Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений

По тому же принципу, что и выше, Вы должны определить причины, по которым запланированное нововведение будет принято теми, кого оно непосредственно касается. Люди обычно принимают изменения, когда:
– нововведение, посредством четкого определения целей организации, позволяет им достичь цели в более эффективной манере, повысить производительность;
– люди в значительной степени неудовлетворены настоящим положением дел;
– нововведение дает им шанс на получение повышения по службе;
– нововведение воспринимается как логический шаг, предпринимаемый для корректировки ситуации, оцениваемой как неудовлетворительная для них самих или для организации;
– нововведение отражает взгляды и установки их группы, особенно такой группы, которая участвовала в его разработке и планировании;
– нововведение вводится постепенно и не задевает сложившихся персональных привычек;
– посредством эффективного общения была подготовлена почва для реализации нововведения. Сразу после принятия решения максимально возможный объем информации должен предоставляться всем, кого непосредственно затронет нововведение. Готовность принять изменения обычно тесно связана с качеством информации, предоставленной о них.
В) Разработайте стратегию реализации плана.
После того, как и положительные, и отрицательные силы, воздействующие на нововведение, определены, пришел черед разработки стратегии, которая позволит реализовать принятое решение. Для иллюстрации этого давайте рассмотрим следующий пример.
Предположим, что Ваша цель состоит в "повышении производительности рабочей группы".
Анализ рабочей среды выявил силы, способствующие и противостоящие достижению данной цели:











Говоря техническим языком, баланс сил достигается тогда, когда силы "за" и силы "против" уравновешивают друг друга; в момент, когда они достигают так называемого "квазистационарного" равновесия. Это означает, что достигнут временный баланс сил.
Если руководитель заботится только о поддержке сил в пользу изменения, некоторый прогресс может быть достигнут, однако силы, противостоящие изменению, тоже будут возрастать.
Эта диаграмма показывает, что несмотря на некоторый прогресс, давление сил, противостоящих изменению, возрастает и создает дополнительное напряжение в ситуации. Другими словами, это напоминает вождение машины при выбранном ручном тормозе.
Вы должны проанализировать оба вида сил в действии и посмотреть, что Вы можете сделать для снижения воздействия сил, противостоящих изменению.
Это даст Вам возможность двигаться в сторону Вашей цели с меньшими затруднениями. Например, что может быть сделано для повышения доверия к руководству в приведенной выше ситуации ? Можно попробовать улучшить взаимоотношения с профсоюзом, снизить уровень общественного давления на группу, приобрести новое оборудование или постараться убедить подчиненных в том, что у организации есть будущее. Помните, что ослабление сил противодействия окажет значительную помощь Вашему продвижению в сторону цели. Тогда и силы "за" станут более эффективными.
Реализация нововведения состоит, таким образом, из анализа расстановки способствующих ему сил. После завершения такого анализа, Вы можете задать себе следующие вопросы: Если силы противодействия ослаблены, необходимо ли дополнительное усиление сил "за"? Как можно ослабить силы противодействия ? Какие силы не удастся ослабить вообще или частично? Какие силы в пользу нововведения можно развить без соответствующего повышения активности сил противодействия?
Г) Реализуйте принятое решение.
В ходе этапа 7 Вы планировали различные действия, необходимые для реализации избранного курса, в то время как прохождение 4, 5 и 6 этапов позволило Вам разработать стратегию проведения этих действий. Теперь Вы готовы к реализации принятого Вами решения в соответствии с разработанным планом и стратегией.
В ходе реализации Вы должны быть готовы:
– Разъяснять цель проведения нововведения, предоставить все имеющиеся материалы в его поддержку. Упомянуть риски и недостатки, если таковые есть, указывая при этом, что преимущества все-таки перевешивают. Разъяснять логику предпринятых шагов с целью минимизации рисков.
– К приему обратной реакции и успокоению страхов, связанных с введением нововведений. Это позволит остановить распространение ложных слухов, которые, несомненно, уже возникли в организации.
– Поддержать интерес и желание участвовать: не отказывайтесь от идей и предложений сотрудников ни до, ни в процессе, ни после реализации нововведения Совет тех, кого оно непосредственно затрагивает, может значительно облегчить реализацию.
– Избегайте сюрпризов: не дожидайтесь того момента, когда противники нововведений пойдут в атаку, чтобы начать разработку стратегии контроля и предпринимать ответные меры для нейтрализации их активности. Запланируйте различные способы реализации нововведения, и Вы будете подготовлены к неожиданностям. Чем меньше неожиданностей, тем больше Ваши шансы на успешную реализацию нововведения.
– Встречайте кризис с открытым забралом: Вы легко можете предсказать, какой этап реализации вызовет самую сильную негативную реакцию. Вы должны сохранить энергию и ресурсы, необходимые для того, чтобы пройти через кризис.
Обеспечьте поддержку: поощряйте и тех, кто помогает Вам реализовать нововведение, и тех, кого оно непосредственно касается. Не упускайте ни малейшей возможности поблагодарить или похвалить сотрудников.
Д) Оцените реализованное решение.
Теперь Вы должны разработать процедуру оценки того, как было реализовано нововведение. Вам следует найти ответ на следующие вопросы:
– Какая информация необходима для оценки успеха или неуспеха избранного курса?
– Кто может собрать эту информацию? (Желательно нейтральное лицо.)
– Каким образом провести сбор информации и кто ее проанализирует? (Желательно нейтральное лицо).
Средства и методы контроля и оценки были определены в ходе предыдущих этапов (например, требования к успешной реализации нововведения были определены на этапе определения критериев / условий приемлемости). Теперь Вы должны выработать четкую процедуру оценки.
Оценка проводится на двух уровнях. Первый уровень - это оценка самого плана действий. Насколько он соответствует поставленным целям? Если Вы обнаруживаете, что план не соответствует основным целям и задачам, очень может быть, что Вам придется вернуться назад и выработать новый метод его реализации или же целиком другой план. Второй уровень оценки - это оценка общей эффективности предпринятой попытки решить проблему. В какой степени предложенное решение разрешает проблему?
Заключение
Производственный процесс и процесс управления отличаются рядом существенных особенностей. Важно, чтобы в едином инвестиционном процессе осуществлялось четкое и максимально эффективное распределение задач между заказчиком (инвестором) и подрядчиком (производителем). Для эффективности процесса управления необходимо, чтобы границы объекта управления определялись исходя из структуры управляемого объек-
та, а не из организационной структуры органов управления. Предлагается классификация функций управления по принципу декомпозиции объекта управления. Ситуации, требующие управленческих решений, делятся на виды: во-первых, детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями. В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими, сложными и статическими, простыми и динамическими или сложными и динамическими. Во-вторых — это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими, сложными и статическими, простыми и динамическими или сложными и динамическими.
К настоящему времени возникли и развиваются две основные части теории принятия решений. Одна из них имеет нормативный характер и отвечает на вопрос, как следует принимать решения. Это теория оптимальных решений. В другой части выявляется и описывается то, как люди в действительности принимают самые разнообразные решения, и какие ошибки при этом совершают. Это психологическая теория решений. При всем различии целевых установок обе эти части теории принятия решений функционально взаимодействуют между собой. Управленческие решения классифицируются по объектно-субъектным отношениям; содержанию решений; форме решений; времени действия решений. Кроме того, по их месту и функциям в процессе управления решения разделяются на информационные, организационные и технологические. В иерархии решений могут превалировать принципы «снизу—вверх», «сверху—вниз» и «навстречу». В деятельности по принятию решений, которые всегда в той или иной степени связаны с риском, можно выделить четыре главных процесса (этапа): создание субъективного представления о ситуации; оценка последствий альтернатив; прогнозирование условий, определяющих последствия; выбор альтернативы.
Субъективный образ ситуации обладает несколькими характерными чертами, четыре из которых особенно важны: представление зависит от структуры ситуации и создается путем активной организации поступающей информации. В связи с этим люди могут в одной и той же ситуации формировать несколько ее образов; представление является динамическим образом. В процессе принятия решения оно может подвергаться изменению. Если окажется, что решение ошибочно или слишком трудно, субъект, принимающий решение, может его изменить; процесс решения в большой степени зависит от вида представления, которое определяет программу принятия решения; успех в принятии решения в значительной мере зависит от выработанного субъективного представления о ситуации. Известны две группы правил изменения решений. Первая включает правила максимакса, максимина, минимакса, компромиссное правило с использованием критерия Гурвича. Вторая группа правил принятия решений использует численные значения вероятностей исходов. В целях надежности прогнозирования результатов разрабатывается "дерево" решений и исходов. В процессе выбора человек использует систему правил, называемую стратегией, программой или планом решения задачи с риском. Каждую стратегию характеризуют два важных свойства: определенная эффективность в реализации поставленных целей и определенная степень трудности стратегий. Эффективность и трудность выполнения стратегий зависят от структуры ситуации принятия решения, представления о ней и способностей того, кто подготавливает и принимает решение. Стратегии, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические и эвристические. Первые — это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Вторые — набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение. Достоинство их в том, что они способны радикально уменьшить сложность и трудность задачи и в значительной мере снижают напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.
Список использованной литературы

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 407с.
Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2003. – 314с.
Варфоломеев В.И., Воробъев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 288с.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 305с.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование и управление техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во стандартов, 2002. – 215с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ДЕЛО, 2004. – 526с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 447с.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 265с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 86с.
Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2003. – 115с.
Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2003. – 116с.
Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2003. – 120с.
Варфоломеев В.И., Воробъев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 86с.
Варфоломеев В.И., Воробъев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 89с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ДЕЛО, 2004. – 215с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ДЕЛО, 2004. – 223с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ДЕЛО, 2004. – 224с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: ДЕЛО, 2004. – 231с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 105с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 107с.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 136с.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 137с.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование и управление техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во стандартов, 2002. – 97с.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 139с.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование и управление техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во стандартов, 2002. – 98с.
Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 142с.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование и управление техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во стандартов, 2002. – 99с.




2



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

ЖЕЛАЕМЫЙ УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

ТЕКУЩИЙ УРОВЕНЬ

СИЛЫ "ЗА" СИЛЫ ПРОТИВ

ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ –
РУКОВОДСТВА – НЕДОСТАТОК ДОВЕРИЯ
К РУКОВОДСТВУ
СТРАХ ПОТЕРИ РАБОТЫ –
– НЕСОГЛАСИЕ ПРОФСОЮЗА
БОЙЦОВСКИЙ ДУХ –
– НЕДОСТАТОК ПОДГОТОВКИ
ЖЕЛАНИЕ ПОЛУЧИТЬ –
ПОВЫШЕНИЕ – УСТАРЕВШЕЕ ОБОРУДОВА-
НИЕ
ПОВЫШЕНИЕ ОКЛАДА –
– СТРАХ УЧАСТВОВАТЬ В ТОМ,
ЧТО МОЖЕТ ПРИВЕСТИ
К СОКРАЩЕНИЮ ШТАТОВ
ПОТРЕБНОСТЬ В
ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛИ –
БАЛАНС СИЛ