Моделирование процесса принатия решений.

Вечер, проведенный в ресторане или кинотеатре в середине рабочей недели, обеспечивает психологическое восстановление сил.
Существует множество факторов роста сектора услуг, среди них:
увеличение эффективности деятельности сельского хозяйства и производства, которое освобождает рабочую силу для услуг;
освобождение рабочих из сельского хозяйства и других добывающих отраслей для производства, а затем для сферы услуг;
сравнительное преимущество в международной торговле;
спад доли инвестиций в ВВП в высокоразвитых индустриальных странах;
увеличение этой доли в ВВП в странах с низким доходом;
рост дохода на душу населения;
урбанизация;
демографические перемены;
расширение международной торговли;
рост услуг, сопутствующих производству.
Расширение таких услуг, как транспортировка и государственные коммунальные услуги, необходимо для развития промышленности и размещения товаров. Кроме того, массовое потребление товаров и рост населения требуют расширения оптовой и розничной торговли, равно как и таких услуг, как финансовые операции, операции с недвижимостью и страхование.
С ростом доходов населения процент денег, которые расходуются на продовольствие, снижается. Прирост доходов тратится в первую очередь на товары длительного пользования, такие как жилье, автомобили и бытовые приборы. При дальнейшем увеличении доход тратится на образование, здравоохранение, путешествия, рестораны, развлечения и спорт. Эта тенденция в потребительском поведении ведет к росту сектора личных услуг.
Таким образом, особенности сферы услуг с позиции принятия решений могут быть сведены к следующему:
участие потребителя в производственном процессе;
высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;
высокая трудоемкость работ в сфере услуг;
динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;
высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;
расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;
высокая доходность операций в сфере услуг;
пересечение функций маркетинга и производства.
Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на процесс принятия решений в сфере оказания услуг:
политико-правовая среда;
социально-культурная среда;
технологическая и природная среда;
демографическая и экономическая среда;
специализация предприятия;
организационно-правовая форма предприятия;
месторасположение предприятия;
потребности и желания потребителей;
сезонность;
личностные характеристики продавца и покупателя.
Однако в процессе принятия решения должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для рассматриваемой сферы ограничения:
определение и измерение качества весьма затруднительны;
создание запасов продукции не всегда возможно;
высокая трудоемкость процесса в следствии высокой степени индивидуализации продукции;
трудности оценки эффективности работы сотрудников.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.
3.2 Социально – психологические аспекты управления персоналом
Рассмотрим на примере ситуацию, сложившуюся в компании «Норд Траст». Компания специализировалась на торговле модной одеждой и обувью для всей семьи, косметикой, аксессуарами и мелкими бытовыми приборами. Была налажена торговая линия, поставлявшая перечисленные товары по низким ценам из стран Скандинавии.
Фирма существовала с начала 90-х годов и из года в год наращивала торговый оборот, добавляя в предлагаемый ассортимент новые наименования товаров. Ограничение оборота замедлялось из-за нехватки, в основном, материальных ресурсов.
Развитие предприятия шло быстрыми темпами - оно открывало новые торговые точки, отмечался быстрый рост объема прибыли. Доходы фирмы резко возросли. Можно сказать, предприятие вступило в фазу устойчивости (зрелости), т.е. оно достигло вершины успеха, пика доходов.
На этом этапе основной задачей финансового управляющего должны были стать действия по максимальному увеличению его продолжительности, так как резервы роста и производственный потенциал были использованы практически полностью.
Однако ни руководство фирмы, ни ведущие специалисты не уделили этой задаче должного внимания, в результате чего последовало снижение объема продаж, получаемой прибыли, спад деловой активности. Ухудшились все финансовые показатели деятельности, нарушилась структура баланса.
Значительное влияние оказала агрессивная политика соперничающих фирм.
В 2000г управление компании пригласило независимого эксперта для оценки ее организационной структуры и деятельности, а также для консультации и диверсификации инвестиционной деятельности, которую планировала компания. Присутствие консультантов и последующее составление организационной структуры вызвали беспокойство среди персонала: многие ожидали потери работы или, по крайней мере, существенных изменений в своей области деятельности.
Проблема фирмы заключалась в изменении имиджа компании, в ее переориентации на растущие организации и людей. В связи с этим встала еще одна проблема – как наилучшим образом произвести изменения и достаточно ли у компании для этого квалификации и людей.
Проведенный анализ показал, что коллектив формировался стихийно. Подбор сотрудников проводился механически, не учитывая психологию коллектива, не исследуя развитие организационной культуры.
Одной из основных проблем при формировании коллектива являлась та, что организаторы предпочитали использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш мужик» - это не профессия.
На предприятии не были созданы условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.
Новые цели и новые направления развития показали, что существующая квалификация и потенциальные возможности некоторых работников недостаточны. В компании числилась группа сотрудников от 35 до 50 лет, которые работали по старинке. Некоторые постарались переквалифицироваться. Другие приняли изменения с трудом и уволились.
Консультанты сделали вывод, что в компании исторически сложилось консервативное управление. В основном, это относилось к тем сотрудникам, в которых компания видела потенциальных руководителей. Однако при собеседовании эти люди отметили, что если у них не будет возможностей карьерного роста в данной компании, они просто уволятся.
Большинство подчиненных были не согласны со стилем руководства на фирме, открыто обсуждались управленческие решения и их неэффективность, имели место случаи невыполнения указаний руководящих специалистов.
Ряд сотрудников с образованием в области бухгалтерского дела, проработавшие в компании от 6 до 9 лет, прекрасно вписывались в старую, а не новую существующую систему.
При анализе мотивации персонала было выявлено, что одна из проблем – отсутствие контроля со стороны руководства. Средний заработок младшего сотрудника составлял всего 59% от среднего заработка коллег своего отдела.
Старшие торговые работники и консультанты не получали расчета за отработанные часы. Считалось, что сотрудники с частичной занятостью обычно работают в первой половине дня, и их нет в магазине в продуктивные часы. Расчет заработной платы им производился по более низким расценкам, чтобы работающие целый день имели какие-то преимущества. Тем не менее, обязанности и у тех и у других были схожими.
Концентрация молодежи, интенсивное использование частично занятых сотрудников, небольшой срок работы сотрудников с полной занятостью – все это являлось причиной низких прибылей.
Также на фирме имели место случаи выдачи менеджерам (особенно ведущим) крупных выходных пособий. В результате деятельность компании была дезорганизована, снижена ее ликвидность.
Руководству стало известно, что, согласно последним исследованиям психологов, критерием мотивации сотрудники считали самооценку, удовольствие от работы, рабочей обстановки и т.д.
На основе проведенного исследования была разработана программа по выходу из сложившейся кризисной ситуации.
Программа включала в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, была определена в три этапа.
1) Оценка наличных трудовых ресурсов – анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполнялся с учетом качества труда и причин текучести кадров.
Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержали:
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;
предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда – повышение качества трудовой жизни;
методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
рекомендации по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала на основе имеющихся отечественных и зарубежных методик разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия были предложены соответствующие мероприятия по решению создавшейся проблемы.
Заключение
Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений.
Принятие управленческого решения — сложный процесс. Трудности при принятии решения увеличиваются с возрастанием масштабов и сложности проблемы, числа возможных вариантов ее осуществления, уменьшением времени на принятие решения. Поэтому процедуры разработки, принятия и реализации решения все больше переводятся на научную основу.
Из рассмотренных ранее вопросов следует, что моделирование процесса принятия управленческого решения является органической частью системы планирования и управления. С помощью моделей можно эффективно устранять те проблемы развития, решение которых объективно затруднено в силу необходимости расчленения сфер деятельности в организационных структурах аппарата управления.
Развитие и использование методики моделирования процесса принятия управленческого решения дает возможность: 1) выбирать более эффективный вариант решения задач, возникающих в производстве; 2) получить больший эффект принятия решения, чем при интуитивном подходе; 3) более объективно оценить обстановку, выявить конкретные причины решений.

Список использованной литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 685с;
2. Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р.М. Царева. – М.: Транспорт, 1991. – 287с.;
3. Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. – М.: Высш. шк. , 1996. - 271с.;
Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высш. шк., 1999. – 304 с.,
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2006. – 319с;
6. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 383с;
7. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с;
8. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 1996. – 224с;
9. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 608с.

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 99с;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 101с;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 383с;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 112с;

Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 88с;

Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р.М. Царева. – М.: Транспорт, 1991. – 187с.;

Научные основы управления и АСУЖТ: Учебник для вузов; под ред. Р.М. Царева. – М.: Транспорт, 1991. – 197с.;

Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 118с;

Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. – М.: Высш. шк. , 1996. - 163с.;

Основы управления: Учебник для вузов; под ред. В. П. Радукина. – М.: Высш. шк. , 1996. -171с.;

Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 172с;













2