Вам нужна дипломная работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Мотивация и стимулирование персонала на примере отдела продаж в Холдинге "Продовольственная фирма"

  • 88 страниц
  • 43 источника
  • Добавлена 05.09.2007
1 290 руб. 4 300 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
ВВЕДЕНИЕ
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Мотивация персонала предприятия, понятие и сущность
1.2. Особенности системы стимулирования персонала
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА «ПРОДОВОЛЬСТВЕННАЯ ФИРМА)
2.1. Общая характеристика холдинга
2.2. Анализ управления компанией
2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования компании
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Перечень мероприятий для совершенствования мотивации
3.2. Расчёт эффективности мероприятий по повышению мотивации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент для ознакомления

А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.
Поскольку компания «Продовольственная фирма» – это коммерческая организация, то имеет возможность экономическими стимулами мотивировать сотрудников на достижение целей организации. Если система качественного обслуживания клиентов приносит компании большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).
Система экономического (материального) стимулирования компании «Продовольственная фирма» должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования, являются:
сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;
соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;
поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования может включать в себя следующие элементы:
твердые должностные оклады;
надбавки и доплаты;
премии за конкретные результаты;
льготы и социальные пакеты;
бонусы и участие в прибыли;
приобретение акций компании на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.
Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).
Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения. Во-первых, важнейшая задача компании «Продовольственная фирма» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем продаж. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов продаж – стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой продавцы будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес- плана. При этом сами показатели бизнес- плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания компании.
Для того чтобы иметь задел на будущее, особенно с учетом того, что конкуренция растет и «Продовольственная фирма» регулярно осваивает новые виды деятельности, компании рекомендуется ориентироваться не только на удержании существующего персонала, лояльность которого на текущий момент высока, но и на привлечение новых кадров. Основной акцент рекомендуется сделать на «выращивании» кадров непосредственно на рабочих местах – а именно привлекать в компанию молодых специалистов, закончивших вузы.
Поиск и набор молодых специалистов может происходить в период прохождения ими практики в ОАО «Продовольственная фирма». В период прохождения практики, с помощью наставников, организованная комиссия по адаптации молодых кадров может осуществить отбор наиболее перспективных практикантов с целью предложения им заключения договора о целевой подготовке и дальнейшего трудоустройства в «Продовольственной фирме».
Для успешной работы молодому специалисту необходимо пройти адаптацию на предприятии. Адаптация - взаимное приспособление молодого специалиста и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
Программу адаптации рекомендуется разделить на 4 этапа:
1. Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
2. Обучение:
на рабочем месте под руководством наставника;
с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
3. Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста с деятельностью предприятия (в т.ч. маркетинг, система оплаты труда, организация продаж, организация логистики, организация закупок), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
4. Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых рабочих) на предприятии.
Для выполнения программы адаптации руководитель подразделения в течение трех дней с момента приема молодого специалиста рекомендуется назначить ему наставника и копию приказа направляет в отдел персонала.
Наставник совместно с молодым специалистом в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации молодого специалиста сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. Предполагается, что комиссия по адаптации будет включать в себя руководителей производственных отделов.
Благодаря такой системе, компания всегда имеет возможность подготовит себе резерв специалистов на случай ухода сотрудников. Кроме того, это особенно актуально в условиях постоянно расширения деятельности компании.
Основной целью «Продовольственной фирмы» в области совершенствования функций управления персоналом является выполнение в полном объеме установленных договорами требований сотрудников к качеству труда при неукоснительном выполнении обязательных требований, установленных законодательством, нормами и правилами, государственными и отраслевыми стандартами и другими нормативными документами, как к качеству труда, так и к самой деятельности предприятия.
При этом высший приоритет отдается обеспечению безопасности деятельности предприятия. Это означает, что при рассмотрении любых вопросов (коллизий), альтернативных проектных решений и конструкторских разработок, выборе субпоставщиков, соблюдении графика работ и в других случаях безоговорочный приоритет отдается выполнению требований по безопасности.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как «Продовольственная фирма», поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение в рамках отдела персонала, отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников «Продовольственной фирмы», выявляя глубинные причины поведения персонала. Текущие же опросы имеют, скорее, вид сбора информации без ее тщательной обработки и разработки рекомендаций.
Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Для еще большей мотивации сотрудников и формированию у персонала лояльности в рамках реализации программы социальной ответственности компании ОАО «Продовольственна фирма» можно порекомендовать организовывать различные конкурсы молодых талантов, номинантов и призеров городских, областных, всероссийских и международных конкурсов. При поддержке и спонсорстве компании можно организовать фестивали детского творчества, концерты, выступления молодых талантов.
Также одной из форм проявления социальной ответственности может быть ежегодное объявление и награждение лучших работников «Продовольственной фирмы». Награждение может быть исключительно символическим и включать в себя присвоение почетных грамот «лучший работник года», либо сотрудники могут получать какие либо ценные подарки от компании. Предпочтительнее всего – с символикой предприятия. Такой подарок будет напоминать работнику о компании даже тогда, когда он находится дома. Данный факт будет постоянно напоминать работнику о заботе предприятия и формировать дополнительную лояльность.
Компании необходимо стремиться наращивать свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, вкладывая средства в строительство объектов социальной инфраструктуры в Москве. Особое внимание необходимо уделять поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Рекомендуется выделять средства на строительство детских садов, поликлиник и др.
«Продовольственной фирме» рекомендуется активно участвовать в спонсорских и благотворительных программах. В своей спонсорской и благотворительной деятельности компании рекомендуется ориентироваться на поддержку таких сфер общественной жизни как культура, спорт, образование, наука, участию в крупных проектах, направленных на возрождение национальных, сохранение художественных и исторических ценностей, приумножение лучших традиций отечественной сцены и театрального искусства.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для менеджеров по продажам ОАО «Продовольственная фирма».
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам по продажам услуг состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании «Продовольственная фирма»: cтратегия продаж компании; cистема продаж, особенности управления продажами; oсобенности бизнес-процессов в компании; pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами; oрганизационная культура.
Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров по продажам во многом зависит успех компании, т.к. именно они «приносят» в «Продовольственную фирму» клиентов. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в «Продовольственной фирме» в отделе продаж, но выполняющих различные функции:
Старший менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Менеджер: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за компетентность.
Очевидно, что менеджер может обладать меньшим опытом и квалификацией, чем старший менеджер. Однако, к старший менеджер, курируя клиентов менеджера, всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Таким образом, мотивация менеджеров по продажам должна осуществляться следующим образом:
материальное стимулирование с учетом вклада в продажи;
нематериальное стимулирование аналогичное остальным сотрудникам;
создание комфортных условий для работы (предоставление ноутбука, оплата сотовой связи, оплата бензина, предоставление денежных средств на представительские расходы);
признание ценности этих сотрудников, т.к. именно они являются лицом компании перед клиентами и источником прибыли компании;
регулярное повышение квалификации на тренингах и семинарах (рекомендуется выделять ежегодно сумму в размере 20 тыс. руб. на каждого менеджера);
предоставление одного дня отдыха после командировок;
привлечение менеджеров к решению производственных вопросов, т.к. именно они хорошо понимают запросы клиентов (тем самым также повышается значимость);
поскольку эффективные менеджеры по продажам сегодня очень востребованы на рынке, «Продовольственной фирме» следует максимально оберегать их от переманивания к конкурентам.
Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами по продажам, представлен ниже. Организовывает иго ЦНТИ «Прогресс», стоимость за 16 академических часов составляет 12600 рублей.
«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
Предлагаем в ОАО «Продовольственная фирма» использовать способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.
Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников, которых планирует застраховать. Для каждого из них определяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определенного срока. После этого на «депозит» для каждого сотрудника ежегодно перечисляется определенная сумма, дополнительно к его заработной плате. Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав на предприятии оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. И чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счет и тем сильнее он «привязан» к предприятию. Если же он все же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации: он может принять решение о выплате застрахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы; передать право Страхователя другому юридическому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник (такой механизм интересен для предприятий одного холдинга, например) либо оставить накопленную сумму на своем предприятии. Например, если условием получения суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать на предприятии оговоренный срок, и это условие сотрудником было нарушено, то распорядится накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению.
Работодатель может вернуть ее на свой расчетный счет и потратить по своему усмотрению, например на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить ее между другими застрахованными или переоформить на имя нового сотрудника.
Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причем эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких как рак, инфаркт, инсульт и многие другие. Такая компоновка программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации. Если же произойдет смертельный случай (по любой причине, в т.ч. в результате несчастного случая, дорожно-транспортного происшествия), родственники погибшего получат компенсацию, которая позволит им на какое-то время решить материальные проблемы в семье даже при потере кормильца. Причем, необходимо учесть, что в страховании жизни в компании, исключений из страхового покрытия практически нет. Даже суицид входит в страховое покрытие на третьем году страхования. И когда мы говорим о страховании риска смерти по любой причине, мы понимаем это словосочетание в полной мере: т.е. и в результате естественных причин, и в результате несчастного случая, и в результате дорожно-транспортного происшествия (даже если застрахованный водитель был в состоянии алкогольного опьянения, например), и даже в результате суицида, если такой случай произошел после 3 лет с начала действия договора страхования жизни.
По окончании срока договора застрахованный работник предприятия получит накопленные на его счету средства с гарантированной прибылью, что может служить весомым пенсионным пособием. Таким образом, подписав договор с компанией, руководитель может достичь сразу нескольких целей: закрепить в компании наиболее ценных руководителей и специалистов, решить пенсионный вопрос для своих работников, предоставить им и их семьям социальную защиту.
Если же предприятие заинтересовано не только в удержании сотрудника, но и повышении эффективности его работы, корпоративное страхование легко справится и с этой задачей. В частности, размер суммы и промежуточных взносов может варьироваться в соответствии с пожеланиями работодателя. А это значит, что он может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса, в зависимости от его вклада в развитие предприятие. Например, собственник компании может ставить условия: выведешь предприятие на запланированные показатели через 5 лет – получишь $10 тыс. Если же проект будет реализован за 3 года, сумма увеличится вдвое. С другой стороны, если план недовыполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неудачливого менеджера.
Однако «плюсы» корпоративных (групповых) договоров страхования не ограничиваются вышеперечисленным. Разрешив с помощью страхования проблему текучести кадров и получив мощный финансовый стимул для мотивации персонала, само предприятие получает превосходный инструмент для эффективного использования своих финансов. Так, если предприятие заключает со компанией 10-летний и более договор, оно получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. руб. в год на одного человека. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик.
Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль.
3.2. Основные аспекты эффективности мероприятий по повышению мотивации
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Выявление степени конгруэнтности использования кадровых ресурсов поможет:
эксплицировать имеющийся деловой, профессиональный и личностный потенциал сотрудников;
определить, насколько конгруэнтно в компании используются деловые, профессиональные и личностные ресурсы;
каков неиспользованный профессиональный и личностный резерв и где предъявляемые требования апеллируют к отсутствующему человеческому ресурсу;
наметить пути его максимального использования и развития в соответствии с тактическими и стратегическими задачами компании;
повысить удовлетворенность сотрудников;
поднять качество выполнения ими трудовых задач на новый уровень.
Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Критерии оценки деятельности подразделений управления персоналом группируются следующим образом: показатели собственно экономической эффективности (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; затраты на отдельные направления и программы деятельности в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала); показатели степени соответствия - численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); показатели степени удовлетворенности работников - работой в данной организации, деятельностью подразделений управления персоналом; косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции - процент брака, рекламаций и пр., количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).
Оптимизация бизнес-процессов, как правило, повышает стоимость компании двумя путями - снижением издержек на реализацию данного процесса и рисков, связанных с реализацией процесса. Кроме того, в некоторых случаях оптимизация бизнес-процесса способна существенно увеличить доход компании, например, повысив производительность труда менеджера по продажам при превышении спроса на продукт над возможностями его производства при старом бизнес-процессе.
Каждый бизнес-процесс состоит из сложной последовательности действий и принимаемых решений. Кроме того, каждый процесс характеризуется одним или несколькими объектами, над которыми совершаются действия, а также информацией, созданием, использованием и обработкой которой сопровождается реализация данного бизнес-процесса. Обычно информация имеет форму структурированных документов.
Переход к процессной организационной структуре компании значительно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно установить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.
Основные подходы к оценке труда
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Процедура оценки должны включать несколько этапов.
1. Этап выявления ключевых показателей в отношении профессиональных, деловых и личностных качеств менеджеров, необходимых для достижения стратегических целей компании. Эти вопросы обсуждаются с руководителями высшего и среднего звена в форме беседы, интервью, структурированного интервью с использованием опросников и тестов.
Данные, получаемые на этом этапе представляют собой систему ключевых ожиданий, которые существуют в компании по отношению к личностным, деловым и профессиональным качествам сотрудников в свете целей организации.
2. Следующий этап касается вопросов индивидуальной оценки сотрудников в соответствии с выявленными критериям.
Данные, получаемые на этом этапе образуют две системы показателей. Первая отражает оценку выраженности ключевых профессиональных, деловых и личностных качеств у сотрудников. Вторая указывает на представления сотрудников о том, какие качества помогут им быть успешными в выполнении профессиональной деятельности.
Полученные данные позволяют обозначить разницу между имеющимся профессиональным, деловым и личностным потенциалом и уровнем его востребованности. Это дает возможность выделить зоны высокой конгруэнтности необходимых и имеющихся ресурсов, зоны «дефицитарности» (качества, к которым предъявляются требования, но они отсутствуют или выражены недостаточно) и зоны «избыточных» ресурсов (имеющийся, но невостребованный потенциал).
Подведение итогов включает:
критериальное описание требований к человеческим ресурсам в отношении целей организации;
описание и анализ продуктивности использования кадрового потенциала с выделением зон высокой востребованности ресурса, зон «дефицитарности» и зон резервов.
анализ зон низкой конгруэнтности, то есть случаев, когда ресурс присутствует, может быть продуктивно использован, но в настоящее время остается не востребованным. А так же ситуаций, когда ожидания в отношении того или иного ресурса велики, а выраженность его в настоящее время недостаточна;
составление пошаговых программ по увеличению конгруэнтности на каждом из уровней;
разработку рекомендаций и возможное проведение обучающих и развивающих мероприятий, направленных на увеличение конгруэнтности использования деловых, профессиональных и личностных ресурсов компании.
Предполагается, что благодаря более обстоятельному подходу к мотивации персонала (в том числе торгового) и внедрению системы наставничества «Продовольственная фирма» может повысить показатели своей экономической деятельности за счет роста удовлетворенности существующих клиентов и привлечения новых (т.к. программы мотивации касаются и менеджеров по продажам услуг компании).
Результаты расчетов по внедрению изменений представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

п/п Наименование
показателя Ед.
изм. 2007
(план) 2008
(план) Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 168093000 191626020 23 533 020 114 2 Себестоимость Тыс. руб 163407000 174845490 11 438 490 107 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 21792000 21792000 0 100 4 Численность работающих Чел. 178 178 0 0 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 4 686 000 16 780 530 12 094 530 358,1 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100 % 3,7 4,4 0,7 Х
8 Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100% % 3,6 4,0 0,4 Х
9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 7003875 7984417,5 980542,5 114 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 7,7 8,8 1,1 114 Как видно, ожидается прирост выручки на 14%, что является высоким показателем с учетом того, что затраты на совершенствование мотивационного механизма включают в себя введение штатной единицы менеджера по мотивации, а также затраты на обучение нового персонала (молодых специалистов), которых планируется в 2008 году принять на работу в количестве 7 человек, и корректировку заработной платы менеджеров по продажам.

Заключение

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.
Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.
Приведем возможные причины неудач внедрения мотивационных систем в организациях.
1. Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.
Следует отметить, что в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие российские менеджеры строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит результаты их деятельности на нет. Между тем недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, которые используются не только в западных компаниях, но и в ряде научно-исследовательских организаций нашей страны.
Другая особенность заключается в том, что ограниченное применение находит зарубежный опыт мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.
Предложенные в дипломной работе рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «Продовольственная фирма» базируются на комплексном анализе системы управления компанией и позволят ей повысить экономические показатели своей деятельности и укрепить лояльность персонала.

Список использованной литературы
Нормативные документы и законодательные акты
Трудовой кодекс Российской Федерации. Полный текст. - М.: ВЦУЖ, 2002. - 144 с.
Монографии и учебная литература
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Слрокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.
Артёмов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. – М.: Изд-во ПРИОР, 2001. – 449с.
Бабо А. Прибыль. – М.: Прогресс: Универс, 1993. – 175с.
Белкин В.К., Белкина Н.А. Рыночная система мотивации труда (система РОСТ). – М.: Экономика и жизнь, 1999.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 495с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – 284с.
Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 222с.
Воблый К.Г. Основы экономики страхования. - М.:Финансы и статистика, 2001. – 256 с.
Гвозденко А.А. Основы страхования: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248 с.
Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. – М.: МНИИУ, 1998. – 192с.
Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество./Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1969.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - 4-е изд., испр.. - Н.Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса, 2003.- 716с.
Как работают японские предприятия. Сокр. пер. с англ. / Теруя Нагао, Ринья Сибакава, Ясухиро Монден и др.// Под ред. Я. Мондена и .др. – М.: Эономика, 1989.
Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Курс лекций. – Барнаул: Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента, 2003.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Дело», АНХ при Правительстве РФ, 1996. – 381с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело., 2004. – 799с.
Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 1998. – 187с.
Макмиллан Ч. Японская промышленная система. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.
Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М.: Наука, 1992. – 80с.
Молодчик А.В. Теория и практика саморазвивающейся организации. – Екатеринбург: УрО РАН, 2001. – 248с.
Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. – М.: Издательство «МИК», 1999. – 335с.
Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 336с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб. пособие. – 5-е изд. - М.: АНХ при президенте РФ, Дело, 2003. – 275с.
Управление персоналом организации. /ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 637с.
Управление персоналом организации. /под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003. –638с.
Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 554с.
Фогельсон Ю.Б. Комментарий к страховому законодательству. М.: Юристъ, 2002. – 189 с.
Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. Г.А. Рахманина. – М.: Международные отношения, 1997. – 662с.
Шабанова Г.П. Система оплаты и компенсации на предприятии. – СПБ.: Издательство ДПК, 2001. – 192 с.
Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика. – М.: Юнити, 2001.
Экономика труда./ В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев/ Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431с.
Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991. - 384с.
Сборники научных трудов и материалы конференций
Митяева Н.В. Формирование стратегии и системы управления персоналом: разработка целей кадровой политики, формирование программ реализации. // Научные труды Международного Союза экономистов и Вольного экономического общества России. Т.5. / Гл. ред. Г.Х. Попов. – М., - СПб., 1998. – С.77 – 82.
Авторефераты
Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Ярославль, 2002.
Черных Л.А. Мотивационное управление персоналом. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 1999.
Жуков А.Л. Пути оптимизации механизма регулирования заработной платы: Автореферат диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук. – М., 1997.
Периодические издания
Андреев В. Каждому – по труду. // Человек и труд. – 2002. - №6. – С.84-86.
Волгин Н.А. Распределение по труду и собственности: проблемы, варианты, рекомендации. // Человек и труд. – 1993. - № 5-6. - С.84-91.
Лобанов В. Управление административным персоналом (опыт Голланди и США).// Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №2.
Сиперс Т. Магический треугольник менеджера. // Деловой экспресс. – 1999. – №2.
Электронные источники
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2005. - http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-6.shtml
Страхование как эффективный инструмент мотивации персонала // http://www.dedal.ua/dbm.php/insurance/7526/7531


Приложение 1
АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты в компании «Продовольственная фирма». Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
В какой мере Вы удовлетворены
(параметры удовлетворенности) Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации
труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем 2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
продолжать работать на прежней должности;
перейти на следующую должность;
перейти работать в другое структурное подразделение;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
Параметр Совершенно не действует Действует
незначительно Действует
существенно Действует
очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности




5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11





9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности __________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность..________________________________

12. Пол (подчеркните):
мужской
женский

13. Возраст (подчеркните):
20 - 30 лет;
31 - 40 лет;
41 -50 лет;
51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):
Среднее специальное;
Незаконченное высшее;
Высшее.

15. Стаж работы:
общий ______________________
по специальности _______________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:
в прошлом году______________________________________
в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.





Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. — 2002 — №10. — с. 12-15
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. М. , Северо-Запад, 2002
Маслоу А. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация; Просвещенный менеджмент; Организационная теория //пер. с англ. Левкиной Н., Чеха А. - Питер , 2002 год
Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2002
Сурков С.А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2002
Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации // Кадры предприятия. — 2002 — №10. — с. 12-15
Управление персоналом( Учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.( Юнити, 2000.
Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.( Акалис, 1996.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2000.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс – 2006.- № 3.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. - №10.
Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2003.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-синтез, 2000.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М. Инфра-М, 1997.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. - Мн.: «БГЭУ», 2001.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2002. – С. 491-493.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007.
Линчевский Э.Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч.пособие/ Серия «Библиотека практической психологии». – СПб.: ООО «Любавич», 2000.
Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. – 2003. - №9.
Мохов А.П. Управление персоналом: учебник для аспирантов. - М.: ЮНИТИ, - 2004.
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда http://www.kpd.ua/
Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления – 2005.- № 2.
Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. — М.: Издательство ЮНИТИ, 2001
Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 1998
Андреева И. В., Кошелева С. В., Спивак В. А. Управление персоналом. СПб.: Нева; М.: ОЛМА-Пресс, 2003. С. 129-136.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. – 2006. - №3.
Саитова Р.З. Проблемы регулирования мотивации молодых специалистов к труду на селе Автореф. канд. дис. Уфа, 2006.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2004.- № 3.
Сурков С.А. Управление брэндом и организационная культура. // Брэнд-менеджмент, № 2, 2002
Хлюнева М. В., Звезденков А.А., Верхоглазенко А.А. Пирамида Маслоу плюс или когда сомнительное стало бесспорным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №5.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001.
Трудовая деятельность человека (http://do.rksi.ru/library/courses/bgd/tema1_2.dbk)
Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. – 2002. - №7.
Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организации). Мн.: «НИИ труда». 2003.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала( основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. - №7.
http://www.mibif.ru/progcomp/kadry.html
Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал-микс. – 2005. - №3.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы и теории и практики управления. – 2005. - №2.
Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал-микс. – 2005. - №3.
Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №2.
Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал-микс. – 2005. - №3.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы и теории и практики управления. – 2005. - №2.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала( основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2007. - №1.
www.job.ru и www.joblist.ru
Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике: "Кадровое дело", N 7, июль 2003 г.












11





















АХО

Финансовая служба

Бухгалтерия

Финансовый директор

Отдел логистикт

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел закупок

Отдел кадров

Отдел продаж

1. Физиологические мотивы: еда, вода, сон, в ограниченной cтепени секс

2. Безопасность: стремление к физической безопасности и защищенности, стабильности, знакомому окружению


Коммерческий директор

4. Самооценка: желание статуса, превосходства, достижений, самоуважения и престижа. Эти потребности относятся к самочувствию, полезности и совершенства человека.


5. Самоактуализация: желание самореализации, стать тем, кем человек способен стать, обогащение опыта.


3. Принадлежность: мотивы отражаются в желании любви, дружбы, принадлежности к группе и принятия в группу


Руководство компании

Подсистема стимулирования работников, занимающихся сбытом продукции

Подсистема стимулирования
менеджеров

Подсистема стимулирования служащих

Подсистема стимулирования специалистов

Подсистема стимулирования рабочих

Система стимулирования персонала

Нормативные документы и законодательные акты
1.Трудовой кодекс Российской Федерации. Полный текст. - М.: ВЦУЖ, 2002. - 144 с.
Монографии и учебная литература
2.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Слрокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.
3.Артёмов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб. – М.: Изд-во ПРИОР, 2001. – 449с.
4.Бабо А. Прибыль. – М.: Прогресс: Универс, 1993. – 175с.
5.Белкин В.К., Белкина Н.А. Рыночная система мотивации труда (система РОСТ). – М.: Экономика и жизнь, 1999.
6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 495с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – 284с.
8.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 222с.
9.Воблый К.Г. Основы экономики страхования. - М.:Финансы и статистика, 2001. – 256 с.
10.Гвозденко А.А. Основы страхования: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248 с.
11.Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. – М.: МНИИУ, 1998. – 192с.
12.Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество./Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1969.
13.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 4-е изд., испр.. - Н.Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса, 2003.- 716с.
14.Как работают японские предприятия. Сокр. пер. с англ. / Теруя Нагао, Ринья Сибакава, Ясухиро Монден и др.// Под ред. Я. Мондена и .др. – М.: Эономика, 1989.
15.Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Курс лекций. – Барнаул: Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента, 2003.
16.Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: «Дело», АНХ при Правительстве РФ, 1996. – 381с.
17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело., 2004. – 799с.
18.Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда. – Иркутск: Издательство ИГЭА, 1998. – 187с.
19.Макмиллан Ч. Японская промышленная система. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.
20.Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М.: Наука, 1992. – 80с.
21.Молодчик А.В. Теория и практика саморазвивающейся организации. – Екатеринбург: УрО РАН, 2001. – 248с.
22.Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. – М.: Издательство «МИК», 1999. – 335с.
23.Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 336с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб. пособие. – 5-е изд. - М.: АНХ при президенте РФ, Дело, 2003. – 275с.
25.Управление персоналом организации. /ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 637с.
26.Управление персоналом организации. /под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003. –638с.
27.Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 554с.
28.Фогельсон Ю.Б. Комментарий к страховому законодательству. М.: Юристъ, 2002. – 189 с.
29.Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. Г.А. Рахманина. – М.: Международные отношения, 1997. – 662с.
30.Шабанова Г.П. Система оплаты и компенсации на предприятии. – СПБ.: Издательство ДПК, 2001. – 192 с.
31.Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика. – М.: Юнити, 2001.
32.Экономика труда./ В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев/ Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431с.
33.Якокка Л. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991. - 384с.
Сборники научных трудов и материалы конференций
34.Митяева Н.В. Формирование стратегии и системы управления персоналом: разработка целей кадровой политики, формирование программ реализации. // Научные труды Международного Союза экономистов и Вольного экономического общества России. Т.5. / Гл. ред. Г.Х. Попов. – М., - СПб., 1998. – С.77 – 82.
Авторефераты
35.Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Ярославль, 2002.
36.Черных Л.А. Мотивационное управление персоналом. Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 1999.
37.Жуков А.Л. Пути оптимизации механизма регулирования заработной платы: Автореферат диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук. – М., 1997.
Периодические издания
38.Андреев В. Каждому – по труду. // Человек и труд. – 2002. - №6. – С.84-86.
39.Волгин Н.А. Распределение по труду и собственности: проблемы, варианты, рекомендации. // Человек и труд. – 1993. - № 5-6. - С.84-91.
40.Лобанов В. Управление административным персоналом (опыт Голланди и США).// Проблемы теории и практики управления. – 2000. - №2.
41.Сиперс Т. Магический треугольник менеджера. // Деловой экспресс. – 1999. – №2.
Электронные источники
42.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2005. - http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-6.shtml
43.Страхование как эффективный инструмент мотивации персонала // http://www.dedal.ua/dbm.php/insurance/7526/7531

Мотивация и стимулирование труда персонала туристского предприятия

Содержание

Введение. C. 2

Глава 1. Мотивация экономической категории.

1.1. Сущность мотивации, виды и структура. C. 4

1.2. Мотивационные модели: содержательные и процессуальные. C. 6

Глава 2. Мотивация и стимулирование труда как элементы

процесс управления персоналом.

2.1. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. S. 11

2.2. Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия C. 13

на поведение людей.

2.3. Экономическая сущность мотивации. S. 20

2.4. Стимулирование труда как метод экономической мотивации. S. 21

Глава 3. Особенности мотивации и стимулирования персонала

туристической фирмы.

3.1. Мотивация как функция управления туристической фирмой. S. 27

3.2. Формы и методы стимулирования работников туристической С. 29

фирма.

Вывод. S. 33

Список литературы. C. 37

Введение.

Мотивация сотрудников является одним из самых важных вопросов для руководителей и менеджеров человеческих ресурсов уважающих себя компаний. Что движет людьми, которые пришли в компанию? Каковы цели личные и профессиональные - они преследуют? Чем может заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Очевидно, что цели организации существенно отличаются от целей ее работников. Соответственно возникает проблема, как "рабочая сила эффективно трудиться в этой организации? Очевидно, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников совместить.

Основной целью данной работы является определение понятий мотивации и стимулирования труда и их места в деятельности туристических предприятий.

Работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав и заключения.

В первой главе, не затрагивая частных вопросов мотивации и стимулирования туристических предприятий, раскрывается суть этих понятий разные точки зрения на определение сущности мотивации, перечислены основные типы мотивации. Во второй части первой главы дается анализ наиболее распространенных теорий мотивации.

Во второй главе дается характеристика стратегий управления человеческими ресурсами фирмы, анализируются способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей, раскрывается сущность понятия экономической мотивации и ее основной метод стимулирования труда. Здесь называются формы стимулирования труда и основных методов.

Узнать стоимость работы