Разработка бюджетов предприятия железнодорожного транспорта.

Собственный капитал предприятия (3342,48 млн. руб. на конец 2012 года) будет превышать заёмный. Задолженности по налогам и заработной плате Общество не имеет и не прогнозирует на 2012 год. Текущая задолженность по расчётам с персоналом и по уплате налогов составит на конец года 466,32 млн. руб. Планируемая структура пассивов баланса ОАО «ЭЛТЕЗА» на 2012 год представлена в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Планируемая структура пассивов баланса ОАО «ЭЛТЕЗА» на 2012 год
Показатели структуры пассива баланса
на начало периода на конец периода прирост (+), снижение (-) абсол. удел. Вес абсол. удел. вес абсол. удел. Вес Капитал и резервы 3 098,98 59,1% 3 342,48 48,3% 243,50 -10,80% Долгосрочные обязательства 74,91 1,4% 74,91 1,1% - -0,35% Краткосрочные обязательства 2 067,63 39,4% 3 499,84 50,6% 1 432,21 11,15% Краткосрочные кредиты и займы 407,58 7,8% 1 507,58 21,8% 1 100,00 14,02% Кредиторская задолженность в т.ч.: 1 579,67 30,1% 1 921,62 27,8% 341,94 -2,36% поставщики и подрядчики 770,98 14,7% 737,72 10,7% (33,26) -4,04% задолженность перед персоналом 20,64 0,4% 24,02 0,35% 3,38 -0,05% задолженность перед государственными внебюджетными фондами 4,60 0,1% 4,60 0,07% - -0,02% задолженность по налогам и сборам 391,94 7,5% 442,32 6,39% 50,37 -1,08% прочие кредиторы 182,30 3,5% 146,33 2,12% (35,96) -1,36% Задолженность перед учредителями - 0,0% - 0,00% - 0,00% Прочие краткосрочные обязательства 80,38 1,5% 70,64 1,02% (9,74) -0,51% Валюта баланса 5 241,52 100,0% 6 917,22 100,0% 1 675,70 0,00%

Представленное бюджетное моделирование при конкретно заданных условиях хозяйствования позволяет определить направление поиска внутренних резервов повышения эффективности производственно - хозяйственной деятельности, которое находится в прямой зависимости от реально сложившейся структуры затрат, дает возможность оценить имеющиеся ресурсы и спроектировать направление их использования.

3.2.Существенные объективные негативные факторы в системе бюджетирования

В процессе анализа и оценки бюджетирования на предприятии ОАО «ЭЛТЕЗА» выявлен ряд проблем, связанных с организацией составления бюджетов, с оформлением документации по бюджетированию.
К основным проблемам в процессе бюджетирования можно отнести следующие. При отсутствии стратегических установок для формирования бюджета подразделений возникают потребности в планировании текущих затрат при условии осуществления инвестиций. А инвестиционная программа, сумма инвестиций, прибыли или хотя бы распределение плановой прибыли не озвучено и не доведено до каждого подразделения, формирующего бюджетные показатели. Эта проблема приводят к тому, что значительные усилия на заключительном этапе заканчиваются никому не нужным объемом документов, в разработке которых потерян не один человеко-месяц.
Следующая проблема возникает при несогласованности бюджетных показателей между подразделениями и руководством фирмы. Рассогласование интересов и информации приводит к неточным бюджетам, дублированию информации в разных вариантах, крупным ошибкам в системе управления. Все это заметно снижает эффективность функционирования компании. В конечном итоге бюджеты составляются некорректные, неточные; в бюджетном периоде по этой причине возникает множество проблем с финансированием инвестиционных проектов развития фирмы, приобретением закупок топлива, по времени поставок, по оплате с поставщиками за товары, по погашению кредиторской задолженности.
С другой стороны планы и бюджеты должны быть составлены точно в установленный срок. Несвоевременность предоставления планов влияет на качество управления, для полноценного бюджетирования предоставляется ограниченное время, в силу этого эффективность составления корректного бюджета должны быть достаточно высокой.
Часто причиной неэффективности процесса планирования и бюджетирования являются изменения либо справочников, либо методик формирования планов, либо изменения в договорных поставках или отгрузках, системе оплаты. Договора с поставщиками и заказчиками, как правило, заключаются в конце года. Система скидок на оплату товаров, которая должна быть четко прописана в договоре, может корректироваться довольно продолжительное время. Чаще всего происходит оформление договора, после этого еще продолжительное время разрабатывают скидки и отсрочки платежа. Несогласованность данных приводит к сумбурному планированию процессов, что также снижает потенциальную эффективность системы бюджетирования.
На предприятии в управленческом и бухгалтерском учете используется программа автоматизации учета и отчетности. Возникает необходимость постоянного обновления программных продуктов. В результате много рабочего времени тратится на сбор информации по затратам, составление предварительных отчетов для бюджетов. Практически все данные разрабатывается с помощью таблиц Excel и Word. Помимо потерь рабочего времени, сложность возникает при составлении сводных отчетов. Например, на составление таблицы размером 12 стол. *45 строк с заполнением данных в программе Excel требуется 40-50 мин. Аналогичная таблица при настройке системы 1С-Производство формируется за 3-4 минуты. При затратах рабочего времени, составляющих 50 мин за два рабочих дня сумма составит:
З раб.вр. = 50 мин /60* (21 р.д./2) * 12 мес. * (15,8 тыс.руб./165 часов) *
*4 чел = 0,833 час * 126 дня * 0,0957 тыс.руб./час *4 = 40,2 тыс.руб.
Бюджетирование расходов является одной из основных звеньев всего процесса формирования общего бюджета. Сбои в некорректно составленном бюджете приводят к большим нарушениям в цепи поставок и обеспечении сырьем и материалами всего производственного процесса. Доставка материальных ресурсов обеспечивается транспортными средствами, собственными или наемными. В некоторых случаях поставщик самостоятельно доставляется товар до склада компании. Соответственно, в любом случае, формируются затраты на доставку товара. Величина транспортных расходов включается в цену товара в качестве расходов дополнительных услуг. Основная задача при доставке ресурса – доставить товар до склада компании без повреждений, в установленный срок. При проведении анализа поставок за 2010 год выявлены случаи (данные приведены в таблице 3.14) несвоевременной поставки на сумму 339 тыс.руб., поставки неполного объема на сумму 275 тыс.руб. и сумма потерь ( или порчи) при транспортировке груза на сумму 170 тыс.руб. Потери, понесенные компанией, при транспортировке товаров наемным транспортом составили 137 тыс.руб.
Таблица 3.14
Потери при доставке материальных ресурсов по данным 2010 года
Показатели Всего затраты на закупку, тыс.руб. Удельный вес, % Всего затраты на закупкугруппы товаров по факту 2010 года 36166,3 100 Недопоставка заявленного объема 274,86 0,76 Срыв поставки 339,95 0,94 Потери по транспортировке груза 170,34 0,47 В том числе по наемному транспорту и транспорту поставщика 137,4 0,38 Итого потерь 785,15 2,17
Общая сумма потерь при доставке составила 785,1 тыс.руб., что составляет в общей сумме закупок одной только группы товаров - 2,1 %. Наиболее весомым оказались потери из-за срыва поставки в установленный срок (0,94 % в общем объеме закупок). По причине срыва поставки простои производства составили 1,5 часа в общем за год. Сумма недопоставки была восполнена поставщиками в последующих поставках.
Анализ качества поставок заключается в определении товара с выставленной рекламацией, поступившей в браком, в несоответствии с заявленном ассортиментом. В процессе бюджетирования необходимо предусмотреть возможность поставок некачественного сырья, не соблюдений сроков выполнения договоров. Пример расчета некондиционного ресурса приведен в таблице 3.15.
Таблица 3.15
Поставка некачественных материальных ресурсов за 2010год
Показатели Всего затраты на закупку, тыс.руб. Удельный вес, % Всего затраты на закупку группы токаров по факту 2010 года 36166.3 100 Выставление рекламаций по закупкам 267.6 0,74 Брак материальных ресурсов 730.55 2,02 Пересортица в поставке 202.52 0,56 Итого брака в поставках 1200.6 3,32
По данным таблицы 2.16 видно, что удельный вес некачественного ресурса, поступившего в течение 2010 года на одну группы товаров, составил 3,32 % (1200.6 тыс.руб.) от общего объема закупок данного товара, составляющего 36166.3 тыс.руб.
Все перечисленные проблемы тормозят процесс бюджетирования, приводят к искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.

3.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию бюджетирования

В целях совершенствования системы бюджетирования предлагается осуществления ряда мероприятий, связанных с совершенствованием организационной структуры, совершенствованием учетной политики, совершенствование технической оснащенности фирмы.
Пути совершенствования системы формирования бюджетов предлагаются следующие:
1)совершенствования организации бюджетного процесса.
в бюджете закупок предусмотреть ликвидации потерь от срывов договоров, от поставок некачественного ресурса путем повышения оценки критерия по качеству при отборе поставщиков;
применение совершенной системы автоматизации формирования бюджетов.
Предлагаемые рекомендации по выявленным проблемам и проект совершенствования системы бюджетирования призваны улучшить экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и всеми ресурсами компании, повысить экономическую стабильность фирмы.
Совершенствование организационных процессов бюджетирования предполагает наличие у менеджмента и руководства есть стратегическое видение развития компании. На основе основных стратегических направлений развития фирмы необходимо разработать комплекс основных показателей, на которых основана вся система бюджетного планирования. Все показатели утвердить регламентом и определить их на год до начала процесса бюджетирования. Сбор информации и учет утвержденных показателей должен осуществляться по факту в течение года до начала бюджетирования. В этом случае составители бюджетов будут иметь полную и достоверную информацию для формирования бюджетных значений , привязав их к стратегическим значениям.
Составлять прогнозы ежемесячно и обновлять их ежеквартально целесообразно, однако регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. На основании разработанных показателей и фактических данных по указанным показателям за текущий год в регламенте необходимо прописать сроки предоставления информации по бюджетам и окончательные сроки корректировок. Главное требование к бюджетам - гибкость и возможность корректировки показателей в связи с изменениями среды.
Процесс бюджетирования затрагивает все службы фирмы, поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.
Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.
Подводя итоги, можно все предлагаемые мероприятия объединить в одну систему, так называемый, проект улучшения системы бюджетирования затрат на предприятии. Проект включает в себя несколько этапов:
-на основе организационной структуры сформулировать финансовые цели для каждого подразделения, образец представлен в таблице 3.16.
Таблица 3.16
Определение финансовых целей структурных подразделений
Подразделение Финансовая цель подразделения Коммерческая служба -повышение продаж;
-оптимизации политики ценообразования;
-выполнение плана продаж согласно бюджета; Торгово - складская служба -минимизация расходов на содержание складов;
-улучшение сервиса обслуживания клиентов; Служба закупок - оптимизации договорных поставок Экономическо - бухгалтерская служба -достоверность и точность учетных данных в едином формате
-осуществление анализа исполнения бюджетов; Экслуатационная служба -минимизация расходов на содержание;
-оптимизации перевозок грузов Административно-хозяйственная служба -минимизация расходов на содержание
бюджеты обязательны для составления на год с разбивкой по кварталам и внутри подразделений по месяцам; алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить;
- назначение персональной ответственности лиц за учет показателей в течение текущего периода, за исполнение определенных бюджетов;
- прописать сроки предоставления информации по бюджетам для каждого подразделения и окончательные сроки корректировок;
-оперативно и достоверно составлять консолидированную отчетность (бюджет о доходах и расходах, бюджет и отчет о движении денежных средств, бюджет баланса и сам баланс). Наличие консолидированной управленческой отчетности и бюджетов предприятия не только свидетельствуют о высокой культуре финансового менеджмента, но и являются лучшим инструментом упрощения взаимоотношений с финансовыми партнерами и способствует привлечению инвесторов;
разработать форматы отчетов по факту бюджетов, причем форматы экономической и бухгалтерской служб должны совпадать;
внедрить систему автоматизации учетных процессов, учет и планирование затрат на основе программных продуктов, например, КИС-Планирование.
В результате проведенного исследования по структуре управления предприятием выявлено, что часть сотрудников занята ручным ведением документооборота, что увеличивает затраты рабочего времени, ведет к росту затрат на оплату труда. При осуществлении автоматизации процесса учета затрат высвобождается часть рабочего времени с целью более рационального его использования. В результате увеличение объема продаж не возникнет необходимость привлечения дополнительного персонала. Один дополнительный сотрудник службы продаж обходится расходами по оплате труда размером 180 тыс.руб. в год.
Проблема автоматизации решается с помощью внедрения программного продукта. Готовый программный продукт необходимо отладить и применить в системе учета на предприятии. Выбор программы автоматизации необходимо осуществлять только после того, как будут определены основные этапы планирования, сформирована финансовая и бюджетная структуры, и могут быть сформированы адекватные требования к программе.
На российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации планирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать. Программа автоматизации процесса планирования способна упростить сложные математические расчеты, ручной рутинный труд по сбору и обработке информации по затратам.
При обработке учета и составления отчетов вручную возникают неоправданные затраты при документообороте:
- завышенное время на обработку заказа;
- влияние человеческого фактора приводит к значительным ошибкам в оформлении документов.
К предполагаемым затратам можно отнести: приобретение программного продукта, введение в штаты управленческого персонала временного сотрудника по автоматизации процессов планирования, дополнительные накладные расходы. Общая сумма затрат представлена в таблице 3.17.
В результате проведенного исследования по структуре управления предприятием выявлено, что часть сотрудников занята ручным ведением документооборота, что увеличивает затраты рабочего времени, ведет к росту затрат на оплату труда.
Расчет значений показателей представлен в графе 3 таблицы 3.17.
При осуществлении автоматизации процесса учета затрат высвобождается часть рабочего времени с целью более рационального его использования. В результате увеличение объема продаж не возникнет необходимость привлечения дополнительного персонала. С внедрением системы автоматизации учета и планирования высвобождается до 25 % рабочего времени экономистов и менеджеров.
Таблица 3.17
Общая сумма затрат на автоматизацию управления заказами
Показатели Значение показателя, тыс. руб. Расчет показателя 1 2 3 Приобретение программного продукта 84 − Затраты на привлечение квалифицированного сотрудника по автоматизации системы ( временно на мес.) , тыс .руб. 68 34,0*2 Начисления на заработную плату, 34% 23,2 68*34/100 Прочие накладные расходы, 15% 13,7 (68,0+23,2)*15% Содержание технических средств за год (компьютеры, прочая техника, энергия, пр.затраты) 10,3 0,86*12 Итого сумма годовых затрат 199,2 −
Годовой фонд заработной платы с начислениями одного экономиста и менеджера составляет 470 тыс.руб.
ФЗП год = ЗП раб * Д * Ч раб (3.5)
где ЗП раб - заработная плата за месяц одного работника, тыс.руб.;
Д — длительность рабочего периода за год, мнс;
Ч раб — численность работниколв, чел.
ФЗП год = (25,4 тыс.руб.*12 мес*3 чел) + ( 28,0 * 12 мес.*4 чел) =
= 2258,4 тыс.руб.
Экономия по рабочему времени за счет внедрения автоматизации составит:
Э = 2258,4 тыс.руб. * 15 % = 564,6 тыс.руб.
Таким образом, общая годовая сумма затрат на внедрение данного мероприятия составит 199,2 тыс. руб. Экономия по заработной плате по данному мероприятию составит 564,6 тыс.руб. Эффект от меропирятия:
Э = 564,6 - 199,2 = 365,4 тыс.руб.
Данное мероприятие способствует повышению уровня использования рабочего времени, эффективности в работе, ускоряет процесс управления заказами, повышает точность, результативность работы.
В результате поставок бракованного ресурса, несвоевременных поставок компания несет значительные потери. В процессе анализа были выявлены финансовые потери по итогам 2010 года на сумму 2115,7 тыс.руб., в том числе за счет некачественных поставок – 1200,6 тыс.руб., потери при доставке – 785,1 тыс.руб. и неликвидных запасов – 130 тыс.руб.. По поставкам некачественных материальных ресурсов выставлены рекламации на сумму 880 тыс.руб., из них погашены поставщиками в виде полученной компенсации – на сумму 307,4 тыс.руб.. Финансовые потери в виде транспортных расходов, которые не погашаются поставщиком, составили 488 тыс.руб. Итого невосполнимых потерь – 1511,3 тыс.руб.
Автором работы предлагается при отборе поставщика уделить особое внимание критерию качества товара, в расчета оценки поставщика поднять оценку экспертов с 0,45 до 0,50 и по наличию сертификата соответствия – с 0,3 до 0,35. Также при приемке товара более тщательно осматривать поступивший товар, не допускать нахождение поступившего ресурса долгое время на складе, направлять сразу в производство, так как в некоторых случаях качество поставляемого сырья или материала выявляется только в процессе его использования и применения.
Так, объем бракованного материала, выявленного в процессе продаж, составил 32% от общего объема брака поставок, равного 1200,7 тыс.руб..:
Б = 1200,7тыс.руб. * 32 % / 100 % = 384,2 тыс.руб.
На выставленные претензии поставщики компенсировали лишь 80 % указанной суммы, что составило 3321 тыс.руб.:
ПР = 384,2 тыс.руб. * 80 % / 100 % = 307,4 тыс.руб.
Сумма остатка не возмещенных поставщиком ресурсов составит 893,3 тыс.руб.:
Р н/в = 1200,7 тыс.руб. – 307,4 тыс.руб. = 893,3 тыс.руб.
Сумма потерь по причине простоя производственного цеха из-за срыва поставки составит 339,7 тыс.руб. Количество часов потерь рабочего времени составило из-за несвоевременной поставки сырья 12,5 часа. С учетом производительности потери составят.:
- объем производства за год на участке 5678 тыс.руб.;
фактический фонд рабочего времени :
ФРВ факт = Д год дн * Т р.дн (3.6)
где Д год дн — продолжительно рабочего времени в году в днях;
Т р.дн — продолжительность рабочего дня;
265 раб.дн. * 7,8 час = 2067 час.;
среднечасовая выработка участка за год:
В час = ВР / З (3.7)
где ВР — выручка от реализации, тыс.руб.;
З — Затраты рабочего времени в часах одного рабочего.
5678 тыс.руб. / 2067 час = 2,75 тыс.руб.;
2,75 тыс.руб. * 2,5 часа = 34,4 тыс.руб.
Итого сумма потерь от поставки товара составит 1546 тыс.руб.
-потери от простоя – 34,4 тыс.руб.;
-от поставки некачественного сырья – 893,3 тыс.руб.;
-потери при транспортировке – 488 тыс.руб.;
потери по неликвидам на складах – 130 тыс.руб.
Ликвидация указанных потерь приведет к высвобождению денежных средств.

3.4.Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

Система бюджетирования затрат на предприятии предполагает анализ финансовых последствий реализации намеченных в бюджетах планов, предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости под воздействием изменяющихся условий внешней и внутренней среды.
Общий экономический эффект от внедрения всех предлагаемых мероприятий составит 1891,4тыс.руб.:
-эффект от внедрения автоматизированной системы бюджетирования — 365,4 тыс.руб.;
- эффект от совершенствования бюджета поставок, в частности улучшение поставки качественного ресурса и без срывов, от ликвидации потерь по доставке - 1546 тыс.руб..
Снижение затрат на сумму экономии приведет к величине затрат 50228 тыс.руб.
11483500 тыс.руб. – 1891,4 тыс.руб. = 11481608 тыс.руб.
По результатам внедрения мероприятий фирма несколько улучшит основные показатели функционирования своей деятельности. В сводной таблице (таблица 3.18) основных показателей представлены изменения основных показателей в абсолютном и относительном выражении.
Таблица 3.18
Расчет изменений основных показателей деятельности фирмы до и после внедрения мероприятий

В результате расчетов, представленных в сводной таблице 3.18 можно заключить, что внедрение предлагаемых мероприятий в системе бюджетирования позволит снизить совокупные затраты на 1 %. Величина прибыли от реализации возрастет на 0,3 %, или на 1,9 млн.руб.
Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продукции возрастет с 6,13 % до 6,14%.
Расчет экономического эффекта (ЭЭ) от внедрения предлагаемых мероприятий осуществляется по формуле (3.8) [24, c.362]
ЭЭ = Э / З, (3.8)
где Э – сумма годового эффекта от мероприятия, равная 1891 тыс.руб.;
З - величина затрачиваемых средств на осуществление мероприятии, равная 1824 тыс.руб.
ЭЭ = 1891 тыс.руб. / 1824 тыс.руб. = 1,04
Коэффициент экономической эффективности, равный 1,04, характеризует доходность предлагаемых вложений средств. Индекс доходности больше единицы означает целесообразность рекомендуемых мероприятий.
Срок окупаемости (СО) - это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с мероприятиями, покрываются суммарными результатами его осуществления. Срок окупаемости рассчитываем по формуле (3.9)
СО = З / Э (3.9)
СО = 1824 / 1891 тыс.руб. = 0,96 года;
Затраты окупаются в течение одного года использования дополнительных средств, следовательно срок окупаемости подтверждает доходность вложения средств.
Благодаря гибкой системе бюджетирования, предприятие имеет возможность проанализировать полученный результат, сопоставить величину фактических затрат с бюджетными значениями, выявить не6гативные воздействия и внести корректировки в бюджет.
Эффективность бюджетирования оценивается сопоставлением показателей экономического потенциала фирмы. Комплекс показателей, рассчитанных по бюджетным данным и фактическим значениям, позволяет оценить эффективность функционирования всего предприятия в целом.
Процесс бюджетирования с его этапами корректировок и анализа только укрепит позиции фирмы в финансовом плане и будет способствовать росту конкурентоспособности компании на рынке. Оценивая эффективность системы бюджетирования, следует заметить, что помимо снижения предпринимательского риска возможно и улучшение отдельных экономических показателей, которые характеризуют финансовое состояние предприятия. Внедрение системы бюджетирования обеспечивает улучшение всех показателей, отражающих эффективность использования затрат, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Это подтверждает целесообразность применения комплексного финансового планирования деятельности фирмы [11, c. 187].
Критерием эффективности системы бюджетирования является комплексная оценка финансового состояния фирмы. На основе анализа основных показателей можно дать комплексную оценку состоянию предприятия по данным системы бухгалтерского учета и по системе бюджетирования.. Расчет представлен в таблице 3.19.
Значения показателей, сопоставленные с рекомендованными ОАО «РЖД» значениями, приведены в таблице. Уровень комплексной оценки, начиная с 2012 достигнет значения рекомендованного для Обществ с удовлетворительным финансовым состоянием. Величина показателя составляет по бюджету до 2014 года стабильное значение 11,5. Комплексная оценка финансового состояния по данным бухгалтерского учета по итогам 2012 года составила 10,25 баллов в 2012 году и 11,5 баллов в 2013 и 2014 годах.

Таблица 3.19
Расчет комплексной оценки системы бюджетирования

Оценка коэффициентов в баллах 31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014 Коэффициенты ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности (К1) 0,75 0,75 0,75 Коэффициент срочной ликвидности (К2) 2,00 2,00 2,00 Коэффициент текущей ликвидности (К3) 1,50 1,50 1,50 Коэффициенты финансовой устойчивости Коэффициент финансовой независимости (К4) 0,75 1,50 1,50 Коэффициенты рентабельности Рентабельность продаж (К5) 0,75 0,75 0,75 Рентабельность собственного капитала (К6) 1,00 1,00 1,00 Рентабельность активов (К7) 1,50 1,50 1,50 Коэффициенты деловой активности Динамика дебиторской задолженности (К8) 0,25 0,75 0,50 Динамика кредиторской задолженности (К9) 0,25 0,25 0,50 Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности (К10) 1,00 1,00 1,00 Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (К11) 0,50 0,50 0,50 Рейтинг кредитоспособности 10,25 11,50 11,50
На основании данных прогнозного баланса и бюджета доходов и расходов были оценены следующие риски и характеризующие их коэффициенты:
-коэффициент текущей ликвидности, рассчитанный как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства, иллюстрирует достаточность средств для погашения краткосрочных обязательств, составляет стабильную величину 1,5; риск неликвидности активов Общества минимальный;
-коэффициент соотношения собственных и заемных средств составляет 48% и 52%, что свидетельствует о снижении риска потерь финансовой устойчивости;
-рентабельность продукции возрастает, что характеризует устойчивый рост доходности.
Система бюджетирования позволила более гибко и точно планировать расходы предприятия, что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение административных, часто необоснованных расходов.
Выводы
К основным проблемам в системе планирования на предприятии, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:
- отсутствие стратегических установок перед началом процесса;
- несогласованность бюджетных показателей между подразделениями;
- наличие потерь от срывов поставок, от поставок некачественного материала , что сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей;
- отсутствие более совершенной системы автоматизации учета бюджетирования ресурсов, доходов и расходов.
Система бюджетирования позволила более гибко и точно планировать доходы и расходы предприятия , что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых, трудовых и материальных ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.
Пути совершенствования системы формирования бюджетов предлагаются следующие:
1)совершенствования организации бюджетного процесса.
в бюджете закупок предусмотреть ликвидации потерь от срывов договоров, от поставок некачественного ресурса путем повышения оценки критерия по качеству при отборе поставщиков;
применение совершенной системы автоматизации формирования бюджетов.
Экономический эффект от предлагаемых усовершенствований предприятия составит 1546тыс.руб., рост прибыли 1,9 млн.руб. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий будет способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.
Таким образом, можно заключить, что предлагаемые рекомендации по улучшению системы управления хозяйственным процессом и совершенствование проекта бюджетирования позволят предприятию укрепить свое финансовое положение.

Заключение

В результате проведенных исследований можно заключить, что одна из важнейших задач руководителя любого предприятия - с максимальной отдачей использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Детализация планов стратегического и текущего направлений развития осуществляется с помощью внедренной на предприятии системы бюджетирования. Хорошо организованный процесс бюджетирования, соответствующий деятельности фирмы, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем. Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.
Бюджетирование призвано обеспечить конкурентоспособный процесс хозяйствования при условии оптимального использования всех ресурсов, эффективное развитие предприятия. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, при условии поддержания ликвидности и платежеспособности фирмы.
Экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования проявляется в выборе оптимальной финансовой стратегии предприятия при наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, улучшении показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования является устойчивое финансовое положение хозяйствующего субъекта. Эффективность системы формирования бюджетов целесообразно оценивать не отдельными показателями, а комплексно.
Разработка бюджета предприятия на предстоящий период является одной из главных составляющих управленческого учета, в данной работе рассмотрены основные структурные изменения в объеме продаж на предстоящий период, предусмотрен рост объемов продаж, валового дохода.
Данная дипломная работа нацелена на исследование процесса бюджетирования на предприятии, на оценку хозяйственной деятельности компании ОАО«Элтеза», на разработку рекомендаций по повышению эффективности планирования деятельности и получения большей прибыли.
Для достижения поставленной цели автором работы решены следующие задачи:
- изучены теоретические и методологические основы формирования бюджета на предприятии ;
- описаны сущность и значение формирования бюджета на предприятии;
проанализированы законодательные и инструктивные документы федерального и регионального уровня, нормативно-справочные материалы;
- проведен краткий анализ и оценка хозяйственной деятельности конкретной фирмы;
- проанализирован процесс бюджетирования конкретной фирмы – ОАО«Элтеза» и выявлены проблемы в системе бюджетирования ;
- разработан комплекс организационно-технических рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии.
Объектом исследования стало ОАО «ЭЛТЕЗА», специализирующееся на рынке электротехнической продукции для подразделений железной дороги. Основная цель общества - осуществление коммерческой деятельности, удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, привлечение и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.
Деятельность предприятия оценивается как положительная, с определенным уровнем валового дохода, наращиваем темпов объема выпускаемой продукции, уровнем рентабельности и другими положительными показателями эффективности. В связи с ростом выручки от запланированного уровня на 20,4%, по сравнению с планом на 19,6% увеличилась и себестоимость продукции, работ, услуг. По результатам деятельности в 2010 году Общество получило чистую прибыль в размере 49,2 млн.руб., при утвержденном показателе 36,3 млн.руб. Причём прибыль от продаж получена в сумме 162,9 млн.руб., прибыль до налогообложения – 93,9 млн.руб.
В работе подробно рассмотрена бюджетная структура, порядок формирования бюджетов. В соответствии с объектами бюджетирования на предприятии составляются следующие бюджеты: операционные (бюджет закупок, бюджет продаж, бюджет запасов) и финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, кассовый бюджет (бюджет движения денежных средств), прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу).
Выявленные проблемы тормозят процесс бюджетирования, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.
К основным проблемам в системе бюджетов на предприятии, на которые следует обратить внимание при разработке управленческих решений, можно отнести:
- отсутствие стратегических установок перед началом процесса;
- несогласованность бюджетных показателей между подразделениями;
- наличие потерь от срывов поставок, от поставок некачественного материала , что сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей;
- отсутствие более совершенной системы автоматизации учета бюджетирования ресурсов, доходов и расходов.
Система бюджетирования позволила более гибко и точно планировать доходы и расходы предприятия , что привело к изменениям в активах баланса, погашению и дебиторской и кредиторской задолженности, планирование финансовых, трудовых и материальных ресурсов обеспечило погашение долга по кредитам, снижение коммерческих расходов и прочих административных, часто необоснованных расходов.
Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Экономический эффект от предлагаемых усовершенствований предприятия составит 1891,4 тыс.руб., рост прибыли 1,9млн.руб. , данные показатели будут способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.
Список использованной литературы

Законодательные документы и нормативные акты
1 Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с.
2 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229
3 Российская Федерация. Постановление Совета Министров. Положением о составе затрат no производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) / изм . и доп. На 01.01.2002 №661

Монографии центрального издательства
4 Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов . – Изд 2-е, перераб. И доп. - - М.: ЮНИТИ, 2009. - 249с
5 Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / изд. 2-е , перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2009. – 389 с.
6 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: “ЮНИТИ”, 2007 . – 371 с.
7 Добровольский, Е.К. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.К.Добровольский, Б. В.Карабанов , П.А. Боровков, Е.В. Глухов , Е.К. Бреслав . - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
8 Карпова, Т.П. Основы управленческого учета / Т.П. Карпова . – Изд. 2-е, перераб. И доп. - М.: Инфра-М, 2008.- 399с.
9 Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М.А.Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2009. - 462 с.
10 Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2008. - 491 с.
11 Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 2-е, перераб. и доп.. - М.: Финпресс, НГАЭ и У., 2009. — 356 с.
12 Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. – 567 с.
13 Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. – 395 с.
14 Роббинз, С. Менеджмент / С. Роббинз, М. Коултер. – М.: Омега-Л, 2008. - 327 с.
15 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.4-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2010.- 289с.
16 Самочкин, В.Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В.Н.Самочкин. - Изд.3-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2009. – 352 с.
17 Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.4-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 584 с.
18 Соснаукене, О.И.Бухгалтерский учет в торговле: практическое пособие / О.И. Соснаукене, А.В. Вислова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: «Омега-Л», 2009. – 333с.
19 Стоянова, Е.В. Финансовый менеджмент. Российская практика: учебник / под ред Е.В.Стояновой; – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2008. – 320 с.
20 Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2008. – 494 с.
21 Харрисон Алан. Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций / А. Харрисон, Ван Хоук Ремко // пер. с англ. О.Е. Михейцева. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 486 с.
22 Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / изд. 7-е. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 379 с.
23 Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное и практическое пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – Изд. 3-е, перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 207 с.
24 Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 527 с.
25 Экономика торгового предприятия: Торговое дело: учебник / Под общей ред.Л.А.Брагина. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 314 с.

Статьи из периодических изданий
26 Боровков, П.П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2008. – №11. – с. 80 - 87
27 Боровков, П.П. Финансовая структура – управление бизнесом через экономику: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2009. – №8. – с. 45.
28 Васильева Г.А. Учет постоянных и переменных издержек на предприятиях торговли: статья / Г.А.Васильева // Справочник экономиста. – 2008. – №1. – с. 31 - 34
29 Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л.А. Дробышева, Е.А.Баландин // Справочник экономиста. – 2009. – №5. – с. 32-36
30 Кистерева, Е.В. Концепция бюджетирования: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2008. – №10. – с. 38 - 48
31 Кистерева, Е.В. Методика расчета себестоимости продукции: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2009. – №8. – с. 21 - 24
32 Лебедева, Н.М. Анализ финансовой отчетности организации: статья / Н.М.Лебедева // Справочник экономиста. – 2004. – №3. – с. 25 – 29
33 Паламарчук, А.С. Методические рекомендации по диагностике финансового состояния предприятия: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №2. – с. 14 - 20
34 Хруцкий, В.Е. Бюджет общепроизводственных накладных расходов: статья // Справочник экономиста. – 2004. – №5. – с. 47 – 48
35 Хруцкий, В.Е. Бюджетирование управленческих расходов: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №5. – с. 82 - 87

Интернет-сайты
36 ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii.arkhiv/item/single/10861/html
37 Перекалина Н.А.Уроки коммерции. Методы управления закупками: статья / Перекалина Н.А. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www: nemmail.ru













































Области управления под воздействием бюджетирования

Финансовое управление

Коммерческая деятельность

Организация общего управления

Управление ресурсами

Общая стратегия развития предприятия

Основные элементы бюджета

Доходы

Расходы

Финансовые результаты

Определение бизнеса

Миссия бизнеса

Функциональные стратегии

Бюджетирование

Описание продукта, работ, услуг с учетом экономических параметров, потребительских свойств; оценка масштаба рынка данного продукта, сегментация рынка

Множество целей в их количественном измерении темпов роста объема продаж, размера доли рынка, уровня прибыльности или доходности, величины чистого дохода и объема денежного оборота

Стратегии в области исследований и разработок, маркетинга, производства, инвестиций, финансов и трудовых ресурсов

Формирование системы распределения ресурсов и составление бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегий , программ и планов

Прогнозирование перспективного развития фирмы

Сравнение и выбор варианта развития в области снабжения ресурсами

Формирование целей и задач в обеспечении ресурсами

Бюджетирование

Разработка действий (графика работ) по обеспечению ресурсами

Бюджет продаж

Бюджеты закупок

В разрезе поставщиков

В разрезе видов товаров

В разрезе мест возникновения потребностей в ресурсах(подразделения фирмы)

Бюджеты запасов

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бюджет по балансовому листу

Операционные бюджеты

Бюджет проекта

Бюджеты финансовой службы

Бюджеты подразделений

Бюджет операционных затрат


Бюджет трудовых затрат

Бюджет продаж

Бюджет запасов и закупок товаров

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет движения денежных ресурсов

Бюджет маркетинговых исследований

Бухгалтерия( касса)

Поставщик товара

Экономист по учету

Склад

Снабжение

Внутренний заказчик

Финансовый отдел

1

2

3

7

8

11

11

5

61

4

12

















96

28

54

28

54