Эффективность и качество управления

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.
Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы.

















4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: прием на работу, перемещения в организации, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, совершенствование организации управленческого труда и т.д.
Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:
- информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
- мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
- административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной оценки результативности труда требуется большое количество критериев, характеризующих объем работ, и ее результаты, а также проявляемые работником качества.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты, мотивированность персонала и т.д.).
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать под хорошим исполнением, если оценка субъективна и не соответствует действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.
Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие — особенно мелкие — используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом.
Наиболее широко используются:
• метод построения рейтинга;
• метод парного сравнения;
• метод принудительного распределения;
• метод критического инцидента.
Метод построения рейтинга предполагает расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике, поскольку относительно нетрудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования наиболее популярен. Он предполагает, во-
первых, оценку всех работников в соответствии с выбранными критериями оценки и, во-вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом — от высшего к низшему.
Метод парного сравнения позволяет провести более точную оценку. По каждой характеристике (количество работы, качество работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими и сравнивается их исполнение работы.
Метод принудительного распределения предполагает помещение каждого работника в соответствующую группу по категориям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30 % работников со средним уровнем исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работников с низким уровнем исполнения.
Пропорции по каждой категории могут быть несимметричными. Например, американская компания «General Electric» использует такое разделение; 20 % менеджеров высшего класса, 70 % менеджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.
Применяя метод критического инцидента, руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.
У данного метода есть несколько преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняющегося от них поведения, на основе которых руководитель может сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о зарплате
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, одна из сложнейших проблем реформирования экономики — создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики.
Большое значение приобретают проблемы управления в связи со становлением и развитием рыночной среды.
Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника управления в общие результаты производства на предприятии.
При рассмотрении сущности этих задач и разработке подходов к их решению необходимо учитывать направления ожидаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, от официальной формальной власти — к неформальной силе и влиянию. В области организационных структур ожидается переход от комплексных бюрократических систем управления к более простым и плоским структурам, от контролирующих систем — к творческим структурам с большей самостоятельностью и ответственностью.
Настоящий успех на производстве не приходит случайно. Добиться долговременного успеха можно, лишь постоянно используя эффективное управление.
Помимо трех основных факторов производства (природные, трудовые и производственные ресурсы), управление, особенно в условиях рыночных отношений, выступает как важнейший фактор производства. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товаров, и капитал, и квалификация работников, и реклама, но если управление неэффективно, то предприятие все равно теряет свою конкурентоспособность, платежеспособность. Об этом свидетельствует опыт работы предприятий в странах с развитой рыночной экономикой и в сегодняшней российской экономике.
В работе рассмотрены факторы, влияющие на эффективность управления, а также основные показатели эффективности.
















СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Аширов Д.А. Управление персоналом.-М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Экономистъ, 2004.-288 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с.
Кнышова Е.Н. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
Курс менеджмента, под ред. Вачугова Д.Д. – Ростов-н.Д.: Изд-во «Феникс»,2003.-512 с.
Менеджмент организации, под ред. З.П. Румянцевой.- М.: ИНФРА-М, 2000.- С.25
Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Минск.: Амалфея,2000. – 256 с.
Основы предпринимательства, под ред. А.С. Пелиха. - Ростов н/Д.:Феникс,2004.-512 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.



Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1992 , с.18
Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с. 329

Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – с.334.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. – с. 163.














23