АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере организации ТехноСерв а/с)

В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа партнёров, готовых сотрудничать с ОАО «ТехноСерв». Ведь далеко не у каждого есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой;
На рис. 2.2. не случайно бόльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;
Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе недополучает часть своей прибыли.
Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара. Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?
Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:
оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;
оценку типа системы каналов распределения;
оценку непосредственных участников канала.
В предыдущем разделе нами был проведен анализ существующей распределительной системы, который показал ее несовершенство.
чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.
Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.
В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.
Существует три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако это весьма дорогое удовольствие. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому в настоящее время наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала.
Необходимо отметить, что построение действительно управляемой ВМС (а все перечисленные выше системы являются управляемыми и за счет этого обеспечивают свою эффективность) - задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.
Наиболее подходящим вариантом является ВМС. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшими возможностями представить товар .
Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:
способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;
доступ посредника к целевым рынкам;
способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;
репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;
мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;
возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.
Итак, подготовительный этап пройден, концепция разработана и выбор посредников сделан.
Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции:
Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как фирмой самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.
Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для фирмы наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.
Аудит системы распределения показываает, что наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.
Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.
Контролю могут подвергаться:
цены;
качество обслуживания;
технология обслуживания;
соблюдение требуемого ассортиментного плана;
соблюдение частоты и ритмичности закупок.
Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.
Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.
Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:
совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;
обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;
совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником.
Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону. Изменение работы с участниками распределительной цепи не даст сиюминутного эффекта, но со временем эффективность распределения повысится ощутимо.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большое влияние на финансовое состояние предприятия и его производственные результаты оказывает состояние производственных запасов. В целях нормального хода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Накопление больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия.
Большие сверхплановые запасы приводят к замораживанию оборотного капитала, замедлению его оборачиваемости, в результате чего ухудшается финансовое состояние. Кроме того, увеличивается налог на имущество, возникают проблемы с ликвидностью, увеличивается порча сырья и материалов, растут складские расходы, что отрицательно влияет на конечные результаты деятельности.
В то же время недостаток запасов (сырья, материалов, топлива) может привести к перебоям процесса производства, к недогрузке производственной мощности, падению объемов выпуска продукции, росту себестоимости, убыткам, что также отрицательно сказывается на финансовом состоянии. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к тому, чтобы производство вовремя и в полном объеме обеспечивалось всеми необходимыми ресурсами и в то же время, чтобы они не залеживались на складах.
Для лучшей организации учета производственных запасов необходимо использовать компьютерные программы, позволяющие быстро и доступно получать оперативную информацию о наличии, движении, использовании, об остатках и т.д. производственных запасов. Компьютеризация также ликвидирует ручное заполнение бланков отчетности, что снизит их потребление.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996.-521с.
Гончаров В.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Дело и сервис, 2002.-428с.
Коноводченко Л.Я., Кушнарева Б.П. Экономика предприятия. – Одесса: Гермес, 1998. – 215с.
Кохно П.А.,. Микрюков А.Д. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Финансы - 2003. – 325c
Крошкина Р.Р. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - Мн.: Вышэйшая школа, 2004г – 532с.
Крюхина Г.А. Управление затратами на предприятии, - СПб.: Бизнес-пресса, 2003 г.- 493с.
Лученок А.И. Экономические стимулы использования оборотных средств в промышленности. –Мн.: Наука и техника, 1984г. –120с.
Маковеева И.А. Аналих хозяйственной деятельности предприятия, - Брест: БрГУ, 2006. – 493с.
Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий. / Под общ. ред. Ф.П. Висюлина. –Мн.: Высшая школа, 1991г. –270с.
Позняков В. В. Формирование и классификация оборотных средств. // Вестник БГЭУ. –2002г. -№1. –с.43-48.
Позняков В.В. Формирование оборотных средств в условиях неплатежеспособности предприятий. // Вестник БГЭУ. –2001г. -№6. –с.41-44.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - Мн.: ООО Новое знание, 2002г – 703с.
Савицкая Г.В. Экономический анализ, - М.: Новое знание, 2006. - 679с.
Суховкина И.К. Анализ хозяйственной деятельности, - Мн.: БГЭУ,2006. – 503с.
Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Хрипача. — Мн.: Знание, 1997г. –385с.
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Данные отчётности ОАО «ТехноСерв»
Коноводченко Л.Я., Кушнарева Б.П. Экономика предприятия. – Одесса: Гермес, 1998. – С.166

Суховкина И.К. Анализ хозяйственной деятельности, - Мн.: БГЭУ,2006. – С.321

Маковеева И.А. Аналих хозяйственной деятельности предприятия, - Брест: БрГУ, 2006. – С.155

Позняков В.В. Формирование оборотных средств в условиях неплатежеспособности предприятий. // Вестник БГЭУ. –2001г. -№6. –с.41-44.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - Мн.: ООО Новое знание, 2002г – С.173

Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА–М», 2002 – С.141












3