Адаптация персонала как современная технология в управлении персоналом

Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя отдела и заместителя директора компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
Принятие решения заместителем директора компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и невысокими затратами.
Адаптация персонала. В компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового работника в компанию все же применяются. К ним можно отнести:
ознакомление новичков с основными организационными регламентами;
объяснение задач и требований к работе;
введение работника в рабочую группу;
помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую группу.
Более глубокое знакомство новичка с компанией ЗАО «Skanska–Петербургстрой» происходит самостоятельно уже при его включении в работу.
Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом затраты не являются «прозрачными» для руководства компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой». С достаточной степенью точности можно определить затраты только на подбор персонала и его оплату. Затраты, которые компания фактически несет в связи с адаптацией, обучением и развитием кадрового потенциала не поддаются расчетам и не могут контролироваться руководством. Так, в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» не отслеживаются сроки подготовки новичков, а также количество затраченных ведущими специалистами часов на их подготовку. Таким образом, руководство не обладает информацией ни о том, какова отдача от каждого сотрудника за определенный срок его подготовки, ни о том, сколько вложено средств компании на его подготовку.
Необходимо отметить, что в условиях производственного роста компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые руководители пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост организации не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителей компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
В настоящее время генеральному директору компании пришлось столкнуться с целым рядом проблем:
дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности, когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты «старых» и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).

3.3. Разработка программы адаптации и внедрение системы наставничества в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой»

В настоящее время руководство компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» стремится привлекать на работу молодых людей, как правило, практически без опыта работы. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в компании был организована служба управления персоналом. Она была необходим для того, чтобы все новые сотрудники компании проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.
Поскольку процесс обучения был поставлен на поток, тренер не мог учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно новички плохо осваивались в компании и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала.
Поэтому в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества.
Первоначально необходимо разработать Положение, регламентирующее эту процедуру внедрения данной системы: критерии отбора наставника, его обязанности и мотивацию. В Приложении 7 представлен образец Положения о наставничестве, который можно использовать в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
Знакомство с компанией ЗАО «Skanska–Петербургстрой», и, в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника должна начинаться со службы управления персоналом. Менеджер по персоналу должен познакомить новичков с историей компании «Skanska», кадровой политикой компанией ЗАО «Skanska–Петербургстрой», условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформить кадровые документы.
Менеджер по персоналу должен обратить внимание нового работника на требования к внешнему виду, каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация о компании, ее организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой»: кто и какие вопросы уполномочен решать.
Испытательный срок устанавливается в течение трех месяцев – этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.
Отдел службы управления персоналом отвечает за представление нового сотрудника в отделе, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую работу с новичком.
При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:
поздравляет нового сотрудника с началом работы;
представляет его коллективу;
знакомит с подразделением и обстановкой в нем;
подробно излагает требования, в том числе, и неофициальные;
сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;
рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться.
После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новому сотруднику начать работу под руководством наставника из своего отдела. Наставник осуществляет инструктаж, контроль за деятельностью новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности.
Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:
базовая программа;
определение основных характеристик наставников;
назначение наставника и описание его обязанностей;
тренинг наставников;
методы отслеживания этапов реализации программы;
методы оценки наставников и учеников;
корректировка программы;
методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;
мотивация и поощрения.
Рассмотрим основные пункты более детально.
Базовая программа системы наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. По нашему мнению, особенно важно планирование в области человеческих ресурсов. Достаточно интересно, что именно в этой области мы составляем планы в последнюю очередь. Может быть, это происходит в силу того, что это трудное задание, поскольку динамика работ с человеческими ресурсами намного разнообразнее, чем динамика работы с материальными ресурсами.
В ходе выполнения данного исследования разработана базовая программа построения системы наставничества в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой», которая представлена в Приложении 8.
Определение основных характеристик наставников. Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех работников, которых они будут обучать, а также быть одновременно доброжелательными и требовательными.
При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» и насколько лоялен по отношению к ней.
Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями. Поэтому необходимо тщательно продумать их характеристики.
В рамках данной дипломной работы разработан примерный профессионально-психологический портрет наставника:
способен взять на себя лидерство;
проявляет терпение и готовность работать с другими людьми;
инициативен;
готов принять на себя ответственность наставника;
готов помочь ученику в установке целей работы;
имеет богатый опыт в своей работе;
понимает, что в процессе обучения могут быть необходимы изменения, то есть не рассматривает первоначальный план как догму;
обладает чувством такта и дипломатичен при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных и культурных групп;
помогает ученику обрести уверенность в себе;
организует ясное, открытое двустороннее общение;
понимает разницу в стилях обучения, личных качествах учеников;
оказывает поддержку или конструктивную критику при необходимости и помогает совершенствоваться в течение программы;
лоялен по отношению к работодателю;
помогает развивать навыки решения проблем;
понимает всю важность и ответственность роли, которую он играет, и получает удовлетворение от этой работы;
дает ученику информацию о работодателе, которая поможет ему адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;
учит собственным примером.
Понятно, что человека, обладающими всеми этими качествами найти практически невозможно. Однако, если кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного – уже хорошо.
Тренинг наставников. Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний и умений. Наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. И это очень важно. Поэтому высокий EQ наставника непременно входит в базовый набор его компетенций, что требует специального обучения.
Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение в службе управления персоналом по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики.
Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.
Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:
объясняются цели программы;
определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;
дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;
дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.
В ходе реализации тренинговой программы необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» может пользоваться разными методами.
Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда, а просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг. Менторинг – это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Как известно, ментор – это название нарицательное, в роли учителя с таким именем выступала древнегреческая богиня мудрости Афина в эпосе Гомера.
Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:
рассказать;
показать;
сделать вместе с наставляемым;
дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;
предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.
Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника далеко не ограничиваются.
Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.
Если задача наставника – научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого – к сложному».
Главное качество хорошего коучинга – умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, то есть информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.
Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться – вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны.
Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Контроль за результатами – оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, нам понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником службы управления персоналом.
Координатор наставничества должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ.
На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем, создалось ли ощущение психологического комфорта.
С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу также проводит беседы с наставником данного сотрудника.
Было бы неплохо, если бы координатор, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель.
В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делаются выводы об успешности процесса адаптации:
связывает ли новый сотрудник свое будущее с компанией ЗАО «Skanska–Петербургстрой»;
удалось ли установить дружеские связи с некоторыми, а, может быть, и со всеми членами коллектива;
стала ли работа для сотрудника привычной – не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности;
соответствует ли новый сотрудник требованиям компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе (в рамках своего отдела), в виде отзыва, который предоставляется не позднее, чем за семь дней до окончания испытательного срока. На наш взгляд, подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.
Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (менеджера по персоналу), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию.
Мотивация и поощрения. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» может производиться из средств бюджета службы управления персоналом в форме доплаты к основной заработной плате.
Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники службы управления персоналом должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.
Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».
По нашему мнению, в рамках разработки программы адаптации необходимо уделить значительное внимание вторичной адаптации сотрудников компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» для совершенствования профессионализма своих сотрудников.
Руководство компании должно периодически отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников, для того, чтобы иметь возможность воздействовать на их мотивацию. Сотрудники, которые уже давно работают в компании, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы. Даже если он, что называется «из своих», осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение, он также является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление к новом обязанностям.
Поскольку работник уже знает историю фирмы и ее организационную структуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой» или одним из его заместителей, включающего в себя разбор текущей ситуации, а также четкую постановку задач. При всем этом вышестоящий руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если необходимо – подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у «старых» сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.
Заключение

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению процессом адаптации новых работников в организации, проведен анализ деятельности строительной компании «Skanska», а также ее дочерней компании – ЗАО «Skanska–Петербургстрой». На основе выявленных проблем в кадровой политике компании предложены рекомендации по технологии разработки программы адаптации персонала и системы наставничества.
Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
Система управления персоналом в значительной степени определятся спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует и т.д.
Применение стратегии управления персоналом на основе его жизненного цикла позволяет усилить работу на ключевых направлениях в кадровых технологиях, в частности, в процессе адаптации новых сотрудников в организации.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими работниками компании.
Адаптация новых сотрудников в компании является достаточно длительным процессом, продолжительность которого зависит от личностных качеств работника, а также от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, наставником и менеджером по персоналу.
Правильно построенные программы адаптации, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, формирует организационную культуру компании.
Система наставничества необходима для того, чтобы сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников; предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; а также снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.






















Список литературы

Аганбегян А.Г. Советская экономика. М.: Экономика, 2000. 254 с.
Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1991. 74 с.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2001. 164 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. 688 с.
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. 2006. № 4. С. 35-39.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.
Грейсон Дж. (мл), О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ века / Пер.с англ. М.: Экономика, 2001. 319 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. 380 с.
Иванова Т. Адаптация – толчок к саморазвитию, или как проявить себя новичку на производстве // Котласский бумажник. 2005. № 10. С.12-17.
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.
Каркуленко А.С. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы. // Работа & Зарплата. 2003. № 11. С.22-25.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. 528 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2004. № 9(39). С. 31-34.
Краснова С.Р. Когда адаптация необходима. // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 6. С.74-81.
Куприн В.Р.; Профессиональная адаптация работников вкомпании. / Бизнес без проблем. Персонал. 2001. № 11. С.53-58.
Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2004. 197 с.
Латуха М. Система наставничества // Персонал Микс. № 3 (16). 2003. С.56-64.
Львов Д. Экономика России: прорыв в ХХI век // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. 53-68.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Махина Т.А. Адаптация работников в новых условиях. // Справочниккадровика // 2002. № 6. С. 64-71.
Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. У Рора и С. Долгова. М., 2000. 98 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.
Психология менеджмента / Под ред. проф. Г.С. Никифорова, СПб, изд-во СПбГУ, 2000.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер». 2003. 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. 336 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 669 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, М.: Инфра, 2002. 212 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И.Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. 488 с.
Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 6. С.71-77.

Источник: Годовой отчёт строительной компании «Skanska» 2005.




















Приложение 1

Сфера кадровой политики


СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА) СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)

ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА

СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ)






Приложение 2
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока
новых рабочих рук Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками Эффективная адаптация за счет
института наставников
высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы Обучение и
развитие
персонала Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологии, адаптировано к
работе организации Продвижение
персонала Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора
персонала Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры Мотивация и
стимулирование Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации) Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии) Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм
инноваций - контракт,
определение
судьбы человека и предприятия
ответственности
сотрудника и организации Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения
за счет осознания общности

Приложение 3

Этапы формирования рациональной кадровой политики

Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия. Аналитические отчеты.
Служебные записки.
Прогнозы. Руководители подразделений.
Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств). Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.
Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.
Прогнозы.
Результаты исследований. Высшее руководство.
Служба управления персоналом.
Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств). Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.
Руководители подразделений.
Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.







Приложение 4

Кадровая стратегия управления персоналом
на основе его жизненного цикла
Анализ содержания работы каждого
работника предприятия
(
Планирование потребности в персонале (
Поиск персонала (
Отбор персонала (
Наем, оформление работников (
Адаптация, обучение новых работников новых работников (
Оценка эффективности работы (
Управление оплатой труда работников, социальные льготы (
Обучение работников (
Развитие, планирование карьеры работников (
Ротация работников (
Увольнение, социальное обеспечение в старости Приложение 5

Отзывы специалистов о наставничестве

Должность Плюсы Минусы Отзывы руководителей Наставник помогает новым работникам быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег Отзывы наставников Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе. Привлекает перспектива карьерного роста Подопечным нужно уделять много рабочего времени. В некоторых случаях наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника Отзывы новых сотрудников Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее Новые работники не назвали минусов






Приложение 6

Кадровая политика компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой»

Стратегическая цель кадровой деятельности

Создание в строительной сфере системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов компании «Skanska» с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

Приоритетные задачи кадровой деятельности

Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в строительной сфере.
Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Защита прав и гарантий каждого работника компании «Skanska», работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов.
Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Первоочередные мероприятия

Создание гибкой системы управления персоналом, охватывающей:
Организационные вопросы кадровой работы.
Вопросы мотивации труда и заработной платы работников предприятия.
Вопросы социальной защищенности работников предприятия.
Создание комфортного морально-психологического климата в коллективе.

Реализация приоритетных направлений кадровой работы:
Планирование развития кадров.
Формирование единой системы непрерывного обучения кадров.
Оценка и аттестация кадров.
Подготовка резерва кадров на выдвижение, управление карьерой.
Оптимизация системы оплаты труда.
Формирование системы социального обеспечения и гарантий.
Подготовка нормативных и методических материалов.

Основные показатели совершенствования кадровой деятельности

Основные технико-экономические показатели деятельности компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой».
Динамика количественного и качественного состава кадров ЗАО «Skanska–Петербургстрой».


























Приложение 7
Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.


Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.
Область применения Положения:
определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
определяет цели осуществления наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.
Организация наставничества

Наставничество устанавливается:
на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;
для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;
в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.
Наставником может быть назначен сотрудник:
обладающий высокими профессиональными качествами;
имеющий стабильные показатели в работе;
располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:
представление руководителя соответствующего подразделения,
представление заместителя директора;
представление директора.
Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:
историей и структурой Компании;
правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;
особенностями деятельности подразделения;
перспективами развития Компании;
коллективом подразделения, его традициями;
расположением офисных помещений;
рабочим местом сотрудника (стажера).
Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:
ключевые компетенции по должности;
знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;
мероприятия по повышению квалификации;
сроки исполнения, отметки об исполнении;
оценка наставника;
поручения наставника.
Индивидуальный план повышения квалификации составляется:
на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;
для нового сотрудника (специалиста) на полгода.
Утверждение плана осуществляет директор Компании.
В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.
Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.
Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий.
По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.
Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.
Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.
Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то
студенту – практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании;
стажер по должности зачисляется в штат компании;
помощник специалиста может быть переведен на новую должность;
новый сотрудник считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.
3.18. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.

Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:
Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.
Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.
5.2. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.3. Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.4. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.5. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
5.6. По завершению срока наставничества проходить аттестацию. Приложение 8
Базовая программа построения системы наставничества
в компании ЗАО «Skanska–Петербургстрой»

NN Наименова-
ние Содержание обучающего блока
Результа-
ты Характер и временной период работы Стои-
мостьэтапа, руб Модуль 1 Составление профиля наставника для компании

Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничест-
ва в отделах
4 дня очного обучения

ПРОГРАММА:
Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:
- прямая передача личного опыта («делай, как я»);
- формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);
- сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции

Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества Очная работа,
2 консультанта
1,5 недели первого месяца

















80000
Модуль 2 Дистанцион-
ное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов,
Создание документар-
ной базы Развитие компетенций наставников

Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь

Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня)

Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность
(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:
1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:
4-я неделя второго месяца









90000 Модуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца
1 неделя очной работы/месяц









60000













2





95