Вам нужна дипломная работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Социально-психологические аспекты мотивации персонала на примере ООО "Цефа"

  • 128 страниц
  • 27 источников
  • Добавлена 26.06.2008
1 410 руб. 4 700 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение
Глава 1. Организационная структура персонала фирмы
1.1. Виды организационных структур
1.2. Функциональная структура
1.3. Ролевая структура
1.4. Социальная структура
1.5. Штатная структура
1.6. Деловая игра «Структура персонала»
1.7. Зависимость эффективности системы управления организацией и ее персоналом
Глава 2. Анализ существующих механизмов мотивации персонала в организациях
2.1. Методы и механизмы мотивации персонала организации в современных условиях
2.2. Организационно-экономические механизмы мотивации персонала
Глава 3. Совершенствование методов мотивации персонала организации на примере АТП ООО «Цефа»
3.1. Основные характеристики деятельности АТП ООО «Цефа»
3.2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.1. Методы стимулирования персонала
3.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.3. Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.2. Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
3.3.3. Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Фрагмент для ознакомления

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. [6, С.101-104]
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненностью и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура АТП ООО «Цефа» представлена в Приложении 5.
Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура предприятия АТП ООО «Цефа» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный».
Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами.
Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют.
Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.
В то же время необходимо отметить, что особенность автомобильного транспорта (равно как и других его видов) состоит в том, что производственный процесс в этой отрасли складывается из работы подвижного состава на линии и технического обслуживания транспортных средств.
Производственный процесс выходит за рамки непосредственно предприятия. Он требует более четкого взаимодействия отдельных служб и подразделений по обеспечению перевозок грузов, хранению, техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава, а точнее, по эффективному использованию подвижного состава, материальных и денежных ресурсов, выполнению перевозок в установленные сроки и качественно.
Поэтому совершенствование управления технической службой АТП ООО «Цефа» – один из факторов, позволяющих улучшить техническое состояние транспортных средств без значительных затрат.
Служба эксплуатации является главным структурным подразделением АТП ООО «Цефа». Основные задачи службы – организация и осуществление перевозок грузов в установленные сроки и по номенклатуре при минимальных расходах, рациональное и эффективное использование транспортных средств в процессе перевозок.
На грузовую службу АТП ООО «Цефа» возложены следующие функции:
заключение договоров с клиентурой на все виды перевозок и расчеты за выполненные перевозки;
оперативное планирование и диспетчерское руководство работой подвижного состава предприятий на линии;
контроль за осуществлением перевозок грузов.
В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Выполнить заданные условия представляется возможным с применением логистики, т.е. управляющего алгоритма, который с помощью различных экономико-математических методов позволяет оптимизировать работу отдельных элементов транспортного процесса и объединить эти элементы в единую систему.
Таким образом, основной задачей АТП ООО «Цефа», осуществляющей предпринимательскую деятельность, связанную с предоставлением транспортных услуг, является обеспечение непрерывного транспортного процесса от места погрузки до места выгрузки товара с минимальными сроками доставки и обеспечением сохранности грузов.
В этой связи руководство АТП ООО «Цефа» должно постоянно искать новые пути снижения себестоимости перевозок за счет привлечения большого объема грузопотока и более четкой координации работы всех участников перевозки.
Анализ коммуникаций и взаимосвязи структурных подразделений
Во время прохождения практики мной осуществлялись функции помощника заместителя директора предприятия АТП ООО «Цефа». Для эффективного исполнения своих обязанностей мне необходимо четко представлять проблемы и способы их решения в рамках общих бизнес-процессов всего предприятия.
Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Проблема заключается в том, что точка зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и исполнителя часто расходится, т.к. их интересы изначально различны. Но если интересы сторон противоположны или, даже, противоречат друг другу, организовать конструктивную и производительную работу просто невозможно.
Таким образом, необходимо создать такую модель трудовых отношений, когда интересы обеих сторон приведены в соответствие: что выгодно одной стороне – выгодно другой. Только тогда можно говорить о достижении максимальной полезности персонала при осуществлении корпоративных целей. Но и это еще не все. Чтобы персонал воспринял эти цели и ценности как собственные, он должен для начала их узнать.
Необходимая информация рождает доверие персонала, повышает производительность, в то время как недостаточная информированность приводит к отсутствию взаимопонимания в коллективе, вызывает конфликты и сопротивление политике руководства компании.
В результате проведенного исследования на АТП ООО «Цефа» было выявлено, что на предприятии не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь.
Как видно из диаграммы на рис. 1, большинство работников АТП ООО «Цефа» жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители структурных подразделений или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников.
В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.







Рис. 4. Распределение ответов на вопрос: Достаточно ли у Вас информации, необходимой для работы?

Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство АТП ООО «Цефа» доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением.
Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач исследуемого предприятия является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.
Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своего предприятия, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.
Необходимо также отметить, что на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль управления персоналом, так как генеральный директор сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, поскольку в компании нет четких критериев оценки.
Дистанция власти между подчиненными и руководителем максимальна, что создает сильно психологическое напряжение у работников. Например, работников не приглашают в кабинет директора, а вызывают. Практикуются постоянные выговоры подчиненным со стороны руководства.
В силу сказанного наблюдается сильное недоверие со стороны руководства к своим работникам. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками АТП ООО «Цефа» доминируют: требование–приказ, требование–условие, требование–угроза.
В рамках данного анализа необходимо более четко определить роль генерального директора АТП ООО «Цефа». Любая организация изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе АТП ООО «Цефа». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников предприятия овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, высшему руководству АТП ООО «Цефа» необходимо формировать оптимальную среду своего предприятия, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.
Выводы: В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом является распределение функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия. Деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии через систему моделей, которая отражается в системе корпоративных регламентов: от стратегической модели осуществляется переход к организационно-функциональной модели, где производится распределение необходимых функций по организационным звеньям, а затем по сотрудникам.
При таком подходе все требования руководства документируются в корпоративных регламентах, которые обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, вследствие чего достигается глобальная цель менеджмента персонала – обеспечение управляемости человеческими ресурсами в соответствии с целями и стратегиями компании.
3.2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.1. Методы стимулирования персонала
Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. [3, С.14-19]
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия. [7, С.169-174]
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. [2, C. 24-27] Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, а также применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. [5, С. 30-32] В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. [1, C.34-39]
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: [4, C.48-54]
Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
3.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
В рамках проведения анализа системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АТП ООО «Цефа» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат.
Оплата труда на предприятии АТП ООО «Цефа» играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда. [11, С.38-41] Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.
Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством их труда, называют фондом заработной платы. [12, С.178-180]
Затраты на оплату труда отражаются в себестоимости продукции. Так как вычисление затрат на оплату труда, непосредственно связанных с выпуском или реализацию этой продукции, определяет более точное вычисление себестоимости, то заработную плату и в планировании и в учёте принято подразделять на основную и дополнительную.
Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов, т.е. абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. [1, С. 31]
Должностные оклады устанавливаются лично директором АТП ООО «Цефа» совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором предприятия АТП ООО «Цефа» произвольно.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов АТП ООО «Цефа» производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отдела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента АТП ООО «Цефа» – обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров АТП ООО «Цефа».
3.2.3. Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
Для выявления мотивационных аспектов и проблем стимулирования работников АТП ООО «Цефа» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить не только отдельные факты, но и значимость отдельных факторов для респондентов.
В данном исследовании используются две методики:
1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 6. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
2. Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 7. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, разработанная самостоятельно с использованием метода парных сравнений. В нее входит 20 утверждений, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляется наиболее предпочитаемый для респондента виды стимулирования.
Результаты исследования можно свести к следующим:
Анализ удовлетворенности размером заработной платы работников предприятия АТП ООО «Цефа» показывает:
Удовлетворены заработной платой 59,5% сотрудников предприятия.
Среди водителей АТП ООО «Цефа» 73,5% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
Около половины (45,2%) работников предприятия не удовлетворены размером материальных поощрений.
О психологическом климате в компании ООО «Атлас» свидетельствуют следующие факты:
46% работников обсуждают проблемы заработной платы с коллегами;
темой для обсуждения в кругу друзей заработная плата является для 75%;
с родственниками данную проблему обсуждают 40%;
с руководителями – 57%.
Можно утверждать, что работники АТП ООО «Цефа» связывают в своем сознании количество и интенсивность труда и заработной платы. Об этом свидетельствует тот факт, что ни один сотрудник не критиковал такие формы оплаты, как сдельная, проценты, оклад + проценты. Таким образом, можно говорить о подготовленности среды для внедрения новой системы оплаты, которая, в том числе, увязывает оплату труда с результатами деятельности предприятия в целом.
Анализ результатов оценки наиболее предпочитаемого вида стимулирования у сотрудников предприятия АТП ООО «Цефа» можно свести к данным в следующих таблицах.
Таблица 16
Оценка видов материального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид материального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Оклад 4,25 Индивидуальная надбавка 3,82 Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53 Кредиты 3,53 Проценты от обслуживания посетителей 3,50 Медицинское страхование 3,48 Квартальные 3,28 Обучение 3,20 Материальная помощь 3,09 Оплаченные обеды 3,06 Оплата временной нетрудоспособности 3,02 Пособие по беременности и родам 2,90 Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81 Автомобиль 2,56 Мобильные телефоны 2,09
Таким образом, сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала предприятия АТП ООО «Цефа» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
В таблице 6 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников АТП ООО «Цефа».
Таблица 17
Оценка видов нематериального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид нематериального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Знание целей и задач своей деятельности 4,38 Признание достижений 3,76 Самостоятельное принятие решений 3,51 Получение профессионального опыта 3,27 Дополнительное профессиональное образование 3,24 Поощрение инициативы 3,23 Востребованность профессионального потенциала 3,18 Предоставление достаточной информации для работы 3,16 Доверие среди коллег и руководства 3,07 Возможность карьерного роста 3,03 Важность работы 3,01 Престижность профессии 2,95
Результаты анализа можно свести к следующим:
Наиболее предпочитаемый вид стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.
Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и самостоятельное принятие решений.
Среди видов материального стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
В реальности на предприятии АТП ООО «Цефа» оплата стабильна, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников предприятия.
При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения. Не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и депремировании.
Компенсационный пакет предоставляется только руководителям высшего звена. Проезд и обед не оплачиваются. Программа медицинского обслуживания не реализуется, оказывается только первая помощь в медпункте предприятия АТП ООО «Цефа». На основании полисов можно получить медицинские услуги в районных поликлиниках. Дополнительные выходные дни можно взять только по уважительной причине, определенной трудовым законодательством. Мобильные телефоны не оплачиваются.
Что касается нематериальных видов стимулирования, то они практически не реализуются, поскольку на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль руководства, который создает негативный социально-психологический климат в коллективе, поскольку на предприятии работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры.

Выводы: Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство АТП ООО «Цефа» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения предприятия квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора АТП ООО «Цефа».
Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении целей предприятия АТП ООО «Цефа», требуемого уровня качества услуг, а также достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
При создании эффективной системы мотивации необходимо начинать, конечно же, с определения стратегии и установления четких этапов достижения целей, а также с понимания того, что действительно принесет ощутимые плюсы и выигрыши работникам компании. Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. [4, С. 48-54]
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. [8, C.371-372] Взаимодействие категорий целей хорошо иллюстрировать с помощью метода дерева целей.
В рамках выполнения данной дипломной работы предлагаются мероприятия по повышению мотивации персонала на предприятии АТП ООО «Цефа», представленными в Приложении 8.
3.3.2. Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятии АТП ООО «Цефа», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники предприятия должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Работа по совершенствованию системы оплаты труда определяется при помощи таких инструментов, как положение об оплате труда, положение о премировании. Различные вознаграждения, компенсации должны выплачиваться по определенным правилам соотношения результатов и затрат.
В рамках реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии АТП ООО «Цефа» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого сотрудника предприятия. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.
Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:
3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2
где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 - фактическое привлечение потребителей, заключивших договор на поставку продукции предприятия;
К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку сотрудниками уровня и качества выполнения работ специалистом.
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20-40% от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда.
Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании, или трудовой стаж сотрудника.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.
Этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 +А,
где: А - процент реально выполненного плана.
К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников подразделения и его руководства.
Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел сотрудник предприятия АТП ООО «Цефа». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников;
Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников предприятия АТП ООО «Цефа». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами – психологический облик человека.
3.3.3. Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
В результате проведенного анализа мы полагаем, что необходимо определить основные направления изменения корпоративной культуры на предприятии АТП ООО «Цефа», из которых мы выделили наиболее значимые факторы:
четкое определение миссии и доведение до сотрудников стратегических целей предприятия;
совершенствование системы стимулирования;
налаживание эффективности информационной системы организации, коммуникационной связи между сотрудниками и подразделениями, системы принятия решений.
В процессе построения системной модели корпоративной культуры АТП ООО «Цефа» главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:
Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся философию предприятия.
Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.
Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а также помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АТП ООО «Цефа».
Чёткий ритуал организации приема на предприятие новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов).
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии возможно определение «человека года» АТП ООО «Цефа». Главное здесь – система публичного поощрения, может быть даже с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет, например, 5 и более.
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
При создании корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей предприятия. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию АТП ООО «Цефа».
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры предприятия необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками предприятия);
привлечение только специалистов самого предприятия АТП ООО «Цефа» для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Выводы: Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса на предприятии АТП ООО «Цефа»:
управление персоналом по целям;
справедливая оплата труда;
внимание к идеям и предложениям сотрудников;
развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;
поощрение и оценка достижений сотрудников.
Заключение
По результатам проведенного в данном отчете исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на: организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
В рамках прохождения практики были разработаны мероприятия по повышению мотивации персонала предприятия АТП ООО «Цефа», которые позволяют добиться следующих результатов:
1. В целом в результате использования предложенной методики оплаты труда работников АТП ООО «Цефа» у руководства предприятия появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала АТП ООО «Цефа». Таким образом, использование данной методики приведет к повышению мотивации персонала предприятия.
2. Система культуры персонала предприятия АТП ООО «Цефа» определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Построение системной модели корпоративной культуры предприятия АТП ООО «Цефа» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.
Список использованной литературы
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 34-39.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2003. № 7. С. 24-27.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2006. 176 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32-37.
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 66-70.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2006. 638с
Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная / Человек и труд. 2006. №11.
Регион севера: организация оплаты труда в условиях рынка – поиск оптимальных вариантов / Человек и труд. 2007. №1.
Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 2007.
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ, 2005.
Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2004.
Вейл П. Искусство менеджмента.М.: 2003.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2007.
Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2006.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2005.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2004.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 256с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352с.
Приложение 1


Тарифные ставки на транспортные услуги АТП ООО «Цефа»
по Санкт-Петербургу и Ленинградской области

Транспортное средство Тарифные ставки, руб., вкл. НДС Тип подвижного состава Грузо- подъем- ность/ пассажиро- вместимость Стоимость за 1 час Минимум часов работы Шереметьево, 1,2 Проводы/встреча Внуково Домодедово Проводы/встреча Микроавтобус - Газель, Соболь - Форд, Мерседес-Истана - ИВЕКО - Тойота - Хундай, Сетра 1

1 до 13 мест 14 мест 19 мест до 24 мест до 32 мест 1

1 440,00 450,00 550,00/500,00* 660,00 720,00 1

1 1+4 1+4 1+4 2+4 2+4 1

1 1+4 1+4 1+4 2+4 2+4 1

1 1+5 1+4 1,5+5 2+4 2+4 Автобус - Икарус - Неоплан, Мерседес - Мерседес, Вольво, Сетра, Неоплан - Тойота 1
1 42/46 мест 42-55 мест 25-52 мест 18-24 мест 1
1 650,00 900,00/800,00* 780,00/740,00* 660,00 1
1 2+4 2+4 2+4 2+4 1
1 2+4 2+4 2+4 2+4 1
1 2+5 2+5 2+5 2+4 Автобус VIP - Мерседес 1 1 8-17 мест 1 1 550,00/500,00* 1 1 1+3 1 1 1+4 1 1 1+5 - Волга - 3110 290,00 1+4 1+4 1+5 - ВАЗ-2109, 2110 250,00 1+4 1+4 1+5 - Опель, БМВ до 2000г. выпуска 480,00 1+4 1+4 1+4 - БМВ, Ауди А4 свыше 2000г. выпуска 900,00** 1+4 1+4 1+5
Тарифные ставки на автомобильные перевозки АТП ООО «Цефа»
по Санкт-Петербургу и Ленинградской области

Транспортное средство Тарифные ставки, руб., вкл. НДС Тип подвижного состава Грузо- подъем- ность/ пассажиро- вместимость Стоимость за 1 час Минимум часов работы Цена за машино-день, руб. Цена за км, руб Газель 270,00 7+1 2160,00 12,0 Бычок 350,00 7+1 2800,00 14,0 ЗИЛ - фургон 5 т 400,00 7+1 3200,00 15,0 КАМАЗ 10 т 500,00 7+1 4000,00 16,0 МАЗ 20 т 680,00 7+1 5440,00 20,0

Стоянка автомобилей на открытой площадке

№№ п.п. Наименование услуг Размер платы за 1 календарный месяц в уб. при стоянке вокруг эстакады при стоянке под эстакадой 1 Стоянка одного автомобиля грузопод. до 1,5 тонн включительно
1728
2196 2 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 1,5 до 3,0 тонн включительно

1935

2513 3 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 3,0 до 5,0 тонн включительно
1987 4 Стоянка одного автомобиля грузопод. от 5,0 до 7,0 тонн включительно
2039 5 Стоянка одного автомобиля в отдельном боксе, независимо от грузопод. и количества машин

2635
Размер платы за 1 автомобиль в руб., (с учетом НДС) Собственная масса а/м до 1,5 тонн Собственная масса а/м свыше 1,5 тонн 951 1429
Приложение 2
Перечень услуг АТП ООО «Цефа»
Перечень услуг АТП ООО «Цефа» по автомобильной квартирной, офисной и дачной перевозке:
Квартирные, офисные и дачные автомобильные грузовые перевозки с выполнением погрузо-разгрузочных работ.
Перевозки музыкальных инструментов (пианино, роялей).
Дополнительные услуги при автомобильных квартирных, офисных и дачных перевозках:
Погрузо-разгрузочные работы без предоставления транспорта.
Упаковка груза.
Разборка-сборка крупногабаритных грузов.
Выезд агента на дом (в офис) для оформления заказа.
Условия предоставления автомобильной квартирной, офисной или дачной перевозки:
Оплата автомобильной квартирной, офисной или дачной перевозки может производиться как по наличному, так и по безналичному расчету.
Перевозка грузов может осуществляться с объявлением их ценности.
Квартирные, офисные и дачные автомобильные грузовые перевозки осуществляются в пределах г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
Перевозка предоставляется только при наличии необходимых ресурсов (транспортных и людских).
Перевозка может осуществляться с заездом по дополнительным адресам.
Не принимаются к перевозке взрывчатые, отравляющие, огнеопасные, ядовитые, едкие, зловонные и другие опасные грузы.
Средняя стоимость перевозки для:
- комнатной квартиры - 6 500 руб;
- комнатной квартиры - 8 800 руб;
- комнатной квартиры - 12 800 руб;
- комнатной квартиры - 15 000 руб.
Порядок оформления и оплаты перевозки:
Срок приёма заказа на перевозку: до 30-ти суток с момента оформления.
Заказы на перевозку принимаются по телефону, факсу, электронным каналам связи или в помещениях транспортных агентств.
Заказы оформляются на бланках заказов-квитанций.
Оформление заказов производится после предварительного согласования условий перевозки со специалистами: даты и времени оформления заказа; перечня и состояния перевозимых грузов; адреса погрузки-выгрузки груза;
В стоимость перевозки включено: погрузка-разгрузка, подъем-спуск на этажи, автотранспорт.
При приеме и оформлении заказа в помещениях транспортных агентств оплата производится на месте по ценам и тарифам, действующим на момент оформления, независимо от даты выполнения заказа.
При приеме и оформлении заказа по телефону (факсу, электронному каналу связи) оплата производится после его выполнения, в день перевозки.
Не оставлены без внимания АТП ООО «Цефа» и автолюбители. К их услугам: охраняемые стоянки, автосервисы с широкой номенклатурой производимых работ (начиная с технического обслуживания и ремонта автомобилей, и кончая установкой сигнализации). Если автомобиль клиента попал в аварию или сломался, эвакуаторы помогут доставить его к месту ремонта. Цены на пользование автостоянки представлены в Приложении 1.
Предприятие ООО «Цефа» предлагает следующий комплекс услуг по ремонту автомобилей:
ремонт автомобилей отечественного производства – ВАЗ;
ремонт автомобилей зарубежного производства (немецкой сборки): «Фольксваген», «Ауди», джипы;
компьютерный сход-развал;
шиномонтаж и балансировка колес;
ремонт кузовной и покраска; компьютерный подбор краски DuPont;
тонировка стекол;
заправка автомобильных кондиционеров различными типами фреонов на профессиональном оборудовании;
диагностика электрообрудования и инжекторных двигателей;
антикоррозийная обработка по технологии и на профессиональном оборудовании высокого давления фирмы «VALVOLINE».
Установка дополнительно оборудования, а именно:
сигнализации;
охранные комплексы;
механические противоугонные устройства;
аудиоаппаратура;
люки;
автономные обогреватели;
антирадары;
электростеклоподъемники.
Косметической уход за машиной, а именно:
мойка, химчистка салона;
полировка кузова;
устранение сколов и трещин на стеклах;
бронирование фар;
ремонт бамперов и пластиковых деталей кузова.
Приложение 3
Результаты взвешенной оценки степени влияния
факторов среды АТП ООО «Цефа»
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10
Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код

1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 54987,44 29821,51 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 46660,445 25954,745 Коммерческие расходы 030 Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 8326,995 3866,765 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 Доходы от участия в других организациях 070 Прочие операционные доходы 090 4106,621 1094,366 Прочие операционные расходы 100 3281,871 1218,287 Внереализационные доходы 120 Внереализационные расходы 130 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 9151,745 3742,844 Налог на прибыль 150 1313,857 718,990 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 7837,888 3023,854 Чрезвычайные доходы 170 Чрезвычайные расходы 180 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 9151,745 3742,844

Руководитель Главный бухгалтер
(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)
« » марта 2006 г.

Приложение 5

Организационная структура АТП ООО «Цефа»











Приложение 6
Анкета определения удовлетворенностью заработной платой
Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
1. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)
2. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)
3. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)
4. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)
5. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)
6. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)
7. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)
8. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:
Оклад
Оклад+проценты
Проценты
Сдельная
Повременная
9. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)
10. Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)
11. Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)
12. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)
13. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)
14. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:
его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов,
его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.
15. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям )? (да /нет)
16. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)
17. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)
18. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:
Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.
Аналогично для вопросов № 19, 20.
19. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:
не ценит ценит по достоинству
20. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:
не на своем месте идеально подходит
21. Какое базовое образование Вы имеете?
22. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?
23. Каков Ваш общий трудовой стаж?
• до года
• 1-3 лет
• 3-5 лет
• 5-I0лет
• более 10 лет
24. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?
25. Для поступления на данную работу Вы:
• заканчивали курсы
• занимались самообразованием
• заканчивали ВУЗ
• получали второе высшее образование
26. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте? (да / нет)
27. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место? (да / нет)
28. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да \ нет)
29. Вы собираетесь это сделать путем:
• перехода на другое рабочее место
• повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.
Приложение 7

Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения, которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю таблицу».

Для меня в работе наиболее важно:

Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности
Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности
Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой деятельности
Участие в прибыли, т.е. получение процентов от прибыли всей организации
Оплата проезда
Организация бесплатного питания
Программы медицинского обслуживания
Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское страхование, выплаты по временной нетрудоспособности)
Предоставление дополнительных выходных дней
Оплата мобильного телефона
Возможность самостоятельно принимать решения
Знание цели и задач своей деятельности
Знание того, что моя работа важна
Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала
Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе
Возможность карьерного роста
Возможность получения дополнительного профессионального образования
Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы
Проявление доверия со стороны коллег и руководства
Престижность профессии
Предоставление достаточной информации для работы
Получение профессионального опыта

Приложение 8
Дерево целей проведения мероприятий по повышению мотивации персонала предприятия АТП ООО «Цефа»


















Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 123с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 124с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 125с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 128с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 130с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 132с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 55с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 58с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 62с.












3



Ц
Постановка цели, формирование задачи

У
Участие, сбор данных, информирование

П
Подготовка решения, составление, расчет

С
Согласование, рассмотрение

Р
Принятие решения, утверждение, координация

И
Исполнение, доведение, выполнение и контроль

Изменение цели и исходных данных

Переработка проекта решения

Руководитель

Специалисты

Руководитель

Руководитель

Специалисты


Нет

Нет

Разработка стратегии, миссии, целей, системы качества организации, проектирование бюджета, планов.

Использование инструментов стратегического и оперативного анализа

Потенциал для реализации стратегии

Анализ внешней и внутренней среды

Деятельность
персонала

Вход

Выход

Анализ и коррекция

Стандарты оценки персонала


Оценка и контроль

Измерение (учет факт. деят.)

Стандарты системы качества


Корпоративная среда







Генераль-
ный директор

Отдел планирова-
ния и анализа

Отдел кадров

Отдел
эксплуата-
ции

Материально-техни-
ческий отд

Производ-
ственный отдел
IT

Транспортный отдел

Экономисты
Бухгалтера
Марекетоло-
ги

Ст. инспек
тора, ин-
спектора

Менедже-
ры, дис-
петчера
чера

Кладовщики,контро-
леры

Рабочие-ремонтни-
ки

Водители
Грузчики

Зам. директора

Секретари
Юристконсульт

Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»

Разработка методики расчета фонда заработной платы

Построение системной модели корпоративной культуры персонала


Эффективное стимулирование труда

Участие работников в управлении


Воспитание сопричастности к общему делу


Создание условий для реализации творческого потенциала

Учет мнений и интересов сотрудников


Создание комфортных условий труда

Формирование фирменного патриотизма


Создание перспективы для сотрудников

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 34-39.
2.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2003. № 7. С. 24-27.
3.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
4.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
5.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
6.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2006. 176 с.
7.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
8.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.
9.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32-37.
10.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 66-70.
11.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
12.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
13.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2006. 638с
14.Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная / Человек и труд. 2006. №11.
15.Регион севера: организация оплаты труда в условиях рынка – поиск оптимальных вариантов / Человек и труд. 2007. №1.
16.Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 2007.
17.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ, 2005.
18.Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2004.
19.Вейл П. Искусство менеджмента.М.: 2003.
20.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2006.
21.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2007.
22.Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2006.
23.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2005.
24.Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2004.
25.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 256с.
26.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.
27.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352с.

Совершенствование мотивации персонала на примере ОАО 'Жировой комбинат'

Министерство образования российской Федерации

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА







диссертация


Улучшение мотивации персонала

(на примере ОАО &';Жировой комбинат&';)








Факультет Управления

Исполнитель Михайлевич Господь Дмитрий______

Ф. и. О. подпись

Специальность Менеджмент Организации

Группа М-УСКО-00-1з

Кафедра Управления

Шифр личного дела ____________________________

Дата защиты 25 июня 2003 года

Научный руководитель Сурина Людмила

Ф. И. О.

Оценка_____________________________

_____________________________________________

звание подпись


Консультант __________________________________

Ф. и. О. подпись


Референт_____________________________________

Ф. и. О. подпись


М. П.

Клуж

2003

СОДЕРЖАНИЕ

РЕФЕРАТ. 3

ВВЕДЕНИЕ. 4

1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА, КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА.. 7

1.1. Роль и значение мотивации персонала. 7

1.2. Методы стимулирования персонала. 11

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала. 15

Выводы по главе. 29

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО &';ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ&';. 32

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО &';Жировой комбинат&';. 32

2.2. Анализ стимулирования персонала на ОАО &';Жировой комбинат&';. 40

Узнать стоимость работы