Социально-психологические аспекты мотивации персонала

В данном исследовании используются две методики:
1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 6. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
2. Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 7. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, разработанная самостоятельно с использованием метода парных сравнений. В нее входит 20 утверждений, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляется наиболее предпочитаемый для респондента виды стимулирования.
Результаты исследования можно свести к следующим:
Анализ удовлетворенности размером заработной платы работников предприятия АТП ООО «Цефа» показывает:
Удовлетворены заработной платой 59,5% сотрудников предприятия.
Среди водителей АТП ООО «Цефа» 73,5% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
Около половины (45,2%) работников предприятия не удовлетворены размером материальных поощрений.
О психологическом климате в компании ООО «Атлас» свидетельствуют следующие факты:
46% работников обсуждают проблемы заработной платы с коллегами;
темой для обсуждения в кругу друзей заработная плата является для 75%;
с родственниками данную проблему обсуждают 40%;
с руководителями – 57%.
Можно утверждать, что работники АТП ООО «Цефа» связывают в своем сознании количество и интенсивность труда и заработной платы. Об этом свидетельствует тот факт, что ни один сотрудник не критиковал такие формы оплаты, как сдельная, проценты, оклад + проценты. Таким образом, можно говорить о подготовленности среды для внедрения новой системы оплаты, которая, в том числе, увязывает оплату труда с результатами деятельности предприятия в целом.
Анализ результатов оценки наиболее предпочитаемого вида стимулирования у сотрудников предприятия АТП ООО «Цефа» можно свести к данным в следующих таблицах.
Таблица 5
Оценка видов материального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид материального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Оклад 4,25 Индивидуальная надбавка 3,82 Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53 Кредиты 3,53 Проценты от обслуживания посетителей 3,50 Медицинское страхование 3,48 Квартальные 3,28 Обучение 3,20 Материальная помощь 3,09 Оплаченные обеды 3,06 Оплата временной нетрудоспособности 3,02 Пособие по беременности и родам 2,90 Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81 Автомобиль 2,56 Мобильные телефоны 2,09
Таким образом, сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала предприятия АТП ООО «Цефа» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
В таблице 6 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников АТП ООО «Цефа».
Таблица 6
Оценка видов нематериального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид нематериального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Знание целей и задач своей деятельности 4,38 Признание достижений 3,76 Самостоятельное принятие решений 3,51 Получение профессионального опыта 3,27 Дополнительное профессиональное образование 3,24 Поощрение инициативы 3,23 Востребованность профессионального потенциала 3,18 Предоставление достаточной информации для работы 3,16 Доверие среди коллег и руководства 3,07 Возможность карьерного роста 3,03 Важность работы 3,01 Престижность профессии 2,95
Результаты анализа можно свести к следующим:
Наиболее предпочитаемый вид стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.
Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и самостоятельное принятие решений.
Среди видов материального стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
В реальности на предприятии АТП ООО «Цефа» оплата стабильна, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников предприятия.
При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения. Не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и депремировании.
Компенсационный пакет предоставляется только руководителямвысшего звена. Проезд и обед не оплачиваются. Программа медицинского обслуживания не реализуется, оказывается только первая помощь в медпункте предприятия АТП ООО «Цефа». На основании полисов можно получить медицинские услуги в районных поликлиниках. Дополнительные выходные дни можно взять только по уважительной причине, определенной трудовым законодательством. Мобильные телефоны не оплачиваются.
Что касается нематериальных видов стимулирования, то они практически не реализуются, поскольку на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль руководства, который создает негативный социально-психологический климат в коллективе, поскольку на предприятии работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры.
Выводы: Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство АТП ООО «Цефа» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения предприятия квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора АТП ООО «Цефа».
Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении целей предприятия АТП ООО «Цефа», требуемого уровня качества услуг, а также достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
2.3.1 Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
При создании эффективной системы мотивации необходимо начинать, конечно же, с определения стратегии и установления четких этапов достижения целей, а также с понимания того, что действительно принесет ощутимые плюсы и выигрыши работникам компании. Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. Взаимодействие категорий целей хорошо иллюстрировать с помощью метода дерева целей.
В рамках выполнения данной дипломной работы предлагаются мероприятия по повышению мотивации персонала на предприятии АТП ООО «Цефа», представленными в Приложении 8.
2.3.2 Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятии АТП ООО «Цефа», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники предприятия должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Работа по совершенствованию системы оплаты труда определяется при помощи таких инструментов, как положение об оплате труда, положение о премировании. Различные вознаграждения, компенсации должны выплачиваться по определенным правилам соотношения результатов и затрат.
В рамках реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии АТП ООО «Цефа» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого сотрудника предприятия. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.
Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:
3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2
где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 - фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия;
К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку сотрудниками уровня и качества выполнения работ специалистом.
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании, или трудовой стаж сотрудника.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.
Этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 +А,
где: А - процент реально выполненного плана.
К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников подразделения и его руководства.
Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник предприятия АТП ООО «Цефа». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников предприятия АТП ООО «Цефа». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
2.3.3 Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
В результате проведенного анализа мы полагаем, что необходимо определить основные направления изменения корпоративной культуры на предприятии АТП ООО «Цефа», из которых мы выделили наиболее значимые факторы:
четкое определение миссии и доведение до сотрудников стратегических целей предприятия;
совершенствование системы стимулирования;
налаживание эффективности информационной системы организации, коммуникационной связи между сотрудниками и подразделениями, системы принятия решений.
В процессе построения системной модели корпоративной культуры АТП ООО «Цефа» главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:
Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся философию предприятия.
Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.
Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а также помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АТП ООО «Цефа».
Чёткий ритуал организации приема на предприятие новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов).
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии возможно определение «человека года» АТП ООО «Цефа». Главное здесь – система публичного поощрения, может быть даже с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет, например, 5 и более.
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
При создании корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей предприятия. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию АТП ООО «Цефа».
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры предприятия необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками предприятия);
привлечение только специалистов самого предприятия АТП ООО «Цефа» для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Выводы: Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса на предприятии АТП ООО «Цефа»:
управление персоналом по целям;
справедливая оплата труда;
внимание к идеям и предложениям сотрудников;
развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;
поощрение и оценка достижений сотрудников.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на: организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
В рамках прохождения практики были разработаны мероприятия по повышению мотивации персонала предприятия АТП ООО «Цефа», которые позволяют добиться следующих результатов:
1. В целом в результате использования предложенной методики оплаты труда работников АТП ООО «Цефа» у руководства предприятия появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала АТП ООО «Цефа». Таким образом, использование данной методики приведет к повышению мотивации персонала предприятия.
2. Система культуры персонала предприятия АТП ООО «Цефа» определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Построение системной модели корпоративной культуры предприятия АТП ООО «Цефа» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.
Список литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002. - 342 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 34-39.
Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1991. – 265 с.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2003. № 7. С. 24-27.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., 1995. – 400 с.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя. М., 1996. – 204 с.
Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. Учебно-практическое пособие. Москва, 2003 г.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2004. № 4. С. 23-34
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995. – 252 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
Вишке М. Вопросы управления и практики управления №4 М. 1991
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Гальперин П. Я. Введение в психологию. - М.:, 1999. - 332 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. – 216 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. Курс лекций. - М., 2000
Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995
Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. – 487 с.
Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности: – Смоленск: СИБП, 1997
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
Десслер Г. Управление персоналом, Москва, БИНОМ, 1997 г.
Дружинин В. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. - М., 1989
Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2001. – 623 с.
Зигерт В. Руководить без конфликтов. М., 1990. – 335 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993. – 304 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32-37.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2004. № 2. С. 66-70.
Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. – 472 с.
Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – 254 с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. – 384 с.
Левин К., Дембо Т., Фестингер Л., Сирс П. Уровень притязаний//Психология личности. Тексты. - М., 1982
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
Маслов Е. В. Управление персоналом организации. Новосибирск, 1998. – 312 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. – 702 с.
Монден Я. Методы эффективного управления. М. 1999
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернетверсия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.
Радугин А.А. Основы менеджмента, Москва, ЦЕНТР, 1998 г.
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. - СПб, 1999
Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 1995. – 326 с.
Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М., 1995. – 240 с.
Травин В. В. Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996. – 336 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2006. 638с
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992.
Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, - изд.2-ое, испр. - СПб, 2001. - 608 с.
Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993г.
Чижов Н.А. Персонал фирмы: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 2001.
Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000
Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996. – 382 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 2002.
Шепель В. Управленческая психология. СПб. 2000
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва, 2001 г.
Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии// Управление персоналом. – 1998. - № 10. – С 54-57
Приложения
Приложение 1

Тарифные ставки на транспортные услуги АТП ООО «Цефа»
по Санкт-Петербургу и Ленинградской области

Транспортное средство Тарифные ставки, руб., вкл. НДС Тип подвижного состава Грузо-подъем-ность/ пассажиро-вместимость Стоимостьза 1 час Минимумчасов работы Шереметьево, 1,2Проводы/встреча ВнуковоДомодедовоПроводы/встреча Микроавтобус- Газель, Соболь- Форд, Мерседес-Истана- ИВЕКО- Тойота- Хундай, Сетра 1

1до 13 мест14 мест19 местдо 24 местдо 32 мест 1

1440,00450,00550,00/500,00*660,00720,00 1

11+41+41+42+42+4 1

11+41+41+42+42+4 1

11+51+41,5+52+42+4 Автобус- Икарус- Неоплан, Мерседес - Мерседес, Вольво, Сетра, Неоплан- Тойота 1
142/46 мест42-55 мест25-52 мест18-24 мест 1
1650,00900,00/800,00*780,00/740,00*660,00 1
12+42+42+42+4 1
12+42+42+42+4 1
12+52+52+52+4 Автобус VIP- Мерседес 118-17 мест 11550,00/500,00* 111+3 111+4 111+5 - Волга - 3110 290,00 1+4 1+4 1+5 - ВАЗ-2109, 2110 250,00 1+4 1+4 1+5 - Опель, БМВдо 2000г. выпуска 480,00 1+4 1+4 1+4 - БМВ, Ауди А4свыше 2000г. выпуска 900,00** 1+4 1+4 1+5

Тарифные ставки на автомобильные перевозки АТП ООО «Цефа»
по Санкт-Петербургу и Ленинградской области

Транспортное средство Тарифные ставки, руб., вкл. НДС Тип подвижного состава Грузо-подъем-ность/ пассажиро-вместимость Стоимостьза 1 час Минимумчасов работы Цена за машино-день, руб. Цена за км, руб Газель 270,00 7+1 2160,00 12,0 Бычок 350,00 7+1 2800,00 14,0 ЗИЛ - фургон 5 т 400,00 7+1 3200,00 15,0 КАМАЗ 10 т 500,00 7+1 4000,00 16,0 МАЗ 20 т 680,00 7+1 5440,00 20,0

Стоянка автомобилей на открытой площадке


№№ п.п. Наименование услуг Размер платы за 1 календарный месяц в уб. при стоянке вокруг эстакады при стоянке под эстакадой 1 Стоянка одного автомобиля грузопод. до 1,5 тонн включительно


1728
2196 2 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 1,5 до 3,0 тонн включительно




1935

2513 3 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 3,0 до 5,0 тонн включительно
1987 4 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 5,0 до 7,0 тонн включительно
2039 5 Стоянка одного автомобиля в отдельном боксе, независимо от грузопод. и количества машин

2635


Размер платы за 1 автомобиль в руб., (с учетом НДС) Собственная масса а/м до 1,5 тонн Собственная масса а/м свыше 1,5 тонн 951 1429
Приложение 2
Перечень услуг АТП ООО «Цефа»
Перечень услуг АТП ООО «Цефа» по автомобильной квартирной, офисной и дачной перевозке:
Квартирные, офисные и дачные автомобильные грузовые перевозки с выполнением погрузо-разгрузочных работ.
Перевозки музыкальных инструментов (пианино, роялей).
Дополнительные услуги при автомобильных квартирных, офисных и дачных перевозках:
Погрузо-разгрузочные работы без предоставления транспорта.
Упаковка груза.
Разборка-сборка крупногабаритных грузов.
Выезд агента на дом (в офис) для оформления заказа.
Условия предоставления автомобильной квартирной, офисной или дачной перевозки:
Оплата автомобильной квартирной, офисной или дачной перевозки может производиться как по наличному, так и по безналичному расчету.
Перевозка грузов может осуществляться с объявлением их ценности.
Квартирные, офисные и дачные автомобильные грузовые перевозки осуществляются в пределах г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
Перевозка предоставляется только при наличии необходимых ресурсов (транспортных и людских).
Перевозка может осуществляться с заездом по дополнительным адресам.
Не принимаются к перевозке взрывчатые, отравляющие, огнеопасные, ядовитые, едкие, зловонные и другие опасные грузы.
Средняя стоимость перевозки для:
- комнатной квартиры - 6 500 руб;
- комнатной квартиры - 8 800 руб;
- комнатной квартиры - 12 800 руб;
- комнатной квартиры - 15 000 руб.
Порядок оформления и оплаты перевозки:
Срок приёма заказа на перевозку: до 30-ти суток с момента оформления.
Заказы на перевозку принимаются по телефону, факсу, электронным каналам связи или в помещениях транспортных агентств.
Заказы оформляются на бланках заказов-квитанций.
Оформление заказов производится после предварительного согласования условий перевозки со специалистами: даты и времени оформления заказа; перечня и состояния перевозимых грузов; адреса погрузки-выгрузки груза;
В стоимость перевозки включено: погрузка-разгрузка, подъем-спуск на этажи, автотранспорт.
При приеме и оформлении заказа в помещениях транспортных агентств оплата производится на месте по ценам и тарифам, действующим на момент оформления, независимо от даты выполнения заказа.
При приеме и оформлении заказа по телефону (факсу, электронному каналу связи) оплата производится после его выполнения, в день перевозки.
Не оставлены без внимания АТП ООО «Цефа» и автолюбители. К их услугам: охраняемые стоянки, автосервисы с широкой номенклатурой производимых работ (начиная с технического обслуживания и ремонта автомобилей, и кончая установкой сигнализации). Если автомобиль клиента попал в аварию или сломался, эвакуаторы помогут доставить его к месту ремонта. Цены на пользование автостоянки представлены в Приложении 1.
Предприятие ООО «Цефа» предлагает следующий комплекс услуг по ремонту автомобилей:
ремонт автомобилей отечественного производства – ВАЗ;
ремонт автомобилей зарубежного производства (немецкой сборки): «Фольксваген», «Ауди», джипы;
компьютерный сход-развал;
шиномонтаж и балансировка колес;
ремонт кузовной и покраска; компьютерный подбор краски DuPont;
тонировка стекол;
заправка автомобильных кондиционеров различными типами фреонов на профессиональном оборудовании;
диагностика электрообрудования и инжекторных двигателей;
антикоррозийная обработка по технологии и на профессиональном оборудовании высокого давления фирмы «VALVOLINE».
Установка дополнительно оборудования, а именно:
сигнализации;
охранные комплексы;
механические противоугонные устройства;
аудиоаппаратура;
люки;
автономные обогреватели;
антирадары;
электростеклоподъемники.
Косметической уход за машиной, а именно:
мойка, химчистка салона;
полировка кузова;
устранение сколов и трещин на стеклах;
бронирование фар;
ремонт бамперов и пластиковых деталей кузова.
Приложение 3
Результаты взвешенной оценки степени влияния
факторов среды АТП ООО «Цефа»
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10
Приложение 4
Отчет о прибылях и убытках

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код

1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 54987,44 29821,51 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 46660,445 25954,745 Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 8326,995 3866,765 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 Доходы от участия в других организациях 070 Прочие операционные доходы 090 4106,621 1094,366 Прочие операционные расходы 100 3281,871 1218,287 Внереализационные доходы 120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 9151,745 3742,844 Налог на прибыль 150 1313,857 718,990 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 7837,888 3023,854 Чрезвычайные доходы 170 Чрезвычайные расходы 180 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 9151,745 3742,844

Руководитель Главный бухгалтер
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
« » марта 2006 г.
Приложение 5
Организационная структура АТП ООО «Цефа»

Приложение 6
Анкета определения удовлетворенностью заработной платой
Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)
2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)
3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)
4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)
5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)
6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)
7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)
8. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:
Оклад
Оклад+проценты
Проценты
Сдельная
Повременная
9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)
10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)
11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)
12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)
13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)
14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:
его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов,
его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.
15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям )? (да /нет)
16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)
17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)
18. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:
Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.
Аналогично для вопросов № 19, 20.
19. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:
не ценит ценит по достоинству
20. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:
не на своем месте идеально подходит
21. Какое базовое образование Вы имеете?
22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?
23. Каков Ваш общий трудовой стаж?
• до года
• 1-3 лет
• 3-5 лет
• 5-I0лет
• более 10 лет
24. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?
25. Для поступления на данную работу Вы:
• заканчивали курсы
• занимались самообразованием
• заканчивали ВУЗ
• получали второе высшее образование
26. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте? (да / нет)
27. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место? (да / нет)
28. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да \ нет)
29. Вы собираетесь это сделать путем:
• перехода на другое рабочее место
• повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.
Приложение 7
Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности
Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности
Участие в прибыли, т.е. получение процентов от прибыли всей организации
Оплата проезда
Организация бесплатного питания
Программы медицинского обслуживания
Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности)
Предоставление дополнительных выходных дней
Оплата мобильного телефона
Возможность самостоятельно принимать решения
Знание цели и задач своей деятельности
Знание того, что моя работа важна
Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала
Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе
Возможность карьерного роста
Возможность получения дополнительного профессионального образования
Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы
Проявление доверия со стороны коллег и руководства
Престижность профессии
Предоставление достаточной информации для работы
Получение профессионального опыта
Приложение 8
Дерево целей проведения мероприятий по повышению мотивации персонала предприятия АТП ООО «Цефа»


















Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002. - 342 с.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.

Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. - СПб, 1999

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998

Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. – 216 с.
Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. – 472 с.
Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. – 472 с.

Козлов В. Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – 254 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом организации. Новосибирск, 1998. – 312 с.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М., 1995. – 240 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 2002.
Шепель В. Управленческая психология. СПб. 2000
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва, 2001 г.
Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии// Управление персоналом. – 1998. - № 10. – С 54-57
Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии// Управление персоналом. – 1998. - № 10. – С 54-57
Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000

Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

Монден Я. Методы эффективного управления. М. 1999

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2006. 638с
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2003. № 7. С. 24-27.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2004. № 4. С. 23-34
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 34-39.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 34-39.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.












84









Генераль-
ный директор

Отдел планирова-
ния и анализа

Отдел кадров

Отдел
эксплуата-
ции

Материально-техни-
ческий отд

Производ-
ственный отдел
IT

Транспортный отдел

Экономисты
Бухгалтера
Марекетоло-
ги

Ст. инспек
тора, ин-
спектора

Менедже-
ры, дис-
петчера
чера

Кладовщики,контро-
леры

Рабочие-ремонтни-
ки

Водители
Грузчики

Зам. директора

Секретари
Юристконсульт

Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»

Разработка методики расчета фонда заработной платы

Построение системной модели корпоративной культуры персонала


Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении


Воспитание сопричастности к общему делу


Создание условий для реализации творческого потенциала

Учет мнений и интересов сотрудников


Создание комфортных условий труда

Формирование фирменного патриотизма


Создание перспективы для сотрудников