Методы управления персоналом

В экономической литературе предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.
Рассмотрим несколько примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников на примере ряда российских компаний. Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.
Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. В 2005 году около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.
Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить.
Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.
Рассмотрим прниципы поощрения работников, используемые в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений). Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.
В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции».
Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.
Практика доказывает, что творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.
§ 2.4. Формирование системы оценки персонала
Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала.
По мнению ряда специалистов, вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет. Но с помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно.
Самый очевидный способ оценить работу персонала – создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании "Росно", где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников.
Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. Главная цель этого процесса – развитие компании и ее сотрудников, поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны.
В управлении персоналом значительная роль отводится определению миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом - основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.
Заключение
Таким образом, в данной работе рассмотрена проблема использования различных методов управления персоналом на предприятии в современных условиях.
Для развития экономики важнейшее значение имеет максимальное раскрытие личностного потенциала человека в хозяйственных процессах. Тенденция усиления самоактуализации работников соответствует объективным закономерностям развития и определяет рост эффективности, качества труда, инициативности "человеческого фактора" в экономических процессах.
Повышение эффективности управления персоналом включает множество задач: уточнение концепции управления, реорганизация управленческих процессов на предприятии, перестройка организационных структур с целью адаптации предприятия к внешней среде, усиление индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников всесторонняя автоматизации операций и процессов.
На мой взгляд, в основе концепции управления персоналом в настоящий момент находится человек как наивысшая ценность для организации. Любой руководитель должен рассматривать сотрудника не как «ресурс», а как личность, обладающую профессиональными знаниями и навыками, способностями, мотивацией.
Особую актуальность приобретает знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях.
По моему мнению, в некоторых организациях, целесообразно более подробно освещать механизм оплаты труда различных категорий работников предприятия. Необходимо включить в положение об оплате труда такие разделы, как: организация, начисление и выдача заработной платы, оплата служебного и общественного транспорта, социальные гарантии. В разделе «Социальные гарантии» определяется размер материальной помощи, компенсация расходов на содержание детей в детских учреждениях, единовременная материальная помощь к юбилейным датам, размеры подарков ко дню рождения, оплата отпуска и т.д. Так как социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни, включение данного раздела в положение об оплате труда будет влиять на качество трудовой жизни, а, следовательно, и на эффективность работы сотрудников.
Кроме того, на мой взгляд, наиболее правильным является все же создание единого документа, который включает в себя и положение о премировании, поскольку это в первую очередь обеспечит непротиворечивость данного документа, его системность и последовательность в регулировании отношений по оплате труда в организации.
Несмотря на то, что положение об оплате труда не является обязательным, по моему мнению, данный документ должен быть разработан в любой организации, так как он является одним из концептуальных кадровых документов, в котором отражается кадровая политика организации.
Выбор методов управления персоналом для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Руководитель должен разработать систему поощрений, ориентируясь на современные интересы коллектива и ценности, которые имеют реальное значение для работника.
Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации является заинтересованность всех категорий работников в высокой эффективности труда участников.
Список использованной литературы
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с
Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. – 2006. - №3.- С.14-17.
Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. –304 с.
Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» http://www.elitarium.ru/, 9 февраля 2006 г.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.- 704 с.
Милов Г. Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала // Ведомости. – 2006.- 22 марта. http:// www.hrm.ru
Сторожева Д. Зарплата или социальный пакет: предпочтения сторон // Персонал-микс. –2005. -№3. – С.25-29
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006г.
Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. – 2005. - №4.- С.25-29.
Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. – 2005. - №26. –С.46-49
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С. 16
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С. 549
Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. – 2006. - №3.- С.14.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С.550
Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. – 2006. - №3.- С.15.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006г.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С. 550.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006г.
Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006г.

Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006г.

Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. – 2005. - №4.- С.25.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С. 494-500.
Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. – 2005. - №4.- С.25-29.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – С.515-517
Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. – 2006. - №3.- С.17.
Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» http://www.elitarium.ru/, 9 февраля 2006 г.
Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. – 2005. - №26. –с.46-47.

Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. – 2005. - №26. –с.47-48.
Милов Г. Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала // Ведомости. – 2006.- 22 марта. http:// www.hrm.ru









4