Формирование стратегии и тактики конкуренции ООО«ЗОЛЕН+».

Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок.
Область деятельности ООО «Золен+», на настоящий момент, включает в себя рынок рисовой муки, который можно отнести к приоритетному рынку.
Для компании в целом необходимо осуществлять следующие мероприятия, которые будут способствовать повышению эффективности ее деятельности:
Увеличение доли рынка
Сохранение лидирующих позиций на рынке
Рост продаж
Снижение издержек
Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках
Таким образом, деятельность ООО «Золен+» на рынке рисовой муки является приоритетной для компании и способствует ее укреплению на рынке. В дальнейшем, для увеличения объемов продаж, компания планирует расширить ассортимент выпускаемой продукции. Компания готовится к выпуску гречневой, и кукурузной муки. На данном этапе проходит подготовка технической документации (технические условия, сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологическое заключение) и налаживание каналов сбыта по новым продуктам.

2.4. Выбор тактики конкуренции ООО«Золен+»

Составим сводную таблицу тактики конкуренции (табл. 2.16):
Таблица 2.16
Сводная таблица мероприятий тактики конкуренции
Наименование мероприятия Краткое содержание мероприятия 1. реорганизация служба маркетинга. Выделение департамента маркетинга в отдельную бизнес-единицу 2. пересмотр отношений с клиентами и заказчиками. использовать АВС-анализ и XYZ-анализ в целях оценки клиентов-заказчиков;
автоматизировать процесс управления оборотными активами. 3. реализация программы лояльности.
Повышение лояльности клиентов и совершенствование взаимоотношений в системе «ООО «Золен+»» -Клиент»
Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.
Мероприятие 1: структурная реорганизация.
Следует выделить в отдельное подразделение департамента маркетинга ООО «Золен+» под руководством директора по маркетингу. Директор по маркетингу будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Золен+». Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создаваемым департаментом маркетинга: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на рынок, рынок продукции и деятельность ООО «Золен+»; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции ООО «Золен+» на рынке; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики ООО «Золен+»; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Золен+» целей; разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности; поддержание работы сайта; участие в подготовке бизнес-планов.
Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Директор по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработка стратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единиц бизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Директор по маркетингу должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.
Маркетолог-аналитик:
анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает ООО «Золен+»;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон, как компании, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов; построение модели клиентского поведения при компании поставщика на фармацевтическом рынке ;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам и продакт-менеджеров (АВС- и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);
процесс – анализ процесса взаимодействия ООО «Золен+» с клиентами;
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Золен+»; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа компании; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний. Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга приведена в приложении. Структура создаваемого отдела маркетинга представлена на рис. 15. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.

Рис. 2.7. Структура реорганизованного департамента маркетинга ООО «Золен+»
План маркетинговой деятельности ООО «Золен+» представлен в Приложении. Планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой деятельности ООО «Золен+».
Мероприятие 2: пересмотр отношений с клиентами и заказчиками.
Основными элементами кредитной политики для ООО «Золен+»маркетинг» должны являться: формирование кредитного рейтинга клиентов-заказчиков и выработка условий коммерческого кредитования.
Формирование кредитного рейтинга клиентов-заказчиков ООО «ФЕС маркетинг» заключается в распределении заказчиков по группам риска непогашения дебиторской задолженности. В основу распределения могут быть заложены такие показатели, как: общее время работы с данным заказчиком; объем проданных товаров (работ, услуг), приходящийся на данного заказчика; объемы и сроки просроченной задолженности по данному заказчику; показатели оборачиваемости дебиторской задолженности; а также качественная оценка значимости клиента с позиции работающего с ним менеджера по заказам. В нашем случае мы заложим объем проданных товаров (работ, услуг), приходящийся на данного заказчика.
Кредитный рейтинг необходимо перевести в числовое значение. С этой целью объем проданных товаров (работ, услуг), приходящийся на данного заказчика, переводится в 100-балльную шкалу измерения, в которой нулю соответствует - наименее, а ста - наиболее предпочтительное значение. Рассчитанные значения этих показателей приводятся в Приложении 8. Затем каждому показателю присваивается весовое значение значимости, и тогда кредитный рейтинг конкретного клиента определяется как сумма взвешенных оценок.
Возможно также проведение XYZ-анализа дебиторской задолженности. С помощью этого анализа выявляются тенденции изменения взаимоотношений с отдельными клиентами. Клиенты классифицируются по стабильности осуществляемых ими покупок, то есть по значению коэффициента вариации выбранного показателя (например, объема реализации).
При формировании условий коммерческого кредитования стоит понимать, что даже в условиях финансового кризиса ООО «Золен+» не должно полностью отказываться от реализации своих товаров в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов реализации.
Мероприятие 3: реализация программы лояльности ООО «Золен+».
Программа лояльности предполагает маркетинговые усилия и определяет тактические действия по укреплению потребительских предпочтений и созданию базы лояльных клиентов ООО «Золен+» (рис. 2.8).















Рис. 2.8. Матрица маркетинговых усилий ООО «Золен+» по укреплению связи с потребителем, в зависимости от уровня его лояльности

Программа лояльности призвана повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть создаваемый отдел маркетинга.
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании ООО «Золен+»и ее продукции у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга.


















Рис. 2.9. Алгоритм взаимоотношений ООО «Золен+»с клиентами

Кроме того, компания ООО «Золен+» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано.
Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью различных рекламных средств. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем ООО «Золен+» и причин их приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух ассортиментных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей.



Примечание: информационные потоки заказа
выполнение заказа
отзывы и рекламации

Рис. 2.10. Процесс продаж ООО «Золен+»

По сравнению с существующей системой данный алгоритм и процесс имеют следующие преимущества:
Усилены горизонтальные потоки между службами;
Повышена аналитическая и контрольная функция;
Оптимизированы бизнес-процессы обслуживания потребителей;
Ожидается повышение качества обслуживания.
2. Взаимодействие между ООО «Золен+» и клиентом. ООО «Золен+» осуществляет поставки клиентам. ООО «Золен+» должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней. При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении может быть представлено в виде модели К. Гренрооса:
осознание потребности;
поиск информации;
сравнение альтернатив;
заинтересованность (принятие обещаний ООО «Золен+»);
совершение покупки (обращение к ООО «Золен+»);
реакция на полученный результат от взаимодействия с ООО «Золен+»;
повторные обращения к ООО «Золен+».
После приобретения клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнение условий договора, качество и цена, квалификация персонала.
В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
отказ от дальнейшей работы с ООО «Золен+»;
жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредставление информации);
нет действий – ООО «Золен+» «дается еще один шанс».
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации ООО «Золен+» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от ООО «Золен+», поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия ООО «Золен+» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.
3. Завершение отношений ООО «Золен+» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
прекращение взаимоотношений ООО «Золен+» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
прекращение взаимоотношений ООО «Золен+» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к ООО «Золен+» и работа с ним невыгодна компании);
«смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов, чему посвящено мероприятие 2.
Разработанный алгоритм тактики конкуренции полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию ООО «Золен+». Кроме того, тактика практически не связана с риском, поскольку качество продукции ООО «Золен+» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком, кроме того, ООО «Золен+» обладает рядом конкурентных преимуществ.

2.5. Оценка эффективности маркетинговых предложений

Проведем оценку экономической эффективности основных мероприятий.
Для реализации проекта по реорганизации структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 2.17).
Таблица 2.17
Затраты на внедрение отдела маркетинга ООО «Золен+»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека) 81 Возложить на кадровое агентство 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места) 98 Итого 179 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела маркетинга 27 2. Заработная плата персонала отдела 54 Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб. 3. Затраты на расходные материалы 2 Усреднено Итого 83 Примечание: в таблице приведены базовые оклады, без учета бонусной системы по результатам, так как результаты деятельности отдела фактически корректно можно будет оценить только в конце года деятельности вновь созданного подразделения ООО «Золен+»

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 179 + 83 х 12 = 1175 тыс. руб.
Планируемый экономический эффект, равный разности ожидаемого увеличения доходов компании в размере 3511 тыс. руб. и затрат на реорганизацию в размере 1175 тыс. руб., составит 2336 тыс. руб.
Так же было рекомендовано изменение кредитной политики для ООО «Золен+» должны являться: формирование кредитного рейтинга клиентов-заказчиков и выработка условий коммерческого кредитования. Помимо получения экономического эффекта в виде отсутствия просроченной и неоплаченной задолженности дебиторов, рекомендуемые мероприятия позволят ООО «Золен+» держать величину дебиторской задолженности под контролем и снизить ее размер до оптимальных 10% всех активов.
Данные мероприятия позволят не допустить списания дебиторской задолженности на убыток, а значит, экономическая эффективность рекомендуемых мероприятий составит 897 тыс. руб.
Именно эта сумма - 897 тыс. руб. дебиторской задолженности в ООО «Золен+» была списана в убыток по итогам 2010 года.
Анализ степени лояльности и положения покупателей на схеме позволит ООО «Золен+» определить эффективные маркетинговые усилия, подкрепленные тактическими действиями, способствующими увеличению клиентской базы на сумму 1998 тыс. руб.
Таблица 2.18
Сводная таблица мероприятий

Наименование мероприятия Краткое содержание мероприятия Эффективность мероприятия 1. реорганизация служба маркетинга. Выделение департамента маркетинга в отдельную бизнес-единицу 2336 тыс. руб.
2. пересмотр отношений с клиентами и заказчиками.. использовать АВС-анализ и XYZ-анализ в целях оценки клиентов-заказчиков;
автоматизировать процесс управления оборотными активами. 897 тыс. руб. 3. реализация программы лояльности.
Повышение лояльности клиентов и совершенствование взаимоотношений в системе «ООО «Золен+» -Клиент» 1998 тыс. руб. Итого 5231 тыс. руб.

Рассчитаем срок окупаемости инвестиций (PB - Payback Period). Это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:
PB = min n, при котором ∑Pk ≥ I0,
где  Pk – величина сальдо накопленного денежного потока;
I0 – величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);
n – количество периодов (мес.)
I0 = 1175 тыс.руб.
Таким образом, PB = 3 мес. с начала функционирования проекта, при этом ∑Pk ≥ I0, то есть с 4 месяца от начала реализации проект выходит на самоокупаемость собственных инвестиций при условии достижения плановых показателей увеличения прибыли ООО «Золен+».
При расчете показателей эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги.
В случае дисконтирования показателем является чистый дисконтированный доход (ЧДД) (NPV- Net Present Value). Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег.
Он рассчитывается по формуле:

где  Io – величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения);
C – денежный поток от реализации инвестиций в момент времени t;
t – шаг расчета (месяц);
T – длительность проекта (мес.);
i – ставка дисконтирования.
Первоначальные инвестиции I0 = 290 000 (руб.).
Ставку дисконтирования принимаем равна 16% в год. Месячная ставка дисконтирования получается из годовой путем извлечения корня двенадцатой степени, следовательно, . Рассчитаем NPV за 3 месяца.
NPV2 мес. = + 1291,27 тыс.руб.
В данном случае NPV3мес дисконтированный срок окупаемости проекта (DPB) в динамике будет равен сроку окупаемости (PB) в статике.
Теперь рассчитаем NPV на конец периода реализации проекта. Принимаем интервал 1 год, следовательно, через 1 год после начала инвестиционного проекта.
Таблица 2.19.
Денежные потоки от реализации проектных за Ти.п.(1 год)
Денежный поток (поступления) (С) Чистая прибыль, тыс.руб. С1 5231
NPV 1год = - 1175 + 5231 = 3334,48 тыс. руб.
(1 + 0,16)1
Таким образом, NPV1год > 0 (ЧДД положительный).
Также рассчитаем индекс прибыльности инвестиционного проекта(Profitability Index) (PI) за 1 год. Данный показатель демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств и рассчитывается по формуле:

При этом обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1.
PI = 3334,48 = 2,8
(1 + 0.16)1-1
1175
Тем самым PI > 1.
Таким образом, разработанные мероприятия тактики маркетинговой деятельности ООО «Золен+» обеспечат активное развитие путем укрепления положения компании на рынке за счет совершенствования деятельности, расширения продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.
Заключение

Таким образом, в ходе исследования получены следующие результаты:
При анализе деятельности ООО «Золен+» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является – обеспечение высокого развития ООО «Золен+» в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта продукции и ее продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «Золен+» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии.
Для ООО «Золен+» предпочтительным является стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на имеющийся рынок с новым продуктом. Так как в настоящее время ООО «Золен+» ориентирован на рынок розничного покупателя, необходимо проведение мероприятий, способствующих выходу на рынок оптового заказчика. Согласно этому должны быть разработаны новые стратегические цели, связанные с выходом на новый рынок, ценовая политика, а также методы стимулирования сбыта на оптовом рынке.
Цели ООО «Золен+» на 2012 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет). Сформировать и усилить образ ООО «Золен+»: ООО «Золен+» предлагает продукцию, соответствующую западным стандартам качества. Достигнуть доли постоянных потребителей в общем количестве покупателей – 20%. Использование стратегии роста на основе методов проникновения на рынок и расширения рынка.
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ООО «Золен+» - достигнуть спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%, узнавание с подсказкой – 90% потребителей.
2. Повысить лояльность потребителей к продукции ООО «Золен+» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия.
В рамках дипломного проекта была разработана тактика реализации конкурентной стратегии ООО «Золен+» которая предполагает:
1. реорганизация служба маркетинга: выделение департамента маркетинга в отдельную бизнес-единицу; планируемый экономический эффект - 2336 тыс. руб.
2. пересмотр отношений с клиентами и заказчиками: использовать АВС-анализ и XYZ-анализ в целях оценки клиентов-заказчиков; автоматизировать процесс управления оборотными активами; планируемый экономический эффект - 897 тыс. руб.
3. реализация программы лояльности: повышение лояльности клиентов и совершенствование взаимоотношений в системе «ООО «Золен+» -Клиент»; планируемый экономический эффект - 1998 тыс. руб.
Следовательно общий планируемый экономический эффект составит 5231 тыс. руб.
Таким образом, разработанные мероприятия тактики конкуренции ООО «Золен+» обеспечат активное развитие путем укрепления положения компании на рынке за счет совершенствования деятельности, расширения продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.

Список использованных источников

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Анатомия рекламного образа / Под общ. ред. Овруцкого А.В. – СПб.: Питер, 2009. - -133 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы – М.: Фин. и стат, 2008. – 409 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии. Мн.: Выш.шк., 2009. – 285 с.
Антикризисное управление: учеб. для вузов. / Александрова О.Н., Беляев А.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 415c
Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности "Финансы и кредит", "Бухгалтерский учет, анализ и аудит"/[Е.И. Бородина и др.]; под ред. О.В. Ефимовой и М.В. Мельник. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Омега-Л, 2007. – 451 с.: табл. – (Высшее финансовое образование);
Балдин К.В. Анализ, учет, прогнозирование. / Белугина В.В., Галдицкая В.В., Передеряев И.И. "Дашков и К", 2007 - 375c.
Балабанов И.Т. Анализ и. планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.:, Финансы и статистика ,2008. – 324 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007 —392 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2006. – 308 с.
Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. М.: «Руспартнер ЛТД», 2008 – 188 с.
Годин А.М. Маркетинг – М.:ИДДК, 2009 – 433 с.
Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2010. - № 6. – с. 45 - 49
Дронов Р.И., Резник А.И., Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия. - М.: Финансы, 2010. – 356 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2010. – 308 с.
Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2009. –176 с.
Евстафьев В.А., Ясонов В.Н. Что, где и когда рекламировать. Практические советы. СПб., Питер, 2009. -231 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003.- 402 с
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Изд. 2-е, стереотипное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2008. - 272 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. посо6ие в 2 ч.— Мн.: ООО "Мисанта", 2008. – 296 с.
Ивойлова И. Торговые сети уходят под воду. Спасение утопающих становится делом государственной важности //"Российская Бизнес-газета" №693 от 17 марта 2009 г.
Николаев И. Торговые сети: качество и достоверность / И.Николаев, Е.Леонтьева // Общество и экономика. - 2009. - N 2-3. - С.166-207.
Жарковская Е.П. Антикризисное управление. Уч. / Бродский Б.Е. ОМЕГА-Л Москва, 2007 - 356c.
Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие. / Блинов А.О., Хавин Д.В. ЮНИТИ, 2006 - 287c.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общей ред. С.А. Панова. - М.: Экономика, 2006. – 437 с.
Кинан К. Решение проблем, - М.: Эксмо, 2010.
Крылов И.В. Теория и практика рекламы в России. – М.: Центр, 2009.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 2008.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. / Под ред. проф. Э.М. Короткова - M.: Инфра-М, 2005 - 375c
Макаров А., Мизиковский Е. Оценка зернового рынка РФ в 2010 г.// Сельское хозяйство. - 2011. - №3. – С. 22
Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. – С. 47
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. – 309 с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
Пеньков А.В. Реструктуризация задолженности предприятий //Современный бухучет. - 2009. - № 5-6. – С. 18
Попов Р.А. Антикризисное управление / Р.А.Попов - М.: Высш.шк., 2011 -312 с.
Плотников А.Н. Экономика пищевой промышлености / А.Н. Плотников. – Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2011. – 410 с.
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №6. – С. 32-39
Ромат Е.В. Рекламный менеджмент. Маркетинговые коммуникации. Понятие брендинга. - СПб., Питер, 2010 – 233 с.
Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. - 784 с.
Маркетинг: учебник / Под.ред. А.М.Романова.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 399 с.
Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2010. – 523 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Рекламное дело. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2009 – 451 с.
Уэллс У., Бернет Дж., Мариарти С. Реклама: принципы и практика: Пер. с англ. / Под ред. С.Г. Божук. - СПб: Питер, 2008. – 219 с.
Феофанов О.А. Реклама: новые технологии в России. – СПб: Питер, 2007.
Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2011. - 800 с.
Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор №5-2008
Хершген Х. Основы профессионального успеха - М.: ИНФРА-М, 2008. - 334 с.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2009. – 496 с.
Шаров А.Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. – М.: Экономика, 2010. – 415 с.
http://www.rshb.ru/
http://customs.ucoz.kz/publ/3-1-0-33
http://www.zolen.ru/

Приложения


Приложение 1
Характеристики старой и новой управленческой парадигмы
Основные характеристики управленческой парадигмы Содержание существующей управленческой парадигмы Содержание новой управленческой парадигмы Цель бизнеса
Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании Высшее руководство Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании Основной принцип организации деятельности
Фирмы базируются на рациональной организации и функциональной специализации, активно отзываясь на потребности клиентов Фирмы базируются на знаниях и информации, активно отзываясь на требования клиентов и работников Персонал компании Объект менеджмента, функционеры
Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенций компании Мотивация менеджеров Конкретная цель, ограниченная достижением среднего уровня успеха
Общее видение персоналом целей компании, предусматривающих долгосрочное ее выживание в условиях постоянных изменений и конкуренции Подход к конкуренции Структурный подход, основанный на структурном позиционировании фирмы по отношению к внешней среде, ее стратегическим конкурентам Ресурсный подход, основанный на выявлении и развитии ключевых компетенций фирмы Реакция на изменение окружающей среды Реактивная
Активное использование внутреннего потенциала фирмы в целях изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему Стиль руководства
Авторитарный, с элементами демократизма
Демократический, ориентированный на оказание помощи работникам в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников Информация
Строго дозированная
Управление по принципу «открытой книги» Соотношение корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц Корпоративная стратегия в основном преобладает над стратегией бизнес-единиц Стратегия бизнес-единиц – основа корпоративной стратегии



Приложение 2

Квалификационная матрица для отдела внешнего маркетинга ООО «Золен+»
Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (желательно маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Маркетолог-аналитик Возраст - от 23 лет; высшее образование; возможен прием на; опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет.



Приложение 3
План работы департамента маркетинга ООО «Золен+»
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности об ООО. Проведение опроса существующих клиентов ООО для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос коммерческих клиентов) Май 2012 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2011 год Январь 2012 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению коммерческих клиентов для клиентов на 2012 год Январь 2012 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2011 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчета о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2012 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу - Начальник отдела маркетинга 15 Оценка процесса взаимодействия ООО с коммерческими клиентами (методика «таинственного покупателя») Ежеквартально Отдел маркетинга 16 Подготовка аналитических справок для других подразделений ООО По запросам Отдел маркетинга 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, исполнительный директор Приложение 4

Краткая характеристика рисовой муки

Сырье Используемое сырье экологически чистая рисовая крупа российского производства, изготовленная в соответствии с ГОСТом 6292-93. Все поступающее сырье проходит контроль в лаборатории, имеющей соответствующую аккредитацию. Рисовая мука изготавливается в соответствии с ГОСТ 27168-86 и ТУ Органолептические свойства Внешний вид и цвет муки белый порошок с наличием темных частиц * Вкус и запах Соответственный данному продукту. Не допускаются постороние привкус и запах. Физико-химические показатели Массовая доля влаги, % не более 9 Кислотность муки, градусы 2,0 Массовая доля металлических примесей, % не более 0,0003 Допуск посторонних примесей % не допускается Пищевая и энергетическая ценность в 100 г. Белки, г 8,0 Жиры, г 1,0 Углеводы, г 81,0 Калорийность, ккал 345 * Темные частицы обусловлены наличием в рисе красных зерен

Название Общее описание Предназначение / Область применения Мука рисовая «Золен» ЭкстраТУ 9295-001-53944764-06
 
 
  Муку отличает более тонкий помол, позволяющий получать «опушенную» муку с высокими функциональными свойствами Рекомендована для применения в мясной, молочной и масложировой промышленностях.Применяется в качестве эмульгирующего, стабилизирующего и структурирующего пищевого ингредиента, в целях:
длительного сохранения структурных свойств;
улучшения вкусовых качеств;
уменьшение дозировки или замещения специальных стабилизаторов типа модифицированных крахмалов, маркируемых на потребительской таре индексом «Е»
Мука рисовая «Золен» Экстра обладает совместимостью с традиционными белковыми эмульгирующими компонентами. Усиливает стабилизирующие действия эмульгаторов, улучшает консистенцию. Мука рисовая 1 сортаТУ 9293-010-00932169-96 Однородный сыпучий продукт с мелкими частицами оболочек Используется в составе трехкомпонентных мучных смесей, вместе с мукой пшеничной 1 сорта и ржаной обдирной) для хлебобулочных изделий (ТУ 9113-039-11163857-02),в рецептуре кондитерских и кулинарных изделий.Для приготовления снеков, сухих завтраков. В макаронной промышленности. Мука рисовая «Золен» Премиум Порошок белого цвета с кремовым оттенком. Сыпучая порошкообразная масса тонкого помола. Применяется в продуктах детского питания в молочной и мясной промышленностях. Йогурты, сырки, овощные пюре и т.д. Мука рисовал «Золен» Высшего сортаГОСТ 27168-86 Порошок белого цвета с наличием темных частиц (красный рис). Однородная свойственная данному продукты разной густоты. Рекомендуется для детского и диетического питания.
















90



продвижение

привлечение

удержание

стимулирование

узнавания

стимулирование

покупки

Ключевые элементы:


- People-to-People (имидж)



Значимые элементы:

- Internet

- Direct-mail

- BTL

Ключевые элементы:


- Сайты



Значимые элементы:

- Internet

- Каталоги




Ключевые элементы:

- People-to-People (имидж)




Значимые элементы:

- Direct-mail































Менеджер по рекламе и PR

Маркетолог - аналитик


Маркетолог

Директор по маркетингу

Начальник производства

Рабочие

Менеджер отдела закупок

Генеральный директор ООО «Золен+»







Структурное укрепление

ВЫСОКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Информация и контроль

СРЕДНЯЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Создание дополнительной ценности

НИЗКАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Поддержание ценности торговой марки

Индивидуализация обслуживания

Укрепление связи «клиент-менеджер»

КОНКУРЕНТНЫЕ УСИЛИЯ


ООО «Золен+»

Поиск потенциального клиента





Ознакомление с компанией и ее продукцией

Заключение сделки

Пробная поставка

Продолжение сотрудничества

Прочные долгосрочные отношения, основанные на доверии

Интерес к продукции конкурентов

отказ от предложения

неудовлетворенность

неудовлетворенность

оценка

оценка

оценка

Потребитель

Департамент продаж

Департамент маркетинга

Аналитическая служба