Разработка и обоснование проекта диверсификации деятельности оптово-посреднической фирмы.

Юрист (совмещение) Разработка договоров, проверка и корректировка юридической документации. Таким образом, можно говорить о том, что структура отдела и разделение функций будут соответствовать разработанному ранее бизнес-процессу взаимодействия ООО «Дион» с сетевыми клиентами.
Рассчитаем затраты на внедрение отдела сетевой розницы в структуру ООО «Дион» (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Затраты на внедрение отдела маркетинга и рекламы ООО «Дион»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека) - Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места) 132 Итого 132 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата коммерческого директора 45 2. Заработная плата менеджеров отдела сетевой розницы 60 Заработная плата каждого сотрудника составляет 30 тыс. руб. (с учетом процентов) 3. Заработная плата менеджера по маркетингу 20 4. Заработная плата менеджера по рекламе и PR 20 5. Заработная юриста 10 Совмещение 6. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 157
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 2010 тыс. руб.
Кроме того, в рамках нового процесса предлагается выделить на рекламную кампанию 1200 тыс. руб., при этом основной упор нужно сделать на рекламу для конечных потребителей (например, газеты «Телесемь» или «Деловая Москва», наружная реклама), на участие в выставке «Стиль-Мебель-Интерьер-2009» (Москва), сувенирную продукцию и рекламные печатные материалы для размещения в местах продаж (сетевые розничные точки).
Кроме того, на представительские расходы предлагается выделить по 20 тыс. руб. в месяц, т.к. 240 тыс. руб. в год.
Также предлагается выделить на исследования 50 тыс. руб. в год.
Большое значение в обеспечении эффективности реализации описанного алгоритма взаимодействия ООО «Дион» с сетевыми клиентами имеет квалификация менеджеров отдела сетевой розницы. В связи с тем, что менеджеров всего 2 (плюс коммерческий директор), то нецелесообразно вводить в штат постоянного бизнес-тренера, как это делают некоторые крупные компании, имеющие представительства по всей России, поэтому рекомендуется организовать обучение в течение года. Однако, с учетом того, что у ООО «Дион» есть оптовый отдел, то можно провести совместное обучение создаваемого отдела сетевой розницы и оптового отдела.
Обучение должно проводиться не «для галочки» - каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты. Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки – 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.
Учебные программы для менеджеров отдела сетевой розницы и оптового отдела ООО «Дион» должны быть основаны на обучении тем навыкам, которые требуются им для повседневной работы в сфере работы с клиентами. Обучение рекомендуется проводить с привлечением тренинговой компании в корпоративном формате, т.е. одновременно будет обучаться все сотрудники отдела сетевой розницы (кроме юриста) и оптового отдела. Именно от них зависит мнение клиентов об ООО «Дион».
Информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Дион»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения. Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.
Пример тренинга, разработанного компанией «Центральная тренинговая компания» (Москва) (бизнес-тренер Самойленко А.В.) совместно с автором данной работы представлен в Приложении. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.
Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения на одной из баз отдыха или загородных отелей Московской области, чтобы персонал мог совместить обучение и отдых (можно предложить гостиницу «Foresta Tropicana Hotel»). Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (суббота и воскресенье), чтобы обучение не помешало продажам.
В процессе обучения персонал ООО «Дион» освоит новые методики привлечения и удержания клиентов, что положительно влияет на деятельности компании.
Нужно ввести следующую систему – если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что ООО «Дион» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в ООО «Дион» мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров будет повышаться и ООО «Дион» заинтересовано в их развитии и готово вкладывать в него средства, то менеджеры по продажам могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».
Затраты на обучение составят: обучение в корпоративном формате 160 тыс. руб. (оплата услуг приглашенного бизнес-тренера, предобследования, дистанционной оценки результатов обучения, проживание и транспортные расходы для бизнес-тренера) + 103 тыс. руб. (проживание, питание и аренда конференц-зала на базе отдыха). Потребуется посвятить обучению 2 дня (суббота и воскресенье).
Ранее уже говорилось о том, что сетевые клиенты все чаще используют электронные системы работы с заказами. Однако, требуется внедрение системы управления продажами, которая позволит упорядочить процессы работы с клиентами в отделе сетевой розницы ООО «Дион», кроме того, рекомендуется установить такую систему и в оптовом отделе.
ООО «Дион» рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы
В ООО «Дион» рекомендуется установить CRM-систему Sales Expert. CRM-система (Customers Relationship Management) Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др. CRM-система ориентирована на построение взаимоотношений в клиентами, на основе чего был разработан алгоритм работы с ними в началераздела.
CRM система должна отражать то, как поведение персонала отдела сетевой розницы ООО «Дион» и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.
Система Sales Expert сделает прозрачной и управляемой работу менеджеров отдела сетевой розницы с клиентами как на этапе продажи, так и после. С помощью Sales Expert предприятие решает задачи контроля продаж, собирает информацию о потребностях рынка, оценивает эффективность маркетинговых акций и анализирует динамику объемов реализации по товарам, регионам, отраслям. В среднесрочном периоде использование Sales Expert позволяет стабилизировать темпы роста объемов продаж и повысить качество управленческих решений за счет использования накопленной в системе информации о рынке установок для очистки воды, на котором работает ООО «Дион».
Преимущества использования Sales Expert системы для коммерческого директора, контролирующего деятельность отдела сетевой розницы: отчеты по продажам (по клиентам, динамика продаж и т.д.); прозрачность процесса продаж; вся информация о клиентах находится в единой базе данных; анализ причин отказа клиентов; безопасность; анализ эффективности рекламы; гибкие права доступа для каждого пользователя.
Преимущества Sales Expert системы для менеджеров отдела сетевой розницы: быстрый и удобный поиск клиентов; планирование встреч, дел и звонков; учет продаж и задолженностей; ведение истории взаимоотношений с каждым клиентом; отсутствие необходимости готовить отчеты для руководства; интеграция с учетными программами.
Sales Expert 2.7 позволяет использовать интеграцию с «1С: Торговля и склад 7.7», установленными в ООО «Дион».
На рис. 3.3 представлен интерфейс системы Sales Expert .

Рис. 3.3. Интерфейс Sales Expert
Основной недостаток Sales Expert - отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным из-за мелких, но необходимых деталей.
Таким образом, поскольку ООО «Дион» заинтересовано в повышении эффективности продаж и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert - это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.
Стоимость программного продукта и его установки составит 148 тыс. руб. (компьютеры отдела сетевой розницы и оптового отдела).





3.2. Рекомендации по критериям оценки и показателям результатов работы отдела сетевой розницы

Оценка работы отдела сетевой розницы может базироваться на следующих критериях оценки.
рост количества сетевых клиентов ООО «Дион»;
рост осведомленности об ООО «Дион» среди сетевых клиентов и конечных потребителей;
рост количества повторных обращений сетевых клиентов к услугам ООО «Дион» (оценка лояльности);
рост удовлетворенности сетевых клиентов от сотрудничества с ООО «Дион»;
эффективность рекламы, ориентированной на конечных потребителей и сетевых клиентов;
динамика продаж сетевым клиентам;
динамика доли продаж сетевым клиентам в общем объеме реализации мебели ООО «Дион»;
точность составления прогнозов;
рост доли рынка ООО «Дион» в целом по рынку;
рост средней стоимости договора (стоимости закупаемой мебели);
рост производительности труда и квалификации менеджеров отдела сетевой розницы;
эффективность акций по стимулированию сбыта, проводимых в сетевой рознице.
Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в рамках реализации диверсификационной деятельности предприятий часто рассматривается система сбалансированных показателей, которая использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «Дион».
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности отдела сетевой розницы ООО «Дион». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов и среднее количество сетевых клиентов в месяц; затраты на ведение сетевого клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных сетевых клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности с точки зрения клиентов ООО «Дион».
Полезность на рынке мебели определяется удовлетворенностью сетевых клиентов, которая может быть оценена по следующим критериям: оценка от взаимодействии с ООО «Дион»; удовлетворенность клиентов ценой; осведомленность клиентов об ООО «Дион» и др.
С точки зрения конечных потребителей удовлетворенность определяется свойствами предлагаемой мебели (качество, эргономичность, дизайн и т.п.), ценой покупки и качеством обслуживания, предлагаемого сетями (на этот критерий удовлетворенности ООО «Дион» не может влиять, однако, в рамках взаимодействия с сетями возможно проведение проверок менеджерами сетевого отдела качества продаж мебели ООО «Дион» - в перспективе возможно введение в штат сетевого отдела мерчандайзеров, однако, до этого нужно наладить тесные связи с сетями.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность деятельности отдела сетевой розницы ООО «Дион» к восприятию инноваций, гибкость.
Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри деятельности отдела сетевой розницы ООО «Дион»; мотивированность персонала деятельности отдела сетевой розницы ООО «Дион»; производительность труда; эффективность маркетинговой и рекламной деятельности в сегменте сетевой розницы; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений; эффективность продаж и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия сетевого отдела ООО «Дион» (и компании в целом) будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность стратегии развития ООО «Дион».
Также в рамках данного раздела разработаем план маркетинговой деятельности ООО «Дион» на 2009 год (таблица 3.4).
Таблица 3.4
План работы отдела маркетинга и рекламы ООО «Дион»
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Менеджер по маркетингу 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Менеджер по маркетингу 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование сетевых клиентов (личный опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с ООО «Дион». Проведение опроса конечных потребителей с целью осведомленности об ООО «Дион» и мебели компании, представленной в рознице Май 2009 года Менеджер по маркетингу 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR
Продолжение таблицы 3.4
6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности авиакомпании для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, менеджер по маркетингу 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, менеджер по маркетингу 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Менеджер по маркетингу 9 Разработка плана работы на месяц Ежемесячно Коммерческий директор 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Коммерческий директор 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Коммерческий директор 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Коммерческий директор 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Коммерческий директор 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально Менеджер по маркетингу 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Менеджер по маркетингу 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Коммерческий директор

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные маркетинговым и рекламным обеспечением деятельности отдела сетевой розницы ООО «Дион».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.7.

3.3. Расчет экономической эффективности создания отдела сетевой розницы


Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.5). Важно отметить, что будут учитываться только постоянные и единовременные затраты, т.е. условно принимается, что мероприятия не приведут к росту выручки и, соответственно, росту переменных затрат, зависящих от объемов производства услуг. Далее же в таблице 3.6 будет рассчитана себестоимость с учетом роста выручки и переменных затрат.
Таблица 3.5
Таблица затрат на мероприятия и ожидаемый рост выручки
ООО «Дион»
Мероприятие Единовременные затраты Постоянные затраты Итого затрат Реклама и представительские расходы 0 1440 1440 Обучение персонала в корпоративном формате 0 263 263 Установка CRM-системы 148 0 148 Организация отдела маркетинга 132 1884 2016 Исследования 0 50 50 Итого 280 3637 3917
Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.6. При этом нужно учесть, что на долю сетевой розницы приходилось в 2008 году 47% от реализации мебели торговым предприятиям, при этом на долю торговых предприятий приходилось 17% продаж ООО «Дион».
Совокупный объем продаж в 2008 году составил 116537 тыс. руб., таким образом, на сети пришлось 9311 тыс. руб.
Ожидается, что за счет создания отдела сетевой розницы продажи вырастут как минимум в 2 раза, т.е. составят дополнительные 18622 тыс. руб., при этом при неизменных продажах компании совокупный объем продаж составит 135159 тыс. руб.
Представим показатели деятельности ООО «Дион» до и после внедрения отдела сетевой розницы в виде таблицы 3.6.
Таблица 3.6
Показатели деятельности ООО «Дион» до и после внедрения отдела сетевой розницы
№ строки Наименование
показателя Ед. изм. 2008  2009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 116537 135159 18622 115,98 2 Себестоимость Тыс. руб. 86237 99 447 13210 115,32 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4465 4745 280 106,27 4 Численность работающих Чел. 231 235 4 101,73 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 51836 52796 960 101,85 6 Балансовая прибыль
(строка 1 – строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость) Тыс. руб. 30300 35712 5412 117,86 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 35,14 35,91 0,77 х 8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 26,00 26,42 0,42 х 9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 504 575 70,66 114,01 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 26,10 28,48 2,38 109,14 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 224,40 224,67 0,27 100,12
При проведении расчетов использовалось разделение затрат – на переменные расходы приходится 76% себестоимости, они будут расти пропорционально выручке. При расчетах не учитывалась заработная плата коммерческого директора и одного из менеджеров сетевого отдела, которые уже есть в штате.
Как видно, будет получен рост выручки на 115,98%, рост себестоимости на 115,32%, что приведет к росту балансовой прибыли на 117,86%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «Дион».
Глава 4. Риски проекта создания отдела сетевой розницы в ООО «Дион»

Проанализируем риски реализации проекта по созданию отдела сетевой розницы ООО «Дион» (таблица 4.1).
Таблица 4.1
Перечень возможных рисков
№ п/п Риски Влияние на прибыль Вероятность возникновения Оценка влияния на прибыль Меры противодействия 1 Появление новых конкурентов Ведёт к снижению спроса, следовательно, сокращение прибыли 0,7 9 Отслеживание тенденций рынка и действий конкурентов. Формирование лояльности клиентов 2 Рост налогов Увеличение расходов, уменьшение прибыли 0,4 5 Не поддается корректировке 3 Невостребованность конечными потребителями мебели в сетевой рознице Необходимость сворачивания реализации проекта 0,2 9 Предложение новых услуг на основе проведения исследований 4 Нестабильность мировой экономики и экономики России Неясность перспектив развития рынка. Снижение платежеспособности населения 0,8 7 Привлечение платежеспособных потребителей 5 Претензии сетевых клиентов к качеству обслуживания Снижение репутации компании 0,4 7 Тщательный контроль. Разработка стандартов, обучение персонала 6 Неправильный подбор персонала сетевого отдела Неэффективная работа отдела 0,3 6 Тщательная проверка персонала. Тестирование. Возможно привлечение кадровых агентств

Продолжение таблицы 4.1
7 Неверный выбор компании для проведения обучения Низкая отдача от обучения 0,3 7 Выбор из нескольких компаний, изучение их предложений
Для определения вероятности и оценки степени влияния использовалась экспертная оценка – проведен опрос менеджеров по маркетингу 4 мебельных компаний Москвы, а также были учтены результаты исследования, проведенного в работе и мнение коммерческого директора ООО «Дион».
Таким образом, в целом риски хотя и велики, но поддаются управлению, т.е. проект является среднерисковым.




Заключение

Современная рыночная экономика – это система, позволяющая производителям и покупателям совершать свободную куплю-продажу товаров и услуг. Экономическая свобода субъектов рынка и конкуренция позволяют им самостоятельно выбирать объемы, сроки реализации и цены выпускаемой продукции. Специализация на выпуске определенного вида продукции пили работа только с определенными группами клиентов озволяет добиваться ее высокого качества и конкурентоспособности. Но рынок, да и вся экономика в целом постоянно меняется вследствие научно-технического прогресса, постоянно меняющихся вкусов потребителей, состояния рынка, межотраслевых переливов капитала и, что не мало важно, государственной внутренней и внешней политики. В этих условиях предприятия, ориентированные на долговременный успех своей деятельности, ищут методы повышения доходности и укрепления своих позиций на рынке. К такой стратегии развития нтированнымтраслей капиталакачества и конкурентоспособности следует отнести и диверсификацию, так как развивающиеся по нескольким направления предприятия более легко преодолевают трудности производственной деятельности, с большей вероятностью получат финансовую поддержку в случае угрозы банкротства и такие предприятия привлекательны для инвесторов.
Анализ компании «Дион» показал, что компания является стабильным современным предприятием, работающим на мебельном рынке, однако, выявлены проблемы в организации сбыта и требуется расширение покрытия рынка, одним из направлений которого может сдать углубление присутствия ООО «Дион» в сегменте сетевой розницы.
Необходимость расширения сбыта компании ООО «Дион» обусловлена следующими факторами:
рост рынка приводит к усилению конкурентной борьбы за потребителей. Конкуренты используют рост рынка в целых наращивания объемов производства и реализации и роста доли рынка;
текущая деятельность ООО «Дион» на сегодняшний день хотя и сопровождается ростом продаж, однако, необходимо принять меры по повышению конкурентоспособности компании;
усиление активности конкурентов может привести к потере ООО «Дион» положения одного из ключевых игроков рынка;
требуется совершенствование сбытовой политики путем повышения эффективности работы с сетевыми клиентами.
Диверсификация сбытовой деятельности ООО «Дион» будет осуществляться за счет создания в структуре ООО «Дион» отдела сетевой розницы, для которого были разработаны бизнес-процессы и рекомендации по работе с сетевыми клиентами.
Расчеты по проекту показали, что диверсификация сбытовой деятельности является целесообразной и экономически эффективной.



Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.
Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. - №6. – Краснодар, 2004.
Винкельманн П.Э. Маркетинг и сбыт. - М.: Гребенников ИД, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Голубин Е.Н. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2006.
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2008.
Григорьева С.А. Финансовые исследования стратегий диверсификации на развитых и растущих рынках капитала // Корпоративные финансы. - 2007.  - № 1. - С. 111-144. 
Дойль П. Менеджмент( стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб( Издательство «Питер», 1999.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Замковая Е. Общая характеристика мебельной промышленности России http://www.vom.ru/morf.htm
Зройчиков В.Н., Сажин В.А. Экономическое обоснование распределения ресурсов предприятия при управлении номенклатурой производства // Автоматизация и современные технологии. - №8. – 2006.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Инвестиции в мебельный бизнес
http://md-bplan.ru/articles/html/article10379.html
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. – М.: Дело, 2003.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент( Учебное пособие для вузов. – М.( ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Маркетинговое исследование рынка мебели
http://www.rbc.ru/reviews/mebel/profi/chapter1-1.shtml
Мебельные рынок и промышленность России в 21 веке
http://www.vom.ru/stati/57mk1.htm
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - №6. – 2006.
Романов П. Мебельное производство: маркетинг – разведка перед боем // Мебельный вопрос. - №12. – 2008. – С. 8-9.
Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов. – М.: Дело, 2005.
Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Соина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч.-практ. конф., Новокузнецк, 19-20 мая 2005г./ НФИ КемГУ; под общ. ред. И.Г. Степанова. – Новокузнецк, 2005.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008.
Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. – Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2007.
Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
Фролов В.М. Повышение эффективности диверсификации производства//Проектирование и исследование технических систем: межвуз. научный сб. – Набережные Челны: издательствр Кам ГПИ. – 2005. - № 7.
Чененова Р.И., Дулов А.А. Методические особенности оценки эффективности диверсификации монопрофильных предприятий. - Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
Энджел Д. Ф., Блекуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. – СПб.: Питер, 2005.



Приложение

Программа семинара-тренинга
«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей (разбиваются на две подгрупы), заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.
Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:
предобследование;
обучение на семинаре-тренинге;
оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;
оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование
Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.
Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.
Форма проведения предобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге
Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения – 16 часов.
Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.
Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность – 1 час.
Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).
Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.
Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность – 2 часа.
Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность – 3 часов.
Результаты:
внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;
рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;
конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;
позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.
Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность – 3 часа.
Результаты:
сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;
анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.
Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга – маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность – 2 часа.
Результаты:
оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;
определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;
определение преимуществ использования CRM-технологий;
определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;
описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.
Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.
Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность – 2 часа.
Результат:
ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;
ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;
коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;
влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.
Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность – 2 часов.
Результат:
оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;
формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;
определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;
программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.
Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.
Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность – 1 час.
Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.


Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга
Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.
Слушатели, работающие в одной подгруппе, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.
Продолжительность – 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания
В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:
1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);
2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.






Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007; Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов. – М.: Дело, 2005; Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Дойль П. Менеджмент( стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб( Издательство «Питер», 1999.
Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. - №6. – Краснодар, 2004.
Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. - №6. – Краснодар, 2004.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. – М.: Дело, 2003
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Зройчиков В.Н., Сажин В.А. Экономическое обоснование распределения ресурсов предприятия при управлении номенклатурой производства // Автоматизация и современные технологии. - №8. – 2006.
Соина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч.-практ. конф., Новокузнецк, 19-20 мая 2005г./ НФИ КемГУ; под общ. ред. И.Г. Степанова. – Новокузнецк, 2005.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008.
Фролов В.М. Повышение эффективности диверсификации производства//Проектирование и исследование технических систем: межвуз. научный сб. – Набережные Челны: издательствр Кам ГПИ. – 2005. - № 7.
Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. – Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2007.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент( Учебное пособие для вузов. – М.( ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2008.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Чененова Р.И., Дулов А.А. Методические особенности оценки эффективности диверсификации монопрофильных предприятий. - Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007.
Григорьева С.А. Финансовые исследования стратегий диверсификации на развитых и растущих рынках капитала // Корпоративные финансы. - 2007.  - № 1. - С. 111-144. 
Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - №6. – 2006.
Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб( Питер, 2007.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005.
Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2008.
Энджел Д. Ф., Блекуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. – СПб.: Питер, 2005.












13




Формы диверсификации деятельности предприятий

Диверсификация портфеля ценных бумаг

Диверсификация поставщиков

Диверсификация деятельности

Диверсификация реального инвестирования

Диверсификация кредитного портфеля

Диверсификация валютной корзины

Диверсификация покупателей

Диверсификация инвестиций

Высокий



Темпы
роста рынка



Низкий




«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная лошадка»

«Собака»

Высокая Доля рынка Низкая

Успех

Успех

Успех

Доходный
бизнес

Средний
бизнес

Поражение

Поражение

Поражение

Проблема


Высокая






Привлекательность Средняя
отрасли




Низкая

Хорошая Средняя Плохая
Конкурентная позиция

ООО «Дион»

Поиск потенциального клиента

Реклама

Ознакомление клиента с ООО «Дион» и его домашней и офисной мебелью

Заключение договора

Пробная поставка

Продолжение сотрудничества

Прочные долгосрочные отношения,
основанные на доверии

Интерес к продукции конкурентов

отказ от предложения

неудовлетворенность

неудовлетворенность

Личная продажа

оценка

оценка

оценка



















Коммерческий директор

Менеджеры сетевого отдела
(2 чел.)

Юрист
(совмещение)

Менеджер
по маркетингу

Менеджер
по рекламе и PR