Развитие услуг в свере электронных компонентов с использованием инновационной логистики на примере компании ООО "Электрум"

В структуре предприятия предусмотрены направления продаж комплектующих, ремонта и монтажа оборудования. Как видно, нет функции закупок, маркетинга и управления персоналом, которые будут реализовываться головным предприятием. Разработка крупных проектов будет осуществляться в Санкт-Петербурге.
Очевидно, что для реализации проекта по открытию предприятий не потребуется приобретения дорогостоящего оборудования (основные фонды).
Потребуются следующие единовременные затраты:
регистрация предприятий (44 тыс. руб.);
закупка компьютеров и офисной техники (5 рабочих мест) (120 тыс. руб.);
закупка офисной мебели – 5 рабочих мест (сервисные инженеры не имеют постоянных мест) (38 тыс. руб.);
закупка мебели для приемных – стойка ресепшн, диваны для ожидания, аквариум, журнальный столик (92 тыс. руб.);
закупка жалюзи и ковролина (17тыс. руб.).
Ежемесячные затраты будут включать в себя:
аренда офиса площадью 35 кв. м (24,6 тыс. руб.);
местные рекламные расходы (64 тыс. руб.);
расходы на канцелярию (2 тыс. руб.);
коммунальные услуги, Интернет и телефония (12 тыс. руб.);
представительские расходы (30 тыс. руб.);
прочие расходы (12 тыс. руб.).
Таким образом, единовременные расходы: 294 тыс. руб., ежемесячные расходы: 154,6 тыс. руб.
Затраты на заработную плату составят: 350 тыс. руб.
Реализация указанных мероприятий приведет к тому, что будет покрыт рынок Нижнего Новгорода. Как показал анализ, в Нижнем Новгороде работают московские компании в режиме удаленного доступа (менеджеры по продажам приезжают на переговоры в нижегородские компании), поэтому у них зачастую возникают проблемы с поставками комонентов, монтажом, обслуживанием и ремонтом оборудования. В этой связи ООО «Электрум» сможет предложить потенциальным клиентам максимальное удобство в сотрудничестве.
Рассмотрим риски реализации проекта.
Карта рисков представлена на рис. 11.
1 0,9                     0,8                     0,7                     0,6                     0,5                     0,4                     0,3                     0,2                     0,1                     0                     1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рис. 11. Карта рисков проекта

В зеленой зоне расположены риски, которые, по мнению компании, не представляют для нее угрозы. Красная зона – зона опасных рисков.
Представим риски в виде таблицы 14.
Таблица 14
Риски реализации проекта
Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Появление новых конкурентов в Нижнем Новгороде 0,5 9 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта Проблемы с закупкой и поставкой 0,2 9 Налаживание тесных связей с поставщиками, планирование поставок офисом в Санкт-Петербурге


Продолжение таблицы 14
Неудовлетворенность клиентов 0,2 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента Проблемы с реализацией оборудования и услуг 0,2 7 Активное продвижение и продажи, предложение обслуживания оборудования других поставщиков

Как видно, все указанные риски попадают в категорию опасных, однако, многие из них можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри компании.
Предполагается рост продаж за счет открытия филиала в Нижнем Новгороде на 18%.

3.2.3. Совершенствование системы работы с клиентами


Рассмотрим систему сбыта в компании. В обязанности менеджеров входят (рис. 12).






Рис. 12. Направления деятельности отдела сбыта ООО «Электрум»

1. Активный поиск новых клиентов с помощью:
телефона;
глобальной компьютерной сети Интернет;
различных справочных изданий и справочных служб.
2. Обслуживание постоянных клиентов:
ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту, а также от получения заказа на оказание услуг до момента подписания акта приемки;
поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов;
разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.
3. Аналитическая работа:
исследование потенциала конкурентов;
выявление потенциальных клиентов.
Ниже представлен примерный алгоритм обработки заказа. В примере рассмотрен случай, когда клиент сам звонит в ООО «Электрум». Работа отдела строится следующим образом (рис. 13).
1. Входящий звонок принимает офис-менеджер, который выясняет цель звонка. Далее выясняется тип клиента и звонок переводится на менеджера, который непосредственно занимается данным существующим клиентом или данным типом потенциальных клиентов. Менеджер и клиент обговариваются условия поставок и их размер или условия оказания услуг.
Если технические, временные и другие параметры обговорены, то менеджером озвучивается цена за единицу продукции и затраты на доставку (отгрузку), а также стоимость оказания услуг. В случае отсутствия типовой цены (индивидуальный заказ, особые условия поставки, специфические условия оказания услуги), бланк с параметрами обрабатывается и выставляется коммерческое предложение новым клиентам или сообщается стоимость поставки геодезического оборудования или оказания услуг существующему клиенту по электронной почте, факсу или по телефону. После озвучивания цены заказчику в зависимости от его реакции возможны следующие варианты развития переговоров.

Рис. 13. Алгоритм работы отдела сбыта ООО «Электрум»

2. Продолжение переговоров.
2.1. Цена устроила заказчика. В случае утверждения заказчик передает реквизиты своей организации и менеджер по продажам и работе с клиентами подготавливает договор. Договор предоставляется в распоряжение клиента, в случае отсутствия разногласий по пунктам договора, стороны подписывают его. Далее заказчик вносит предоплату, размер которой оговорен в договоре. После завершения поставки (отгрузки) и приемки (оборудования или результатов оказания услуги) осуществляется перечисление оставшихся средств.
2.2. Цена не устроила заказчика. В этом случае ведется поиск возможностей снижения цены до такого уровня, который устраивал бы обе стороны. Следует отметить, что именно гибкость в обсуждении цены и условий является сильным конкурентным преимуществом ООО «Электрум». Как показал опрос менеджеров по продажам и анализ клиентской базы (динамика «ведения клиента»), 20-30% переговоров по цене заканчиваются успешно. Дальнейшее развитие переговоров ведется по первому варианту.
Формирование новой системы управления взаимоотношениями с клиентами на b2b-рынке предполагает реализацию следующих этапов в процессе взаимодействия в рамках жизненного цикла взаимоотношений. Разработаем алгоритм взаимодействия ООО «Электрум» и клиентов (рис. 15).
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании у потенциального клиента, который, возможно, даже не осведомлен об их существовании компании, посредством традиционного маркетинга.














Рис. 15. Алгоритм взаимодействия ООО «Электрум» и клиентов

Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании с помощью различных рекламных средств. Особое внимание следует уделить деловой прессе, например, «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Деловой Петербург» и др., размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных электронным компонентам и оборудованию, продвижению собственного сайта, размещению информации в бизнес-центрах, рассылке коммерческих предложений компаниям, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики оборудования и услуг, приобретает процесс личной продажи.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять Геодезические продукцию и услуги и знания конъюнктуры рынка геодезического оборудования и услуг. Если же клиент общается с менеджером по работе с клиентами, также важно его умение общаться с клиентом и доносить до него информацию доступным для клиента языком. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию об основных и дополнительных услугах компании и конкурентов, а также результаты маркетинговых исследований, проводимых как аналитическими агентствами (например, признанного эксперта компании РБК).
Менеджер по продажам должен точно представлять, кто является клиентом компании («портрет клиента») и почему стоит обращаться к ее услугам, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента начать сотрудничество, работа обычно начинается с пробной сделки на рынке с целью выявления реакции клиента на полученный результат.
Клиенты могут быть осведомлены о компании, предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуги, из проводимой ей самой рекламной кампании, либо слышали о ней от других клиентов, а также партнеров.
2. Взаимодействие между компанией и клиентом. Компания осуществляет сделки с клиентами. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. Компания должна приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.
При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении услуг трейдинговой компании может быть представлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний компании); совершение покупки (обращение к услугам компании, предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуги); реакция на полученный результат от обращения к услугам компании; повторные обращения к услугам компании.
Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам) был положительным, это приводит к процессу потребления услуг и приобретения оборудования компании. Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с компанией (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми она работает долгое время), однако при этом компания будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости.
Приобретая предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуги компании в первый раз, клиенты каждый раз подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим компания должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения предлагающей электронные компоненты, оборудования и услуг клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.) и квалификация персонала.
В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
отказ от дальнейшей работы с компанией;
жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредоставление информации);
информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте
нет действий – компании «дается еще один шанс».
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента.
Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по работе с клиентами, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от компании, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия компании, предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуги, должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.
Доверие к компании служит одной из ключевых детерминант маркетинга взаимоотношений. Укрепление доверия к компании основывается на коммуникационной открытости персонала компании, отсутствии отсутствие негативного поведения со стороны персонала компании, а также на социальных связях между компанией и клиентами.
Как было сказано выше, эффективным орудием в конкурентной борьбе является установление с клиентом долгосрочных и взаимовыгодных отношений за счет высокого качества обслуживания. При таком подходе клиент уверен в том, что он уникален, его интересы учитываются, ему предоставляется высокое качество обслуживания и к услугам которого высококвалифицированный персонала, готовый помочь
Таким образом, за счет эффективного взаимодействия с компанией, предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуг, клиент:
становится менее восприимчивым к цене и готов платить даже более высокую цену, чем в среднем на рынке;
становится менее требовательным к качеству услуг, так как компания все равно быстро решит все проблемы;
готов к покупке других основных и дополнительных товаров и услуг компании, отказавшись от поставки аналогичных товарной и услуг других компаний, предлагающих геодезическое оборудование и услуги;
не заинтересован в сотрудничестве с конкурентами, так как компания уже удовлетворяет все его потребности, и он уверен в ней.
В результате клиент перестает быть для компании просто клиентом, он становится партнером: обе стороны заинтересованы в эффективном взаимодействии, так как это обеспечивает им стабильность и прибыльность. Поэтому компании необходимо максимально хорошо выполнять свои обязательства, а также иметь план действий на случай возникновения проблем и жалоб.
Нужно понимать, что обобщенном виде хорошее обслуживание клиентов можно определить как «процесс, который начинается с предоставления клиенту информации и заканчивается вопросом к нему по поводу, удовлетворен ли он качеством продукции и уровнем сервиса». В целом работа с клиентами должна начинаться со смены мировоззрения сотрудников компании, с понимания основных принципов работы, главный из которых – «клиент всегда прав!».
Качественное обслуживание клиентов в маркетинге взаимоотношений предполагает замену односторонней связи, которую обычно используют фирмы двусторонней коммуникацией при помощи тех средств общения, которые предпочитают клиенты:
основополагающим принципом эффективных отношений с клиентами становится грамотная организация различных способов взаимодействия и объединение возможностей различных каналов связи;
общение с клиентами расширяется за счет Интернет-сайта (вход на сайт за конфиденциальной информацией для отслеживания текущего состояния заказа на оборудование или этапа оказания услуг осуществляется под паролем), открывающих новые возможности для взаимодействия, с сохранением традиционных возможностей и способов общения – по телефону, факсу, электронной почте или непосредственное.
Таким образом, качественное обслуживание клиентов предполагает прямую связь между элементами маркетинга взаимоотношений, будущими намерениями компании и доверием клиента к способности компании предоставить необходимые ему услуги и индивидуальный подход.
3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
прекращение взаимоотношений компании, предлагающей электронные компоненты, оборудование и услуги, с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
прекращение взаимоотношений компании с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к услугам компании и работа с ним невыгодна компании);
«смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Таким образом, преимущественная причина прекращения взаимоотношений – это неудовлетворенность клиента. В этом случае компания или безвозвратного теряет его или ей придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других клиентов, предъявляющих спрос на геодезическое оборудование и услуги, если его неудовлетворенность будет предана огласке и вина лежит на компании. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных клиентов, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные существующие клиенты, как и потенциальные, могут уйти в жизненные циклы отношений с конкурентами. Потери всегда нежелательны, но если они случаются при первом входе клиента в систему взаимоотношений, с этим еще можно мириться. Однако, чем длиннее и дороже цикл взаимоотношений, чем крупнее сделки, тем значимее для компании уход клиента.
Таким образом, по мнению автора, можно утверждать, что система управления взаимоотношениями с клиентами (жизненный цикл взаимоотношений) базируется на фундаменте предлагаемых клиенту основных и дополнительных услуг, его выгоде и удовлетворенности от отношений. В основе же всей структуры жизненного цикла находится конкуренция, поскольку потребность в маркетинге отношений зависит от величины конкуренции на рынке геодезического оборудования и услуг.
Как показал анализ, обучение менеджеров по продажам не проводится. Рекомендуется провести обучение менеджеров по продажам и работе с клиентами с целью освоения ими методики работы с клиентами.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами, представлен ниже. Организовывают его тренинговая компания ITCGroup, стоимость за 16 академических часов составляет около 12600 рублей за одного сотрудника. Стоимость обучения двух менеджеров по продажам составит 252 тыс. руб.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности на рынке.
За счет приведенных рекомендаций предполагается рост продаж на 10%.
Глава 4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Оценим эффективность предложенных рекомендаций (таблица 15).
Таблица 15
Технико-экономические показатели ООО «Электрум» до и после предложенных мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 007,00 2 008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 1297440 1751544 454104 35,00 2 Себестоимость Тыс. руб 1012003 1360950 348947 34,48 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 34710 35113 403 1,16 4 Численность работающих Чел. 356 362 6 1,69 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 68940 74702 5762 8,36 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 285 437 390594 105157 36,84 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 28,21 28,70 0,49 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 22,00 22,30 0,30 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 3644,49 4838,52 1 194,02 32,76 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 37,38 49,88 12,50 33,45 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./
чел. 193,65 206,36 12,71 6,56
Как видно, планируется рост выручки на 35%. Прирост выручки на 35% приведет к росту балансовой прибыли на 36,84%. Отмечается увеличение рентабельности производства и продаж и рентабельности, рост фонда оплаты труда за счет приема на работу новых сотрудников.
Таким образом, предложенные мероприятия могут считаться эффективной и будет иметь не только эффект в следующем году, но и в долгосрочной перспективе за счет роста репутации компании, роста удовлетворенности клиентов и их удержания.
Заключение

Изучение теоретико-методических подходов к построению логистической системы предприятия и разработке логистической стратегии позволило выявить основные направления логистических инноваций и ограничения, накладываемые на него спецификой производимой продукции.
Проведенный анализ позволил получить следующие результаты.
Необходимыми условиями конкурентоспособности компании в условиях рынка являются ориентация производства и сбыта на потребителей и конкурентов и приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждой компании нужно знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам она будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство и сбыт по конкурентной цене, доступность необходимых ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д.
Анализ текущей деятельности ООО «Электрум» и условий его функционирования позволили выявить его основные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны рынка. Проведенный комплексный анализ компании ООО «Электрум» позволил выявить проблемы в стратегическом управлении и взаимодействии с клиентами.
В результате комплексного анализа предложены мероприятия по совершенствования деятельности компании. Стратегия предприятия должна быть направлена на развитие компании, завоевание новых клиентов, расширение географии рынка. В качестве основных направлений совершенствования рекомендуется рассматривать организацию Интренет-магазина, открытие филиала в Нижнем Новгороде и повышение эффективности взаимодействия компании с клиентами. Предварительная оценка позволила получить удовлетворительный результат оценки мероприятий с точки зрения руководства и расчет эффективности затрат. Таким образом, эти мероприятия позволят компании значительно укрепить свое конкурентное положение и повысить свой конкурентный потенциал.


Список использованной литературы

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
Витт Ю. Управление сбытом (Успешный менеджмент). – М.( ИНФРА-М,1997
Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №6. - С. 73-80.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. http://www.cfin.ru
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб.: Издательский дом «Питер», 2002.
Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. – 2004. - №9.
Джонсон М.Д., Херрман А. Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №2. - С. 96-100.
Дойль П. Менеджмент( стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб( Издательство «Питер», 1999.
Дыбская В.В., Сергеев В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/09/25/0000106125/korporat.log.strat..pdf
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах( Учебное пособие. – М.( ИНФРА-М, 2006.
Иванов П. Идеальный дистрибьютор - каков он? // Свой бизнес. – 2004. - №7.
Каточков В.М. Оптимизация взаимодействия логистических потоков на основе информатизации коммерческой деятельности промышленных предприятий( Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Екатеринбург, 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. – М.( Амалфея, 2004.
Логистика в современном бизнесе http://www.zakup.ru/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=109
Максхэм Д. Г., Нетмайер Р. Г. Что посеешь, то и пожнешь( как восприятие корпоративных ценностей и корпоративной справедливости сотрудниками компании влияет на оценку ее деятельности клиентами в процессе рассмотрения жалоб / /Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - №3. – С.19-42.
Маликов О.Б. Деловая логистика. - М.: Политехника, 2003.
Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления. Учебник для вузов / Под общ. ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.
Миротин Л.Б., Некрасов А.Г., Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство "Экзамен", 2003.
Миротин Л.Б., Некрасов А.Г. Эффективность интегрированной логистики http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/fenomen_low_zatrat_na_vzaim.shtml
Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov/
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
Новиков О.А. Логистика.- СПб.:Бизнес-пресса, 2003.
Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. – СПб.( Издательство «Питер», 2000.
Пономарева Е. В. Ориентация на клиентов: удовлетворенность и лояльность потребителей // Современные аспекты экономики. – 2002. - № 5.
Севрюков В. В чем сила дистрибутора // Управление компанией. – 2003. - № 12.
Сергеев В.И. Логистика: от утилитарного понимания к корпоративной стратегии // Управление персоналом. - №6. – 2002.
Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Чеботаев А.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика): Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2005.
Чернова Д.В. Стратегическая логистика сетевых структур (на примере строительного комплекса России): Автореф. дис. … док. эк. наук. – Самара, 2006.
Приложение 1


Организационная структура ООО «Электрум»




Приложение 2
Сравнение трех вариантов архитектуры Интернет-магазина
Показатели
Решение №1: «Одноядро в сети Интернет»
Решение №2:«Ядро в моей сети»
Решение №3: «Два ядра»

Финансовые
За стартовое условие принято, что у вас есть один компьютер, подключение к Интернет и сотрудник,
который будет заниматься магазином. Цифры приведены ориентировочные и служат для определения
порядка затрат.

- Разовая покупка
Скрипты магазина от $250 за готовое решение.
Собственный сервер от $500; Скрипты магазина и программа клиент от $400; Специальное серверное ПО, например Windows NT от $250; Услуги провайдера по подключению сервера к Интернету и покупка соответствующего оборудования от $300
Программный комплекс от $350

- Обслуживание
Оплата размещения сайта на хостинге от $10/мес; оплата услуг Интернет-провадера - трафика от $50/мес
Оплата услуг Интернет-провадера, плюс наработанный трафик от $100/мес; Оплата дополнительного сотрудника (системный администратор) от $100 (по совместительству)
Оплата размещения сайта на хостинге от $10/мес; оплата услуг Интернет-провадера - трафика от $10/мес

Технические

- Доступность и бесперебойность работы
Как правило хостинг компания имеет ряд серверов и размещает их в специальных центрах с хорошими каналами связи, автономной системой питания и службой охраны.
Сильно зависит от вашего провайдера и варианта подключения к Интернет. Система жизнеобеспечения сервера является в вашем распоряжении и как правило требует дополнительных затрат. Особенно следует уделить внимание системе защита сервера «FireWall», которая обеспечит конфиденциальность общих данных сервера, а также работу локальной сети в целом.
Как правило хостинг компания имеет ряд серверов и размещает их в специальных центрах с хорошими каналами связи, автономной системой питания и службой охраны.

- Обновление данныхмагазина
Сильно зависит от каналов связи Интернет-провайдера.
Не зависит от Интернет-провайдера.
Зависит от каналов связи Интернет-провайдера.

Функциональные

- скорость работы с данными магазина
Очень низкая, за счет работы через Интернет-обозреватель и необходимости передачи кроме данных еще и элементов интерфейса
Высокая. Пересылка данных происходит по локальной сети.
Высокая при редактировании данных и средняя при передачи/получении данных на/с сервера (за счет передачи только необходимых данных)

- правдивость данных
Условно достоверная. Зависит от времени последнего обновления и средней скорости движения товара по складу.
Абсолютно достоверная.
Условно достоверная. Зависит от времени последнего обновления и средней скорости движения товара по складу.

- многопоточность
Отличная. Формированием данных могут заниматься сразу несколько сотрудников. Имеется риск несогласованности действий.
Отличная. Формированием данных могут заниматься сразу несколько сотрудников. Имеется риск несогласованности действий.
Удовлетворительная. Обязательность администратора магазина, который систематизирует подготовленные данные других сотрудников. Риск несогласованности действий отсутствует.

- точка управления
С любого терминала подключенного к сети Интернет, через обозреватель.
В зависимости от необходимости программы-клиента, при его отсутствии с любого терминала, в противном случае только в офисе.
Формирование данных только на администраторском компьютере. Доступ к заказам с любого терминала через обозреватель.

Рекомендация к использованию

- скорость движениятовара по складу
Низкая
Высокая
Низкая

- номенклатура товаров
До 100
Неограниченная
До 50 000

 



Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005.
Каточков В.М. Оптимизация взаимодействия логистических потоков на основе информатизации коммерческой деятельности промышленных предприятий( Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Екатеринбург, 2006.
Логистика в современном бизнесе http://www.zakup.ru/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=109
Логистика в современном бизнесе http://www.zakup.ru/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=109
Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления. Учебник для вузов / Под общ. ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.
Маликов О.Б. Деловая логистика. - М.: Политехника, 2003.
Прокьюремент – это совокупность методов и технологий, позволяющих максимально эффективно удовлетворять потребности организации (заказчика) в товарах, работах и услугах.
Логистика в современном бизнесе http://www.zakup.ru/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=109

Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления. Учебник для вузов / Под общ. ред. д. т. н., проф. Л.Б. Миротина. - М.: Издательство "Экзамен", 2004.
Логистика в современном бизнесе http://www.zakup.ru/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=109
Чеботаев А.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика): Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2005.
Миротин Л.Б., Некрасов А.Г., Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство "Экзамен", 2003.
Сергеев В.И. Логистика: от утилитарного понимания к корпоративной стратегии // Управление персоналом. - №6. – 2002.
Дыбская В.В., Сергеев В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/09/25/0000106125/korporat.log.strat..pdf
Морозов О.Б. Основы логистической теории в практике успешного ведения современного бизнеса http://www.apmath.spbu.ru/ru/staff/morozov
Чернова Д.В. Стратегическая логистика сетевых структур (на примере строительного комплекса России): Автореф. дис. … док. эк. наук. – Самара, 2006.
Чеботаев А.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика): Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2005.
Чернова Д.В. Стратегическая логистика сетевых структур (на примере строительного комплекса России): Автореф. дис. … док. эк. наук. – Самара, 2006.
Сергеев В.И. Логистика: от утилитарного понимания к корпоративной стратегии // Управление персоналом. - №6. – 2002.
Дыбская В.В., Сергеев В.И. Корпоративные логистические стратегии и технологии: выбор и способы реализации http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/09/25/0000106125/korporat.log.strat..pdf
ROS - уровень прибыльности к выручке, говорит об эффективности управления затратами (выражается в %)
Касьянов Д.Ю. Создание Интернет-магазина: архитектура решений
http://www.melbis.com/note/architecture.html
http://www.rentashop.ru/about/cost
http://www.web-pr.ru/work/eshop; www.rentashop.ru/about/cost; www.magazins.ru   и др.
Стерхова С.А. Практика работы с претензиями клиентов // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. - № 5. – С. 62-68.
Тренинговая компания ITCGroup http://www.itctraining.ru/












2





85



оценка

неудовлетворенность

неудовлетворенность

отказ от предложения

Интерес к продукции конкурентов

Прочные долгосрочные отношения,
основанные на доверии

Продолжение сотрудничества

Пробная поставка

Заключение сделки

Ознакомление с компанией и ее продукцией

Личная продажа

Реклама

Поиск потенциального клиента

ООО «Электрум»

Офис-менеджер

Бухгалтер

Менеджер по продажам (2 чел.)

Сервисный инженер
(2 чел.)

Генеральный
директор

Разработка рекомендаций по взаимодействию с клиентами

Описание проекта

Расчет проекта

Совершенствование
процесса взаимодействия с клиентами

Создание Интернет-магазина

Открытие филиала в Нижнем Новгороде


Развитие услуг в сфере электронных компонентов с использованием инновационной логистики ООО «Электрум»






оценка

оценка

обсуждение

нет

нет

да

да

Отказ от сотрудничества

Новые условия

Отказ от сотрудничества

Поставка

Заключение договора

Обсуждение условий поставки

Переключение на менеджера

Звонок принимает офис менеджер

Клиент звонит в компанию

Активный поиск новых клиентов

Обслуживание постоянных клиентов

Аналитическая работа

Задачи, решаемые отделом сбыта