поэтому можно сделать вывод, о том, что потребность в профессиональных call-центрах будет расти и дальше.
«Последействие» рекламных компаний и их эффект могут оцениваться, например, по следующей диаграмме, составленной call-центром «Валлекс»:

Однако, по мнению специалистов, работающих на телекоммуникационном рынке, самые объективные данные для отдела маркетинга — это запись разговоров клиентов с операторами.
На основе собственного опыта внедрения CRM-систем компания «Валлекс» были поучены следующие показатели:
выросло число каналов, через которые осуществляются маркетинговые коммуникации, усиливается совокупный эффект воздействия;
уменьшился отток клиентов на 5% и, соответственно, увеличилась выручка на 25% в течение года;
в управленческой оценке использовалась полная, структурированная, актуализированная и доступная информация в формах, отвечающих требованиям высшего руководства компании;
усилилась роль адресных маркетинговых программ и определилась четкая управленческая оценка их построения и общей эффективности, а также резервов эффективности;
рост прибыли, рост продаж достиг 20%;
увеличилась вероятность заключения сделок;
повысилась производительность труда сотрудников;
служба сервиса перешла из «центра затрат» в «центр прибыли»;
доля лояльных клиентов увеличилась до 80%.
Таким образом, универсальных рецептов для того, чтобы оценить маркетинговую и экономическую эффективность call-центров, не существует. Однако есть стандартные методики, например, ROI (Return of Investments — возврат инвестиций), которые вполне могут быть адаптированы и к call-центрам в  каждом конкретном случае.
Однако можно выявить следующие недостатки данного call-центра:
присутствует необходимость в повышении квалификации у персонала,
коррекция рекламной деятельности.
Поэтому в следующем параграфе при определении путей развития call-центра необходимо учесть имеющиеся недочеты.
3.2 Пути развития call-центра и выбор стратегии
Одним из важных аспектов функционирования любого современного центра обработки вызовов является обучение и контроль качества работы новых операторов.
Обучение – обязательный этап, который необходимо пройти оператору, перед тем, как он сможет включиться в повседневную работу центра
Важность деятельности по обучению операторов обусловлена следующими причинами:
Высокими расходами на заработную плату, найм и обучение персонала. (Расходы на заработную плату обычно составляют 60-70% всех операционных расходов центра обработки вызовов. При этом коэффициент ежегодной текучести рабочей силы составляет 26% для операторов с полной занятостью и 33% для операторов с частичной занятостью. Т.е. раз в три года операторский состав call-центра полностью обновляется.)
Необходимостью обеспечить качественное обслуживание клиентов.
Основной причиной ухода клиентов к компаниям конкурентам, а следовательно, потерей прибыли, является плохое обслуживание (poor service) - 45% или недостаток внимания (lack of attention) – 20%.
Соответственно, от обучения зависит срок перехода оператора в «рабочий режим», когда средства, затраченные на него, начинают приносить реальную отдачу, а также качество обслуживания оператором звонков клиентов.
Несмотря на эту важную роль обучения, очень часто этой деятельности не уделяется должного внимания, обучение либо не проводится, либо проводится эпизодически, «от случая к случаю», что отрицательно сказывается и на расходах и на качестве обслуживания.
В то же самое время тщательно разработанная, внедренная и постоянно поддерживаемая программа обучения и контроля качества работы операторов является еще одним инструментом в арсенале руководителя call-центра, помогающим обеспечить эффективное использование средств и качественное обслуживание клиентов.
Такую программу надо рассматривать как непрерывный процесс, состоящий из нескольких этапов (см. рис.3.1). Сначала идет этап обучения новых операторов (initial training). После этого операторы приступают к работе, и следующим этапом является контроль (monitoring), т.е. отслеживание результатов обучения. В результате контроля накапливаются данные о слабых местах в работе каждого оператора. Эти данные доводятся до оператора (feedback) и используются для начала следующего цикла повторным этапом обучения (follow-up training).
Предлагается центру «Валлекс» использовать следующую программу
Темы обучения можно разделить на следующие категории:
1. Общие темы:
Постановка произношения и голоса.
Техника проведения разговора.
Умение выслушать клиент.
Техника убеждения.
Техника работы с раздраженным клиентом.
Техника борьбы со стрессом.
2. Темы, относящиеся к специфике бизнеса:
Процедуры продажи продукта или услуги.
Знакомство с компанией.
Знакомство с продаваемым продуктом или услугой.
Сценарии разговора в зависимости от вида звонка.
Процедура идентификации проблемы и поиска решения
3.Технические темы:
Программное обеспечение рабочего места оператора.
Возможности телефонной системы.
Использование факсов, голосовой почты, электронной почты, и т.д.
Также использовать следующие методы обучения операторов:
1. Инструктаж
Перед началом работы новые операторы прослушивают инструкции супервизора или менеджера call-центра. Данный способ до сих пор является самым распространенным (84%), хотя и не самым эффективным.
2. Семинары (ILT – Instructor-Led Training)
Обучение проходит в специальных центрах обучения или под руководством приглашенных инструкторов. К достоинствам такого метода можно отнести более профессиональную подачу материала и возможность сконцентрироваться на предмете изучения за счет смены ежедневной рабочей обстановки на специально оборудованные классы. К недостаткам относится то, что данный метод хорошо применим в основном только для общих тем.
3. Самостоятельное обучение
Сюда входит обучение с применением компьютера (CBT - Computer-based training) а также использование учебных видео-, аудио- и других материалов. Недостатки такого метода – отсутствие практики и трудности, связанные с необходимостью мотивации людей.
4. Практические занятия
Практические занятия могут проходить в форме работы с реальными звонками под наблюдением инструктора, либо в форме обработки так называемых «ролевых» звонков, когда инструктором симулируются различные виды обращений и поведения клиентов. Также к практическим занятиям можно отнести наблюдение за работой опытного оператора. Практические занятия являются наиболее эффективным методом обучения операторов.
Выбор необходимого метода обучения зависит от характера изучаемого предмета. Например, обучение работе с «проблемным» клиентом существенно отличается от знакомства с возможностями нового продукта, выпускаемого компанией.
Этап обучения не должен заканчиваться в тот момент, когда новый оператор приступает к работе. В первое время новые операторы должны находиться под более пристальным наблюдением супервизора, чем все остальные операторы. Это дает возможность оперативно скорректировать действия оператора и обучить его, что называется, «на месте». Поэтому,
Новые операторы должны быть снабжены пошаговым руководством, описывающим примерный сценарий разговора для каждого типа звонка. При этом текста должно быть как можно меньше, примеров – как можно больше.
Новые операторы по возможности должны быть сгруппированы в одном месте. Это даст возможность супервизору, отвечая на вопрос одного оператора, обращаться сразу ко всем.
Супервизор должен стараться уделять каждому новому оператору 5-10 минут своего личного времени ежедневно, приглашая оператора задавать ему любые интересующие его вопросы
Новые операторы периодически должны прикрепляться к опытному «ветерану». Новичкам легче задать «глупые» вопросы такому же оператору как они, а не супервизору.
Контроль качества можно разделить на два вида:
Регулярный (запланированный) контроль всех операторов
Контроль конкретных операторов, проводимый в случае необходимости
Согласно статистике, регулярный контроль в большинстве call-центров осуществляется один (26%) или два раза (28%) в неделю. То есть, в 54% call-центров каждый оператор подвергается контролю хотя бы раз в неделю.
Решение о проведении контроля отдельных операторов принимается, как правило, на основе статистических данных об их производительности. Например, среднее время обработки звонка оператором Ивановым значительно хуже такового у других операторов центра. Правда, здесь необходимо проводить дифференциацию по операторам, например, среднее время обработки звонка у новичка должно сравниваться со средним временем остальных операторов, принятых на работу вместе с ним, а не со среднем временем опытных операторов.
Можно перечислить следующие методы контроля операторов, от наиболее простого к наиболее сложному методу:
1.Бок о бок (side-by-side или plug-in)
Наиболее старый и наименее эффективный метод контроля. Супервизор просто садится рядом с оператором во время разговора (side-by-side) либо подключает наушники к телефону (plug-in), чтобы слышать и оператора и клиента. Явным недостатком этого метода является то, что он изменяет поведение оператора, и таким образом не способен обеспечить объективных результатов. Кроме того, этот метод отличается низкой производительностью – среднее число сеансов, которые может провести супервизор, составляет менее 10 в день.
2. Подслушивание (remote/silent monitoring)
Развитие первого метода, заключающееся в том, что супервизор слушает разговор оператора с клиентом удаленно, находясь на своем рабочем месте. Недостаток тот же – низкая производительность. Кроме того, к недостатку и первого и второго метода можно отнести случайность выборки проверяемых разговоров, в случае, когда нужно контролировать звонки определенных типов.
3. Прослушивание записей разговоров (recording)
Наиболее распространенный метод. Супервизор выборочно прослушивает записи разговоров агентов. Здесь может использоваться или обычная аналоговая запись или цифровая, что является более предпочтительным, так как дает преимущества при хранении и поиске по записанным разговорам. Это обеспечивается тем, что обычно с цифровыми записями можно связать и позже просматривать дополнительную информацию – время и длительность звонка, имена и номера клиента и оператора и т.п. Метод лишен недостатков, описанных выше, и производительность составляет порядка 15-17 сеансов. Полученные записи разговоров также можно использовать как наглядные пособия при обучении.
4. Синхронная запись разговора и экрана оператора (voice and screen recording)
Наиболее сложный метод. Метод позволяет оценить ход разговора в целом, связав его с действиями, выполняемыми оператором на своем рабочем месте. Это позволяет более точно выявить причины возникновения некоторых проблем, когда, например, медленная скорость ввода с клавиатуры или неудобная организация пользовательского интерфейса приводят к увеличению времени обработки звонка.
При составлении расписания сеансов контроля следует принимать во внимание специфику работы каждого конкретного call-центра. К факторам, влияющим на расписание, относятся:
Часы и дни наибольшей нагрузки
Время пересмены операторов
Квалификация операторов (новички проверяются чаще, «ветераны» - реже)
Этап обратной связи является наиболее важным из всех трех, так как служит залогом эффективности внедряемой программы обучения и контроля. Под этапом обратной связи мы понимаем процесс получения отдачи от результатов, полученных на этапе контроля.
Можно выделить следующие типы обратной связи:
Обратная связь, используемая для совершенствования программы обучения и контроля
Обратная связь, используемая для совершенствования навыков операторов
Первый тип обратной связи помогает найти и устранить недостатки, связанные с организацией текущих процессов работы call-центра. Данный тип связи довольно часто игнорируется, хотя данные, полученные на этапе контроля, можно использовать для:
Выработки критериев, используемых при приеме на работу новых операторов
Получения практических примеров плохого и хорошего обращения с клиентами для использования при обучении
Определения типовых причин возникновения проблем у операторов, и, как следствие
Пересмотра и улучшения типовых сценариев разговоров с клиентами
Пересмотра и улучшения программы обучения
Пересмотра и улучшения процедуры контроля операторов
Более привычный второй тип обратной связи представляет собой оценку различных аспектов работы оператора и используется для повышения квалификации оператора. Результаты, полученные на этапе контроля, помогают выявить слабые места каждого конкретного оператора и сосредоточиться на их исправлении во время следующего этапа обучения.
Проблемой является то, что изначально операторам присуще крайне негативное отношение к любой идее контроля над их деятельностью. Люди боятся, что любой контроль в конечном итоге приведет к жестким дисциплинарным рамкам, системе наказаний и работе «на износ».
Чтобы обратная связь действительно была «положительной», то есть помогала повысить эффективность работы операторов и call-центра в целом, она должна удовлетворять следующим характеристикам:
Принципы оценки деятельности операторов должны быть доведены до сведения всего персонала
Принципы должен быть простыми и понятными для каждого оператора
Процедура оценки должна быть объективной, не должно быть никаких исключений, основанных на личном отношении к тому или иному оператору. С этой целью для оценки качества работы часто приглашаются специалисты со стороны.
Результаты оценки каждый раз должны быть доведены до сведения оператора, причем это должно делаться как можно быстрее, желательно в течение одного-двух дней после проверки, по «свежим следам»
Критика и объявление выговора не должны проводиться публично.
Критика должна быть обоснована результатами оценки
Критика должна быть конструктивной, то есть предлагать пути решения выявленных проблем.
Должна существовать система наград и поощрений отличившихся операторов.
Система наград и поощрений также должна зависеть от объективных показателей, побуждая оператора повышать качество своей работы
Должна вестись статистика, позволяющая оценить, как меняется качество работы оператора с течением времени.
Руководство должно постоянно следовать задекларированным принципам
Гибкое календарное планирование
Хотя небольшие центры обслуживания клиентов обычно имеют меньше альтернативных возможностей календарного планирования, они являются первыми кандидатами на использование так называемой “пакетной стратегии”. Суть ее заключается в том, что на предстоящие недели и месяцы центр обработки вызовов планирует достаточное число операторов как для обработки телефонных вызовов, так и для выполнения других работ, создавая “пакет”, в рамках которого будет производиться приоритизация задач. Когда нагрузка на операторов call-центра «Валлекс» становится достаточно высокой, все операторы занимаются обработкой вызовов; когда нагрузка снижается, некоторые операторы переключаются на выполнение менее срочной работы.
Согласно этому подходу, несрочные работы должны производиться в периоды ослабления нагрузки на операторов центра. Например, их обучение следует проводить не в понедельник утром, а во вторник ближе к вечеру (если предположить, что нагрузка на операторов в понедельник обычно самая высокая). Что касается несрочной корреспонденции и электронной почты, то они также должны обрабатываться во второй половине дня, а не утром, когда операторы больше всего загружены обслуживанием вызовов.
Однако, для того чтобы эффективность пакетной стратегии оказалась наивысшей, вам следует прогнозировать и администрировать другие, не связанные с телефонными звонками задачи точно так же, как и входящие вызовы.
Инвестиции
Инвестируйте в инструментальные средства и передовые технологии управления, необходимые call-центру «Валлекс». Важную роль здесь играют отчеты с накопленными данными и отчеты реального времени, содержащие информацию о числе вызовов, среднем времени обработки одного вызова и уровне обслуживания клиентов. Поскольку нагрузка на небольшие центры отличается большим непостоянством, операторы должны видеть, в каком направлении она изменяется в данный момент, используя для этого дисплеи очередей, размещаемые на видном месте. Кроме того, как уже упоминалось выше, при планировании необходимой численности персонала следует использовать специально предназначенное для этих целей ПО.
Еще более важным является создание базовых “ноу-хау” в области управления операторским центром. Постарайтесь часть управленческих обязанностей возложить на своих операторов. Подключите их к планированию работ и принятию управленческих решений. Пусть они участвуют в принятии решений, касающихся исправления недостатков календарного планирования и рабочих процедур (workflow).
Кроме того, старшие менеджеры должны понимать, какая поддержка и какие ресурсы требуются центру обслуживания для полноценной работы.

Заключение
Сall-центр - это совокупность аппаратных и программных средств и алгоритмов, предназначенных для регистрации заявок пользователей (поступающих по телефону или с помощью других средств связи — радио, пейджинговая связь и т.д.), их маршрутизации, контроля решения задач и выдачи результирующей информации пользователю.
Центры обработки вызовов (ЦОВ), в первую очередь, нужны там, где обычные средства связи не справляются (либо плохо справляются) с наплывом потенциальных заказчиков. А обслуживание вызовов, между прочим, является «лицом компании», поскольку по качеству этой работы заказчик может делать выводы о том, насколько корректно компания будет обслуживать его запросы в рамках дальнейшей совместной работы.
По мере усиления конкуренции на том или ином сегменте рынка у компаний остается все меньше возможностей для маневра в области снижения цен на продукты и услуги. Таким образом, они вынуждены искать другие возможности для конкурентной борьбы. Одной из подобных возможностей и является внедрение решений, позволяющих эффективно организовать обслуживание заказчиков. Call-центры позволяют наилучшим образом использовать имеющиеся у компании ресурсы (сотрудники компании, линии связи, оборудование и программное обеспечение) для обслуживания клиентских вызовов.
Первыми начинают внедрение подобных решений компании, обслуживающие большое количество клиентов, и, соответственно, принимающие большое количество клиентских обращений: операторы услуг связи, страховые компании, банковские структуры и крупные торговые фирмы.
Call-центры могут быть организованы как внутри компании на соответствующем оборудовании (для банков, страховых компаний, операторов связи) для собственных нужд (прием звонков, «горячие линии» телемаркетинг и т.д.), так и на ресурсах оператора связи предоставляющего такие услуги на коммерческой основе (проведение периодических рекламных кампаний для средних и крупных торговых компаний, проведение социологических опросов и т.д.)
Спектр рынков, на которых работают такие компании очень широк: банки, сети туристические компании, магазины, риэлторские и издательские компании. Если оператор call-центра не может ответить на возникшие у клиента вопросы, звонок мгновенно переводится на специалистов компании. Таким образом, call-центр на время становится виртуальным «отделом по работе с потребителями», своеобразным решетом, отсеивающим так называемые «мусорные» звонки. Если существует необходимость, то «вынесенные» рабочие места call-центра можно установить прямо в офисе фирмы (например, если важна безопасность работы с данными).
Центры обработки вызовов клиентов развивались в течение 20-го столетия, начав с простых агентов-операторов, которые отвечали на телефонные звонки. Впоследствии центры все больше расширялись, и в них стали использоваться модернизированные средства телекоммуникаций. Сегодня подобным центрам придается особое значение.
Они не только оптимизируют работу с клиентами, но и позволяют продвигать компанию. Так, по исследованию университета Пердью, 92% формируют свое мнение о компании на основании работы ее call-центра. При этом, по данным Gartner Group, 68% клиентов могут сменить бренд в связи с плохой работой центра.
Несмотря на важность центра обработки вызовов, многие компании предпочитают не иметь в своем штате подобного департамента и пользуются услугами аутсорсинга.
Аутсорсинг центров весьма активно развивается сегодня. Так, по данным MetLife, только 20-25% персонала call-центров являются работниками самих компаний, остальная часть рынка - это арендуемые центры. По оценкам агентства Datamonitor, рынок аутсорсинга call-центров в Европе увеличивается на 15-20% ежегодно Лидером по количеству операторов в компаниях, предлагающих услуги аутсорсинга, выступает
Великобритания, на втором месте — Германия, третье место разделяют Испания и Франция. Впрочем, используется не только аутсорсинг, но и так называемые домашние центры, в которых используется труд надомных работников, отвечающих на звонки.
Согласно исследованию Yankee Group, в 350 канадских и американских call-центрах Программное обеспечение, которое позволяет автоматизировать процессы центров обслуживания клиентов, в последние несколько лет динамично развивается.
С точки зрения ПО, call-центры являются частью более крупных систем Customer Relationship Management (CRM). Кроме того, на сегодняшний день на рынке идет сращение call-центров с контакт-центрами, которые дают более широкий спектр возможностей для обслуживания связи с клиентами.
В зависимости от избранной стратегии контакта с пользователями значительно варьируются и расходы 4% агентов, то есть 672 тыс. человек работают из дома.
«Валлекс» - это многопрофильный Холдинг с 14-летней историей. Его компании управляют Бизнес-центром, лечат, поставляют медицинское оборудование и косметические препараты, предоставляют услуги связи, выполняют проектные работы, держат салоны красоты, добывают и перерабатывают руды, выплавляют металлы. Более 1,5 тыс. человек в разных странах каждый день производят товары и услуги от имени Валлекса.
Адрес: 117363, г. Москва, Старокалужское ш., 62, ООО «Валлекс Ф.М. Эст.» (м. Калужская).
Отрасль специализации: Outsourсing
Число рабочих мест: 50
Режим работы: Круглосуточно
Решение об открытии Call -центра «Валлекс» было принято в 2002 году после успешной 4-х летней работы оператором связи, когда был накоплен положительный опыт создания индивидуальных систем связи для разнообразных компаний-абонентов (банки, страховые, транспортные, торговые, туристические компании, первый в России интернет-магазин и т.п.). За эти годы был создан мощный технологический задел, получены все разрешительные документы от государственных органов.
Главная задача Call-центра «Валлекс» – наиболее эффективное распределение вызовов между операторами центра и средствами интерактивного голосового взаимодействия на основе:
заранее наработанных алгоритмов маршрутизации,
анализа загруженности систем и операторов,
учета параметров вызова (набранный номер, АОН и т.п.) и результатов до набора звонящего,
а также имеющейся истории предыдущих вызовов.
Любой вызов (клиента, партнера) предназначен для получения информации (справка, ответ..) или выдачи информации (заказ, вопрос, сведения…).
На основе собственного опыта внедрения CRM-систем компания «Валлекс» были поучены следующие показатели:
выросло число каналов, через которые осуществляются маркетинговые коммуникации, усиливается совокупный эффект воздействия;
уменьшился отток клиентов на 5% и, соответственно, увеличилась выручка на 25% в течение года;
в управленческой оценке использовалась полная, структурированная, актуализированная и доступная информация в формах, отвечающих требованиям высшего руководства компании;
усилилась роль адресных маркетинговых программ и определилась четкая управленческая оценка их построения и общей эффективности, а также резервов эффективности;
рост прибыли, рост продаж достиг 20%;
увеличилась вероятность заключения сделок;
повысилась производительность труда сотрудников;
служба сервиса перешла из «центра затрат» в «центр прибыли»;
доля лояльных клиентов увеличилась до 80%.
Таким образом, универсальных рецептов для того, чтобы оценить маркетинговую и экономическую эффективность call-центров, не существует. Однако есть стандартные методики, например, ROI (Return of Investments — возврат инвестиций), которые вполне могут быть адаптированы и к call-центрам в каждом конкретном случае.
Однако можно выявить следующие недостатки данного call-центра:
присутствует необходимость в повышении квалификации у персонала,
коррекция рекламной деятельности.
Были предложены следующие стратегии:
повышение профессионализма персонала через систему программ и тренингов,
инвестиционная стратегия развития,
гибкое календарное планирование.
Внедрение данных мероприятий позволит центру закрепиться на рынке услуги и увеличить прибыль, базу постоянных клиентов и качество оказываемых усуг.
Список литературы
Авдашева С.Б. , Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков: учебник. – М.: ИЧП «издательство Магистр», 1998. - 320 c.
Алексахина В.Г. Организация рекламной деятельности предприятий сферы услуг в конкурентной среде: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / В.Г. Алексахина. – М., 1999. – 25 с.
Асеева Е.Н. Организация рекламной кампании / Е.Н. Асеева, П.В. Асеев. – М.: ПРИОР, 1997. – 111 с
Батра Р. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. / Р. Батра, Д.Д. Майерс, Д.А. Аакер. – 5-е изд. – М.: Вильямс, 2000. – 780 с
Бизнес-тренинги Сергея Ребрика : Практ. курс проф. продаж : Техники и методы продаж. Обслуж. экстра-класса. Телемаркетинг: 20 принципов. Инновац. менеджмент. - М. : Мир безопасности, 2000. - 110 с
Васильев Г.А. Основы рекламной деятельности : учеб. пособие для вузов / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 414 с.
Головлева Е.Л. Основы рекламы / Е.Л. Головлева – М. : Моск. гуманитар. ин-т.; Ростов н/Д : Феникс, 2004. – 320 с.
Гольман И. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация: Учеб. / И. Гольман. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гелла-принт, 2002. – 389 с
Дистанционная торговля : [торговля по каталогу, прямые продажи, телемагазины, Интернет-магазины, телемаркетинг] / Ян Тиме; пер. с нем. [Л.А. Болховитиной]. - Москва : Вершина, 2006. - 376 с
Еловенко В.Г. Организация рекламной деятельности: Учеб. пособие / В.Г. Еловенко, Л.Ю. Коврова, А.Б. Титов; СПбГУЭФ. – СПб., 2001. – 112 с
Исследование отраслевого рынка (отрасль печати) / Марголин Евгений Маркович. - Курган : Зауралье, 2000. – С.14-22
Катернюк А.В. Рекламные технологии. Коммерческая реклама. изд. «Феникс», 2001. – 232с.
Кислов Д.В. Реклама : правовые основы, учет, налогообложение / Д.В. Кислов. – М. : Главбух, 2003. – 144 с.
Король А.Н. Организация и планирование рекламы: Учеб. пособие / А.Н. Король; Хабар. гос. акад. экономики и права. – Хабаровск, 1998. – 123 с.
Логинова И.В. Особенности формирования рынка сферы услуг // Наука. Технологии. Инновации: Сб. науч. тр. по материалам Всероссийской науч.-практ. конф. молодых ученых: В 6 ч. Новосибирск: Изд-во НГГУ, 2003. Ч. 4.-С.11
Логинова И.В. Особенности формирования рынка сферы услуг на региональном уровне // Теория и практика структурных преобразований экономики отраслей и регионов: Сб. науч. тр. I Всероссийской науч.-практ. конф. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2003. –С.7-9
Медведева Е. Основы рекламоведения / Е. Медведева. – М. : РИП-холдинг, 2003. – 262 с.
Основные направления структурной политики и регулирования отраслевых рынков : [Докл.] / А. Свинаренко, Я. Кузьминов, Б. Кузнецови др.; Гос. ун-т, Высш. шк. экономики. -М. : ГУ ВШЭ, 2001. – С.4
Основы рекламы: Учебник/ А.Н. Мудров. – М.: Экономисть, 2005. – 319 с.
Панкратов Ф.Г. Рекламная деятельность : учебник / Ф.Г. Панкратов, Ю.К. Баженов, В.Г. Шахурин. – М. : Дашков и К°, 2004. – 526 с.
Пономарева А.М. Рекламная деятельность : организация, планирование, оценка эффективности. – М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2004. – 240 с.
Пономарева С.В. Реклама / С.В. Пономарева. – СПб. : ИЛ Изд. Дом «Нева», 2004. – 190 с.
Структура отраслевых рынков : Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец./ Ф.М. Шерер, Д. Росс; МГУ им. М.В. Ломоносова. Экон. фак. - М. : ИНФРА-М, 1997.-698 c
Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. СПб, Экономическая школа. 2002. В 2-х т. 780 c.
Телемаркетинг: как продавать больше с помощью телефона / Полина Роусон; [пер. с англ.: Н.А. Огиенко]. - Москва : Бератор- паблишинг, 2005. - 126 с
Управление общественными отношениями : учебник / под общ. ред. В.С. Комаровского. – М. : Изд-во РАГС, 2003. – 400 с.
Факторы отраслевого анализа для российской переходной экономики / М. В. Алексеенкова. - М. : ГУ-ВШЭ, 2001. – С.15
Журнал «Сети и системы связи» №7(99) 16 июня 2003
Кто есть кто на рынке контакт-центров//журнал «Connect» №3, 2006
Перспективы развития call-центров//журнал «Connect» №3, 2006
Call –центр как инструмент бизнеса //журнал «Connect» №5, 2006
http://www.cnews.ru/reviews/free/call-center/ История развития Call-центров, их типы
http://www.cnews.ru/reviews/articles/index.shtml?2006/06/22/204188_
http://www.cnews.ru/reviews/free/call-center/ прогнозы развития рынка












81

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретической основой работы колл-центра в комплексе маркетинга

1.1 Предпосылки развития, маркетинга, отношений, в условиях постиндустриальной экономике

1.2 Технологии маркетинга отношений. Способы формирования и развития отношений с клиентами

1.2 Определение понятия колл-центр. Особенности функционирования колл-центра на предприятии услуг

Глава 2. Анализ способов формирования и развития отношений с клиентами посредством работы call-центров, высших учебных заведений

2.1 Практика реализации технологий маркетинга отношений на рынке образовательных услуг

2.2 Оценка деятельности центров обработки вызовов. Выявление недостатков центры высшего образования

2.3 Практика внедрения технологий маркетинга отношений в Московский государственный университет печати

Глава 3. Определение структуры и плана работы колл-центра

3.1 Организационная структура колл-центра Московского государственного университета печати

3.2 Планирование численности персонала колл-центра. Определение служебных обязанностей

3.3 Коммуникационный план, осуществляемый на средства, колл-центра

Вывод

Библиография

Приложения

Введение

По мере усложнения рыночной среды и роста конкуренции возрастает уровень требований к профессиональной квалификации специалистов, их знаниям в области систем, процесса и политики маркетинга, рекламы и PR.

В связи с этим в России существует острая потребность в подготовке большого количества специалистов-практиков, способных решать проблемы компании с помощью высокоэффективных средств.

После перехода к рыночной экономики в России возникла острая необходимость стимулирования спроса на товары и услуги. То, что привело к развитию теории маркетинга. Но многие руководители организаций, следовательно, его консервативная и не возможность следовать в ногу с техническим прогрессом и не в состоянии применить полный арсенал маркетинговых средств и, как следствие, пренебрегают технических средств, которые позволяют увеличить конкурентоспособность предприятий.

В выборе темы присутствует и личностный аспект. Будучи клиентом Московского государственного университета печати не один раз были замечены не состыковки в работе различных структур Университета, игнорируя возможности реализации на базе университета различных технических инноваций, которые могли бы упростить общение с клиентом. И пренебрежение управленческого состава Университета отношение с клиентами.

Узнать стоимость работы