Системный подход при подготовке и реализации управленческих решений (ПиРУР)

Демографические изменения могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предоставляемых потребителю, привести к расширению или снижению номенклатуры выпускаемой продукции;
правовая составляющая – устанавливает права, ответственность и обязанности предприятия, определяющая правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, порядок регистрации предприятия и многое другое. Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизнеса.
природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, которые организация должна учитывать в процессе осуществления своей деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ее осуществления;
культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам (культурные традиции, привычки, отношение к мирозданию). Изменение общественных ценностей, образа жизни, развитие субкультур, меняющийся стиль жизни – источник перемен в отрасли.
Микровнешняя среда:
потребители – фирма может воздействовать на потребителей, предлагая им более совершенную по сравнению с конкурентами продукцию по более низким ценам, активно продвигая свой товар.
конкуренты – фирмы стараются использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга, однако сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами.
поставщики – фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами. Нарушение регулярн6ости поставок сырья и комплектующих могут в краткосрочном аспекте привести к упущенным возможностям сбыта, а в долгосрочном – к потере постоянных клиентов. В случае сильной зависимости от поставщиков фирмы стараются ориентироваться на установление с ними долгосрочных отношений или разрабатывают стратегию, позволяющую установить им контроль над поставщиками.
посредники – обеспечивают связь производителя с конечным потребителем. Использование посредников объясняется в основном их эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведении его до целевого рынка. Посредники формируют канал распределения фирмы.
контактные аудитории – организации, учреждения, социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения их влияния на позиции фирмы. К контактным аудиториям относят финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, общественные организации, органы местной власти.

2.2 анализ факторов внешней среды, влияющих на разработку и принятие управленческих решений

Для анализа дальней внешней среды используется PEST-анализ.
PEST-анализ – это аббревиатура четырех английских слов:
P – Policy – политика;
E – Economy – экономика;
S – Society – общество;
T – Technology – технология.
Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ, таким образом, выделяет четыре основные группы. То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий деятельности любой организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деятельности.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологических решений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным.
На самом деле данных факторов намного больше: правовые, демографические, природные, и культурные факторы также входят в анализ внешней среды.
Этапы анализа внешней среды.
выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
факторы вписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей;
факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения;
оценивают характер влияния каждого фактора на деятельность предприятия;
оценивают степень влияния на деятельность компании по шкале;
определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния;
разрабатывают план ответных мер;
оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;
определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения;
определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие на деятельность компании.
Методика комплексного анализа макро- и микросреды предприятия.
SWOT – анализ.
На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или нечто ставящее ее в неблагоприятные условия.
Далее составляется таблица «сила-слабость»
Например, к сильным сторонам фирмы можно отнести ее финансовые ресурсы, имидж, низкие издержки, наличие ноу-хау, хорошо организованную рекламу и др.
К слабым сторонам организации относятся, например отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, отставание в области НИОКР, плохо организованную систему сбыта и т.д.
На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.
К потенциальным внешним возможностям можно отнести способность обслуживать дополнительные рыночные сегменты или выходить на новые рынки, возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на продукцию, слабые позиции фирм-конкурентов.
Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового продукта, неблагоприятная политика государства, демографические изменения, курсы валют, замедление темпов роста рынка и др.
Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «возможности-угрозы».
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.
Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.

  возможности 1.2.3. угрозы 1. 2. 3. сильные стороны 1. 2. 3. поле СИВ (сила и возможности) поле СИУ (силы и угрозы) слабые стороны 1. 2. 3. поле СЛВ (слабость и возможности) поле СЛУ (слабость и угроза)

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении комбинации СИВ необходимо использовать сильные стороны, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей появившихся во внешней среде.
Для пар в поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся слабости.
Для комбинаций в поле СИУ необходимо использование силы организации для устранения угрозы извне.
Для пар, находящихся в поле СЛУ, организация должна вырабатывать стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую угрозу.
На четвертом этапе SWOT- анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как играют более важную роль в деятельности фирмы. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.
При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности и угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
Таким образом, на разработку и принятие управленческих решений оказывает влияние множество внешних факторов, которые условно можно разделить на факторы макро- и микроокружения.
Факторы макроокружения оказывают косвенное влияние на разработку и принятие конкретных управленческих решений, в то время как микроокружение внешней среды непосредственно влияет на весь процесс разработки и принятия решения руководителем.
Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены основные теоретико-методологические основы разработки и принятия управленческих решений на основе системного подхода.
Дано понятие «системы», определены основные факторы, влияющие на процесс разработки и принятия управленческих решений, а также методы анализа внешних факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решения. Согласно проведенному исследованию можно сделать следующий вывод.
Принятие управленческих решений должно базироваться на  все более полном и последовательном применении системного подхода.  Это выражается в рассмотрении отдельных хозяйственных объектов любого уровня управления как особых систем, органически связанных и активно взаимодействующих с другими системами в рамках народно-хозяйственного комплекса, в выявлении роли каждой из них в общем, процессе функционирования экономики.
Системный подход к организации управления требует перехода от  разрозненных, частных моделей экономики, изолированного рассмотрения экономических категорий и отдельных частных  вопросов к общей концепции, позволяющей видеть всю систему связей и отношений в экономике, весь комплекс  параметров, определяющих наилучшие пути ее развития и способствующих выполнению намеченных планов. Такой же подход следует использовать при принятии решений на уровне отдельных организаций и предприятий.
Таким образом, системный подход основан на глубоких исследованиях причинных связей и закономерностей  развития социально-экономических процессов. Расширение применения  системного подхода при принятии управленческих решений будет способствовать повышению эффективности функционирования   экономической системы  страны в целом и ее отдельных объектов.
Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004
Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004.
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений// Менеджмент в России и за рубежом. - №3. – 2003
Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: основы управления: уч. пособие для вузов/ Пер. с анг. под ред. проф. Е.А. Климова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002.
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992.
Порфирьев Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений// РЭЖ – 2004 - №4
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности./ Под. ред. Г.С. Никифорова.- СПб.: Речь, 2001.
Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2004.
Ушаков А. Работать надо на результат// Управление персоналом. 2000. №3.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2005
Хенманн С. Стратегия организационно-структурных решений// Вопросы экономики – 2006 - №5
Ходов Л. Управленческие решения в условиях неопределенности// РЭЖ – 2003 - №12
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. - №3. – 2003, с. 16
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. - №3. – 2003, с. 17

Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений//Менеджмент в России и за рубежом. - №3. – 2003, с. 17

Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004., с. 212

Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004, с. 142
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004, с. 147

Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2004., с. 200


Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. , с. 143

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992., с. 98

М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992., с. 102
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2005, с. 115

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2005, с. 118
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2005, с. 135














34