Стратегическое управление персоналом

3.4.1. Расчет эффективности предлагаемого корпоративного обучения
Для оценки эффективности внедрения программы по обучению необходимо составить бюджет затрат на обучение сотрудников Общества на 2006 год. Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (кварталам).
Планирование бюджета осуществлялось с учетом ограниченности его общего размера (1 800 тыс. руб. в год при фактических расходах 2005года 60 тыс. руб. в год).
До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, составляется на основе целей и направлений обучения (разработанного плана), необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу (см. рис. 9).

рис. 9.Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритетов[1,98]
Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, а также стоимость размножения раздаточных материалов.
К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.
Наконец, косвенные затраты – это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели – внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются. Бюджет затрат на обучение на 2006 год представлен в таблице 25 Согласно приведенным расчетам, бюджет на обучение сотрудников на 2006 год составил 1 807 тыс. руб. Результатом обучения сотрудников Общества должно стать увеличение выручки от реализации на 10% от суммы выручки за 2005 год.
Расчет планируемых показателей приведен в таблице 19.
Таблица 19
Бюджет расходов на обучение сотрудников Общества на 2006 год

Единица измерения
объема Цена
единицы,
тыс.руб. Кол-во
единиц Стоимость
тыс. руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Обучение
руководителей 514,8 81,2 191,2 46,2 196,2 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,03 40 4,8 1,2 1,2 1,2 1,2 Тренинги по менеджменту день 50 2 100 25 25 25 25 Внутренние тренинги день 3 20 60 15 20 10 15 Посещение открытых семинаров и
конференций чел.-день 6 20 120 40 30 10 40 Лекции чел.-день 5 40 200 100 100 Командировочные расходы 30 15 15 Обучение
менеджеров по продажам 334,0 108 49 123 54 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,05 20 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Лекции чел.-день 7 20 140 70 70 Внутренние тренинги день 3 40 120 20 30 35 35 Посещение открытых семинаров и
конференций чел.-день 6 10 60 12 18 12 18 Командировочные расходы 10 5 5 Обучение бухгалтеров 109,0 16 38,5 16 38,5 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,1 10 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Лекции чел-день 6 10 60 15 15 15 15 Продолжение таблицы 19 Посещение открытых семинаров и
Конференций чел.-день 6 5 30 15 15 Командировочные расходы 15 7,5 7,5 Обучение торговых представителей 98,4 33,6 15,6 33,6 15,6 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,02 30 2,4 0,6 0,6 0,6 0,6 Лекции чел-день 2 30 60 15 15 15 15 Программное обучение чел.-день 12 3 36 18 18 Обучение топ-менеджеров 555,0 151 126 151 126 на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,025 50 5,0 1,25 1,25 1,25 1,25 Тренинги чел.-день 4 50 200 50 50 50 50 Лекции чел-день 1 350 350 100 75 100 75 Обучение маркетологов 196,0 49 49 49 49 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,04 350 56,0 14 14 14 14 Лекции чел-день 0,4 350 140 35 35 35 35 Итого 1 807 439 467 419 479 В т.ч. по договорам с организациями 1 252,2 309 287 344 312 В т.ч. из фонда оплаты труда 500 125 160 70 145 В т.ч. командировочные расходы 55 5 22,5 5 22,5 Таблица 20
Эффективность внедрения программы по обучению сотрудников Общества
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 285 768 314 345 28 577 110,0% 2 Себестоимость, в том числе Тыс. руб. 203 269 225 336 22 067 110,9%   расходы на обучение Тыс. руб. 60 1800 1 740 3000,0% 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 137056 136156 -900 99,3% 4 Численность работающих чел 40 40 0 100,0% 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 13389 13389 0 100,0% 6 Балансовая прибыль Тыс. руб. 82 499 89 009 6 510 107,9% 7 Рентабельность производства % 40,6% 39,5% 1,1% 97,3% 8 Рентабельность продаж % 28,9% 28,3% -0,6% 98,1% 9 Производительность труда руб./чел 7144,2 7858,63 714 110,0% 10 Фондоотдача руб./руб. 2,1 2,3 0,2 110,7% 11 Средняя заработная плата тыс. руб./чел 334,73 334,73 0,00 100,0% 3.4.2. Расчет эффективности изменения мотивационных стимулов сотрудников Общества
Расходы на повышение мотивации труда составят за год 1 000 тыс. руб., планируемое увеличение производительности труда – 15 %. Согласно данным, отраженным в таблице 4 производительность труда в 2005 году составила 7 144,2. С учетом повышения на 15 %, в 2006 году – 8 215,8 руб./чел. Тогда выручка составит – 328 633 тыс. руб. Расчет экономической целесообразности представлен в таблице 21.
Таблица 21
Эффективность изменения мотивационной политики Общества
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 285 768 328 633 42 865 115,0% 2 Себестоимость, в том числе Тыс. руб. 203 269 230 800 27 531 113,5% 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 137056 136156 -900 99,3% 4 Численность работающих чел 40 40 0 100,0% 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 13389 14 389 1 000 107,5% 6 Балансовая прибыль Тыс. руб. 82 499 97 833 15 334 118,6% 7 Рентабельность производства % 40,6% 42,4% 1,8% 104,4% 8 Рентабельность продаж
% 28,9% 29,8% 0,9% 103,1% 9 Производительность труда руб./чел 7144,2 7 858,60 714 110,0% 10 Фондоотдача руб./руб. 2,1 2,4 0,3 115,8% 11 Средняя заработная плата тыс. руб./чел 334,73 359,73 25,00 107,5% 3.4.3 Расчет эффективности внедрения должности менеджера по кадровым вопросам
Руководству Общества было предложено ввести в штат должность менеджера по кадрам; размер ежемесячных выплат – 15 000 руб., ЕСН – 3 900 руб.
Основной задачей менеджера на первое время будет являться разработка должностных инструкций, составление детального плана обучения на текущий год, поэтому косвенным образом, анализ эффективности его деятельности частично проведен в предыдущих разделах работы.
За счет разработки должностных инструкций планируется повышение производительности труда на 5%, снижение себестоимости – на 3%.
Расчет экономической эффективности приведен в таблице 22.
Таблица 22
Расчет экономической эффективности внедрения должности менеджера по кадрам
п/п
Наименование показателя Ед. измерения До проведения мероприятия После проведения мероприятия Изменения +,- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 285 768 300 056 14 288 105,0% 2 Себестоимость, в том числе Тыс. руб. 203 269 207 029 3 760 101,8%   выплаты менеджеру (с учетом ЕСН) Тыс. руб. 0 227 227   3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 137056 136156 -900 99,3% 4 Численность работающих чел 40 41 1 102,5% 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 13389 13616 227 101,7% 6 Балансовая прибыль Тыс. руб. 82 499 93 027 10 528 112,8% 7 Рентабельность производства % 40,6% 44,9% 4,3% 110,7% 8 Рентабельность продаж % 28,9% 31,0% 2,1% 107,4% 9 Производительность труда руб./чел 7144,2 7501,41 357 105,0% 10 Фондоотдача руб./руб. 2,1 2,2 0,1 105,7% 11 Средняя заработная плата тыс. руб./чел 334,73 332,10 -2,63 99,2%


Таблица 23
Расчет совокупного эффекта от внедрения мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения всех мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 285 768 314 345 328 633 300 056 371 498 85 730 130,0% 2 Себестоимость, в том числе Тыс. руб. 203 269 225 336 230 800 207 029 256 627 53 358 126,2% 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 137056 136156 136156 136156 136156 -900 99,3% 4 Численность работающих чел 40 40 40 41 41 1 102,5% 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 13389 13389 14 389 13 616 14 616 1 227 109,2% 6 Балансовая прибыль Тыс. руб. 82 499 89 009 97 833 93027 114 871 32 372 139,2% 7 Рентабельность производства % 40,6% 39,5% 42,4% 44,9% 44,8% 4,2% 110,3% 8 Рентабельность продаж % 28,9% 28,3% 29,8% 31,0% 30,9% 2,1% 107,1% 9 Производительность труда руб./чел 7144,2 7858,63 7 858,60 7501,4 9060,9 1 917 126,8% 10 Фондоотдача руб./руб. 2,1 2,3 2,4 2,20 2,7 1 130,9% 11 Средняя заработная плата тыс. руб./чел 334,73 334,73 359,73 332,10 356,49 22 106,5% 3.5. Порядок реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом
Мы разработали программу обучения сотрудников Общества, провели анализ мотивации труда, предложили пути ее повышения, рассмотрели возможность о заключение трудового договора с менеджером по кадрам, поставили вопрос о необходимости составления более точных и полных должностных инструкций.
Предложенные мероприятия прошли экономическую оценку, результаты которой свидетельствуют о высокой эффективности их применения. Однако помимо разработки мероприятий и их оценки необходимо рассмотреть конкретные методы их внедрения.
На основании данных, полученных в ходе исследования системы управления, корпоративного обучения и развития персонала Общества необходимо разработать детальный план мероприятий, направленных на развитие персонала исследуемой организации. План должен включать в себя предложения по развитию, ответственных исполнителей и сроки, в которые необходимо реализовать предложенное.
Так же для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо:
определить потребность в персонале;
провести аттестацию персонала;
провести совещание по вопросам планирования карьеры персонала;
составить и контролировать исполнение направления работников на курсы, выставки, семинары повышения квалификации;
составить и утвердить список резерва на замещение должностей;
провести учебные семинары для ассистентов и стажеров;
ввести плановый контроль работы наставников;
провести тренинг для руководящего состава, с анализом его результатов;
при необходимости, направить отдельных сотрудников на повышение квалификации на курсы не входящие в рамки корпоративного обучения;
контролировать качество услуг компании;
провести плановую аттестацию менеджеров среднего звена;
оказывать содействие учащимся – заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт организации (консультации, материальная помощь, положенная по закону).
Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.
Фирма формирует (поддерживает, оптимизирует) мотивационный профиль компании с учетом многих специфик, включающих и вид осуществляемой деятельности, и структуру работников, их преимущественный уровень образования, возраст (рис. 10).
Основными требованиями, предъявляемыми к кандидатам, является профильное образование (менеджмент, управление персоналом, психология), опыт работы в данной сфере в средней или крупной компании от одного года, управленческие и новаторские способности.


рис. 10. Схема построения мотивации сотрудников [35,77]
Основными задачами менеджера по кадрам является:
создание и оптимизация кадрового делопроизводства;
внедрение эффективной методики отбора персонала;
разработка программы адаптации новых сотрудников;
разработка должностных инструкций;
формирование корпоративной культуры в компании (составление правил внутреннего распорядка, организация поздравлений, объявление благодарностей и т. п.);
повышение точности учета рабочего времени;
повышение эффективности системы мотивации (корректировка и формализация компенсационного пакета);
выявление личных приоритетов и целей сотрудников для их сопоставления с генеральными целями компании.
Разработка должностных инструкций должна осуществляться совместно с руководством Общества, с учетом предыдущих ошибок, сегодняшних потребностей, с корректировкой на будущее. Пример должностной инструкции для менеджера по корпоративным продажам представлен в приложение 2 к работе.
Заключение
«Кадры решают все..» Это всем известное выражение на самом деле раскрывает основу процесса: производство – распределение – обмен – потребление.
На каждом этапе создания и реализации товаров (работ, услуг) от эффективности выполнения своих функций работниками зависит успех деятельности в целом.
Наличие даже самого высокотехнологичного оборудования, высококачественных материалов без применения квалифицированной рабочей силы не принесет ни какого результата.
Как фирме осуществлять поиск кандидатов на вакантные должности, какие основные критерии отбора, и потом, что лучше – привлечь лиц с большим опытом работы (но со своими амбициями, устоями в работе, высокой заработной платой) или набрать умных, энергичных, обучаемых молодых людей.
Допустим, штат сформирован, часть сотрудников направлены на повышение квалификации, сотрудники принимают постоянное участи в семинарах, конференциях, на специализированных курсах и т.д. Организация, конечно, тратит на это немалые средства. Но вместе с тем, помимо увеличения производительности труда, растет и потенциал работника, он становится все более и более конкурентоспособным на рынке труда, как его удержать, какие стимулы для это необходимо использовать?
На эти и многие другие вопросы и дает ответ кадровая политика организации, и от ее эффективности во многом зависит успех фирмы, ее развитие, место, занимаемое на рынке.
Тема, рассмотренная в работе, имеет практическую значимость еще и потому, что в настоящее время среди руководителей многих фирм распространено мнение: «У нас незаменимых нет. Если Вам не нравится – увольняйтесь!». Данное отношение к работникам крайне негативно сказывается на их работе, отсутствует дух сплоченности в коллективе, ощущение собственной значимости. Совершенно иные позиции занимают фирмы, использующие «японскую модель управления», когда дух корпоративности, общие интересы, отношение к продукту деятельности как к своему собственному, бесспорно оказывают положительное влияние и на работу отдельного работника, и на деятельность предприятия в целом.
В данной дипломной работе мы рассмотрели организацию кадровой деятельности общества с ограниченной ответственностью «Интер – Оборудование» и пришли к выводу, что работа с персоналом в данной фирме организована на крайне низком уровне, что негативно отражается на деятельности Общества.
В результате анализа сотрудников Общества, их квалификации, мотивационного типа, нами были преложены мероприятия по разработке новой стратегии управления кадрами, которые заключались в разработке программы по повышению квалификационного уровня сотрудников, внедрению новых мотивационных стимулов, изменению кадровой политики Общества в целом.
Для расчета экономической целесообразности внедрения программы по обучению, первоначально был составлен бюджет расходов по квартально на 2006 год. Расходы составили 1 800 тыс. руб. Эффективность обучения оценена в увеличение размера выручки на 10 % от суммы 2005 года.
Согласно расчетам выручка от реализации продукции составит 314 345 тыс. руб., увеличение себестоимости на 10,9%, за счет увеличения расходов на обучение. Результатом проведенного мероприятия является увеличение прибыли на 6 510 тыс. руб. (7,9%), увеличение производительности труда на 10%.
Дополнительное стимулирование работы сотрудников привело к увеличению фонда оплаты труда на 1 000 (7,5%), увеличение себестоимости по сравнению с 2005 годом произошло на 13,5%, а увеличение выручки на 15%. Это привело к увеличению размера прибыли 15 344 тыс. руб. (18,6%), на ряду с увеличением рентабельности производства (4,45) и рентабельности продаж (3,1%). Средняя заработная плата составила 359,73 тыс. руб., что на 7,5% выше показателя 2005 года.
Расходы на оплату труда менеджера по кадрам (с учетом ЕСН) составили 227 тыс. руб. за год. Эффективность внедрения данной должности оценивается по следующим показателям: увеличение прибыли до 93 027 тыс. руб. (12,8%), увеличение производительности труда на 5%, увеличение рентабельности производства (10,7%) и рентабельности продаж (7,4%).
Расчет общего (совокупного) эффекта приведен в таблице 28.
Увеличение выручки на 85 730 тыс. руб. (30%);
Увеличение фонда оплаты труда на 1 227 тыс. руб. ( 9,2%);
Увеличение балансовой прибыли на 32 327 тыс. руб. (39,2%);
Увеличение рентабельности производства (10,3%), рентабельности продаж (7,1%);
Увеличение производительности труда на 26,8%;
Увеличение фондоотдачи на 30,9%
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия являются эффективными и помогут Обществу увеличить объемы продаж, тем более что внутренние возможности фирмы дают такую возможность (обеспеченность производственными помещениями, материально-техническая оснащенность и т.д.).
При этом необходимо учитывать, что если Общество будет и в дальнейшем рационализировать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т.д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.
Для внедрения разработанных мероприятий необходимо:
Осуществить поиск кандидата на вакантную должность менеджера по кадрам, с привлечением кадрового агентства и собственными силами (печатные издания, Интернет). Основное внимание при отборе кандидата должно уделяться уровню его образования, опыту работы, личным качествам.
Разработка программы обучения должна осуществлять параллельно с проведением аттестаций и анкетированием сотрудников с целью выяснения приоритетных и наиболее эффективных способах обучения.
При составлении программы обучения необходимо учитывать специфику осуществляемой Обществом деятельности, нужно предусмотреть повышение квалификации сотрудников в технической и технологической областях знаний.
Предложенные направления мотивации труда должны периодически пересматриваться, оцениваться их эффективность, составляться программ на будущее, в том числе с использованием методик, предложенных в работе.
Пересмотр должностных инструкций должен быть осуществлен в ближайшее время, пример должностной инструкции менеджера по корпоративным продажам предложен в работе.
Список литературы
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996. с. – 190
Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ Журнал «Кадры предприятия» № 7/2002. c.-34-38
Беляев В.А. Социальная стратификация российского общества. Курс лекций для студентов заочного отделения гуманитарного факультета.- Казань: Изд.-во Казанского гос. техн. ун.-та, 2002. с. – 245
Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 1999. – 216 с.
Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ. ред. М. С. Мацковского. – М.: Прогресс, 1988. с. – 111
Богданов А.А. Тектология: / Отделение экономики АН СССР. Ин-т экономики АН СССР.- М.: Экономика, 1989. с. – 678
Болотова Е. В. Механизм профилактики кризисных ситуаций /Справочник по управлению персоналом, 7 – 2003. – с. 54
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: «Наука», 2002. с. – 200
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2003. - 344 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. – М.:НОРМА, 2002. – 448 с.
Гумилев Л.Н. От Руси до России. — М.: Айрис-пресс, 2002, с. 291.
Гутгарц Р.Д. Методы кадрового проектирования//Справочник по управлению персоналом. 2004 - № 12. с. – 55-59.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001. 289с.
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2000. 128с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2004. 190с.
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2005. 89с.
Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,2001. 285с.
Ильенкова С. Д. и др. "Инновационный менеджмент". М., 1997.с. – 289.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента (Уч. пособ.) Минск: БГЭУ, 2001. 313с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - М.:ИНФРА-М, 1997. с. – 340
Литвинцева Ж. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М., 1997. с. – 200
Линчевский Э. Э. Социальная психология торговли. — М.: Экономика, 2004. с. - 360
Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004. 456с.
Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России?//Справочник по управлению персоналом. 2004 - №4. с. – 33-39.
Осипова Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента. СПб.: ДиС.2005. 345с.
Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников/Журнал Кадры предприятия №8 / 2003. с. – 12-19
Перспективы развития стратегического управления персоналом в России//Менеджмент в России и за рубежом. 2004 - № 1. с. – 34-39.
Пригожий А. И. "Современная социология организаций". М., 1995.
Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 2004. – 341 с.
Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – Административно-управленческий портал (Aup.ru).
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. 545с.
Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации /Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2005 - № 3. с. – 39 – 43.
Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. с. – 324
Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 . с. – 190
Уткин Э.А. Аудит и управление несостоятельным предприятием: Учеб. пособие/ Уткин Э.А., Бинецкий А.Э. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; ЭКМОС, 2000. с. – 400.
Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
Федяев А.П. Организация и управление: Системный анализ. Казань: Изд.-во. Казан. Ун-та, 1996. – 340с.
Фурманн В. Менеджмент: организация управления производством. М.: МАНИПТ, 1998. – 308с.
Приложение 1
Баланс предприятия за 2005 год АКТИВ Код показателя на начало года на конец года 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       Нематериальные активы 110 0 0 Основные средства 120 139 601 136 179 Здания, машины, оборудование 122 0 0 Незавершенное строительство 130 0 0 Доходные вложения в материальные ценности 135 0 0 Долгосрочные финансовые вложения 140 0 0 прочие долгосрочные финансовые вложения 150 0 0 ИТОГО по разделу I 190 139 601 136 179 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ     Запасы 210 39760 48763 в том числе:     сырье, материалы и другие 211 19100 18900 аналогичные ценности   0 0 животные на выращивании и откорме   0 0 затраты в незавершенном производстве 213 0 0 готовая продукция и товары для перопродажи 214 20500 29700 товары отгруженные   0 0 расходы будущих периодов 216 160 163 прочие запасы и затраты   0 0 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 14 11 Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев 230 0 0 в том числе покупатели и заказчики 231 0 0 Векселя к получению 232 0 0 Дебиторская задолженность (платежи после отчетной даты), в том числе 240 0 0 в том числе покупатели и заказчики 241 0 0 авансы выданные 245 0 0 Краткосрочные финансовые вложения 250 0 0 Займы предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 0 0 Денежные средства 260 35 24 касса 261 3 2 расчетный счет 262 32 22 валютные счета 263 0 0 прочие денежные средства 264 0 0 ИТОГО по разделу II 290 39795 48787 БАЛАНС 300 176 102 184 966
ПАССИВ Код показателя На начало периода На конец периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ       Уставный капитал 410 140 000 140 000 Добавочный капитал 420     Резервный капитал 430     Фонд социальной сферы 440     Целевые финансирование и поступление 450     Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 8 396 4 266 ИТОГО по разделу III 490  148 396  144 266 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   0 0 Займы и кредиты 510 0 0 Кредиты банков, подлежащие погашению более чемчерез 12 месяцев 511 0 0 Займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев 512 0 0 Прочие долгосрочные обязательства 520 0 0 ИТОГО по разделу IV 590 0 0 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА       Займы и кредиты 610 0 0 Кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев 611 0 0 Займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев 612 0 0 Кредиторская задолженность 620 31 000 40 700 в том числе:       задолженность перед поставщиками и подрядчиками 621 15 768 20 300 векселя к уплате 622 0 0 задолженность перед персоналом организации 624 10 900 15 300 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 625 332 390 задолженность перед бюджетом 626 4 000 4 300 авансы полученные 627 0 410 Прочие кредиторы 628 0 0 задолженность учредителям 630 0 0 Резервы предстоящих расходов 650 0 0 ИТОГО по разделу V 690 31 000 40 700 БАЛАНС 700 176 102 184 966

Баланс за 2004 год

АКТИВ Код показателя на начало года на конец года 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       Нематериальные активы 110 0 0 Основные средства 120 142591 139 601 Здания, машины, оборудование 122 0 0 Незавершенное строительство 130 0 0 Доходные вложения в материальные ценности 135 0 0 Долгосрочные финансовые вложения 140 0 0 прочие долгосрочные финансовые вложения 150 0 0 ИТОГО по разделу I 190 142591 139 601 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ       Запасы 210 38300 39760 в том числе:       сырье, материалы и другие 211 18700 19100 аналогичные ценности   0 0 животные на выращивании и откорме   0 0 затраты в незавершенном производстве 213 0 0 готовая продукция и товары для перопродажи 214 19436 20500 товары отгруженные   0 0 расходы будущих периодов 216 164 160 прочие запасы и затраты   0 0 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 13 14 Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев 230 0 0 в том числе покупатели и заказчики 231 0 0 Векселя к получению 232 0 0 Дебиторская задолженность (платежи после отчетной даты), в том числе 240 0 0 в том числе покупатели и заказчики 241 0 0 авансы выданные 245 0 0 Краткосрочные финансовые вложения 250 0 0 Займы предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251   0 Денежные средства 260 31 35 касса 261 2 3 расчетный счет 262 29 32 валютные счета 263 0 0 прочие денежные средства 264 0 0 ИТОГО по разделу II 290 38344 39795 БАЛАНС 300 180935 176 102







ПАССИВ Код показателя На начало периода На конец периода 1 2   3 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ       Уставный капитал 410 140000 140 000 Добавочный капитал 420 0 0 Резервный капитал 430 0 0 Фонд социальной сферы 440 0 0 Целевые финансирование и поступление 450 0 0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 4 120 8 396 ИТОГО по разделу III 490 144 120  148 396 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   0 0 Займы и кредиты 510 0 0 Кредиты банков, подлежащие погашению более чемчерез 12 месяцев 511 0 0 Займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев 512 0 0 Прочие долгосрочные обязательства 520 0 0 ИТОГО по разделу IV 590 0 0 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА       Займы и кредиты 610 0 0 Кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев 611 0 0 Займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев 612 0 0 Кредиторская задолженность 620 36 815 31 000 в том числе:       задолженность перед поставщиками и подрядчиками 621 16 890 15 768 векселя к уплате 622   0 задолженность перед персоналом организации 624 11925 10 900 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 625 1200 332 задолженность перед бюджетом 626 6800 4 000 авансы полученные 627 0 0 Прочие кредиторы 628 0 0 задолженность учредителям 630 0 0 Резервы предстоящих расходов 650 0 0 ИТОГО по разделу V 690 36 815 31 000 БАЛАНС 700 180 935 176 102
Приложение 2

Должностная инструкция менеджера по продажам
1. Общие положения
1.1. На должность менеджера по корпоративным продажам назначается специалист с высшим образованием, с опытом работы не менее 1 года, в аналогичной должности.
1.2. Менеджер по корпоративным продажам подчиняется начальнику коммерческого отдела и директору предприятия.
1.3. Менеджер по корпоративным продажам назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению начальника коммерческого отдела.
1.4. В своей деятельности менеджер по корпоративным продажам руководствуется данной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями руководства предприятия, действующим Законодательством.
2. Обязанности
2.1. Не нарушать правила внутреннего трудового распорядка. В том числе: носить одежду делового стиля и бейдж.
2.2. При обслуживании покупателей менеджер по корпоративным продажам должен: приветливо встречать каждого покупателя, одинаково внимательно обслуживать его независимо от стоимости приобретенной им покупки, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении.
2.3. Стараться искренне помочь каждому клиенту.
2.4. Ведение подробной базы данных о клиентах (Компания, Ф.И.О., должности, адреса и телефоны, даты).
2.5. Поздравлять корпоративных клиентов со всеми значимыми датами открытками, звонками и т.п.
2.6. Заниматься поиском и привлечением новых клиентов.
2.7. Выявлять и удовлетворять спрос на определенные виды, модели товара для клиентов.
2.8. Информировать клиентов о проводимых акциях, поступлениях всех новинок.
2.9. Заниматься самообучением: изучение спецификаций и потребительских свойств всех, вновь поступивших, товаров, технологий их применения, спецификации альтернативных материалов.
2.10. Формировать коммерческие предложения по товарным группам.
2.11. Ведение договорных отношений с клиентами (Типовая форма ОРКК № 3).
2.12. Самостоятельно выписывать счет на оплату на основании заявки клиента (по форме ОРКК №1).
2.13. Обеспечить качественное резервирование ТМЦ клиента путем оформления бланков резервов по форме ОРКК № 2 и своевременного оповещения соответствующих служб компании.
2.14. Осуществлять постоянный контроль за поступлением денежных средств от своих клиентов.
2.15. Осуществлять постоянный контроль за поступлением ТМЦ по заявке клиента согласно процедуре исполнения заявки.
2.16. При необходимости заниматься перемещением ТМЦ согласно процедуре перемещения.
2.17. Сообщать начальнику коммерческого отдела о действиях сотрудников других служб, мешающих выполнению прямых функциональных обязанностей.
2.18. Для улучшения качества обслуживания клиентов, и организации работы магазина участвовать в дежурствах магазина в выходные дни, согласно графику.
2.19. Предоставлять ежемесячно до 5 числа отчет о проделанной работе согласно форме ОРКК № 4 начальнику коммерческого отдела.
2.20. Участвовать в общекорпоративных мероприятиях.
3. Права
Имеет право:
3.1. Вносить предложения по улучшению качества обслуживания корпоративных клиентов.
3.2. Представлять интересы предприятия в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к коммерческой деятельности предприятия.
3.3. Определять размер скидки и форму оплаты для корпоративных клиентов в рамках, утвержденных директором Общества, начальником коммерческого отдела.
3.4. Получать материалы и документы, необходимые для работы отдела, от всех подразделений предприятия.
3.5. Давать задания и поручения сотрудникам бухгалтерии, складов и магазина «Декарт» на подготовку и выдачу документов и товаров корпоративным клиентам в согласованные сроки.
3.6. Поручать региональным менеджерам заказы на поставку товаров, оплаченных полностью или частично корпоративными клиентами в согласованные сроки и, совместно с региональными менеджерами определять базовый ассортимент предприятия.
4. Ответственность
Несет ответственность (в том числе – материальную) за:
4.1. менеджер несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей и Правил внутреннего трудового распорядка.
4.2. результаты и эффективность работы с корпоративными клиентами.
4.3. за потерю клиента, в результате неудовлетворительно проведенной сделки или оскорбления клиента.
4.4. невыполнение своих функциональных обязанностей.
4.5. Недостоверную информацию о состоянии дел в работе с корпоративными клиентами.
4.6. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.
4.7. Начальник отдела и менеджеры несут материальную ответственность в соответствии с Трудовым кодексом РФ, дисциплинарную, уголовную, персональную ответственность за злоупотребление служебным положением, а так же за убытки и упущенную выгоду, причиненные предприятию их действиями или в связи с ненадлежащим исполнением своих обязанностей.
5. за недостачи и хищения денежных средств, товаров, средств, оборудования и тп., принадлежащих компании.
5.1. Несоблюдение коммерческой тайны, включающей информацию о стратегических планах предприятия, организации финансовых и бухгалтерских отделов, о любых экономических показателях деятельности фирмы, о поставщиках и клиентах.
5.2. За предоставление недостоверной отчетности и нарушение установленных сроков.












75












1 УРОВЕНЬ Поверхностный
Может увидеть сторонний наблюдатель

2 УРОВЕНЬ Средний
Снаружи можно увидеть только небольшую часть


3 УРОВЕНЬ
Глубинный

Генеральный директор

Директор по общим вопросам

Директор по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Начальник отдела сбыта

Начальник маркетингового отдела

Отдел маркетинга по изучению рынка и потребительского спроса

Отдел маркетинга по продвижению товара (услуги)


Менеджеры по продажам

Юрист



Бухгалтерия

Торговые
представители

Водители

Заведующий складом

Менеджеры по закупкам

Управляемая система (производство и другая деятельность)

Управляющая система

Планирование

Учет

Анализ

Управленческое решение