Управление персоналом в европейской автономной компании.

Однако если ценные бумаги концерна «BMW Group» не растут в цене, менеджеры ничего не получают, а если сотрудник покидает компанию прежде, чем наступит срок выкупа, он теряет и право на акции. Поэтому опционы можно рассматривать как весьма «рискованный» механизм поощрения. Например, рынок может просесть и по независящим от компании причинам, и менеджерам придется разделять риски наравне со своей фирмой. Тем не менее, считается, что зарплата и премии мотивируют менеджеров «здесь и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу на перспективу.
Таким образом, опцион является примером реализации долговременной программы мотивации сотрудников. Это очень актуально для России, так как у нас активно применяют краткосрочную мотивацию, а долгосрочная, практически, отсутствует. Кроме того, в опционных программах всегда присутствует и материальная, и нематериальная мотивация. С одной стороны, это деньги, с другой – уважение и признание заслуг работника перед компанией. Обычная премия не дает такого эффекта. Вводя систему опционов, концерн «BMW Group» несет определенные расходы, однако затраты на внедрение системы опционов оказываются не очень велики. В российской практике разместить акции компании на бирже гораздо сложнее и дороже.
Однако основная проблема состоит не в стоимости внедрения системы опционов, а ее грамотное использование для реальной мотивации персонала. Опцион, как правило, заставляет менеджера прилагать сверхусилия, чтобы добиться результата для своей компании. Это оправданно, когда компания планирует рост своей стоимости, экспансию и т.п., что характерно для концерна «BMW Group». Если же таких планов развития у компании нет, то опцион может оказаться пустышкой, и менеджеры в конце концов не получат ничего. Отдельная проблема – подготовка сотрудников к нововведению. Ведь акции как форма вознаграждения у многих менеджеров вызывает недоверие, и некоторые предпочли бы «получить деньгами».
Выдаче опционов в концерне «BMW Group» предшествует детальная оценка работы специалиста, по результатам работы которого определяется важность данного сотрудника и целесообразность его поощрения в виде выдачи опциона. Решение о выдаче опционов обычно принимает специальный комитет, в который входят учредители концерна. Как правило, с каждым менеджером заключают индивидуальный контракт, в котором фиксируется количество зарезервированных за ним акций и условия реализации опциона, и с этого момента наемный работник становится настоящим «опционером».

2.3. Комплексная программа обучения и повышения
квалификации руководящих кадров концерна «BMW Group»

Для российского опыта управления персоналом представляет интерес и организация повышения квалификации руководящих кадров в концерне «BMW Group». Подготовка кадров является составной частью всей деятельности руководящих работников концерна. Подчеркивается, что для того, чтобы в ближайшие годы концерн имел возможность принимать на мировом рынке самое деятельное участие, всем его предприятиям нужны высококвалифицированные и высокопроизводительные сотрудники. Только систематическое повышение их квалификации может гарантировать конкурентоспособность концерна «BMW Group», достижение его предприятиями производственных целей на длительный срок.
Отделами кадров предприятий концерна «BMW Group» и его аппарата управления предусмотрено много различных образовательных мероприятий, которые помогают работникам в их стремлении к переобучению или повышению своей квалификации. В отличие от организации обучения на отдельных предприятиях центральная программа образования основное внимание уделяет широкому образованию специалистов, овладению ими знаний для решения задач всего концерна. Это положение используется особенно интенсивно в рамках индивидуального повышения квалификации сотрудников, входящих в резерв управленческих кадров концерна «BMW Group».
Разумеется, каждый сотрудник имеет возможность обратиться в отдел кадров предприятия или управление кадров концерна по вопросу образования, участия в тех мероприятиях, которые выходят за рамки упомянутой программы. Работники кадровых служб обязаны консультировать сотрудников и предпринимать соответствующие меры по удовлетворению их запросов.
Общая политика развития непрерывного обучения персонала излагается в специальных тезисах по руководству и сотрудничеству в концерне, содержание которых доводится до сведения всех работников. Эти тезисы являются также основой формирования сети семинаров практического руководства обучением:
молодых руководящих кадров;
руководящих кадров;
высшего руководящего звена.
Исходя из этих тезисов, осуществляется методическое оформление семинаров, подчеркивается их связь с возникающими ситуациями и мастерством руководства, которого необходимо добиваться на всех уровнях управления.
Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов.
Тезисы по руководству не являются догмой, а рассматриваются как пособие для правильной ориентации и руководителей и работников. Практикуется согласование целей и конкретного содержания семинаров с их участниками. Таким образом, изначально становится невозможной как недооценка, так и переоценка слушателей семинаров. Отклонения от целей должны объясняться слушателям, и на этой основе они должны учиться своевременно реагировать на изменения. Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.
Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач. Он обосновывает свое вмешательство и разрабатывает вместе с участниками пути к лучшему варианту достижения цели. Таким образом, осуществляется связь как между слушателями семинара, так и между руководителем семинара и его участниками. Участники семинара узнают, что обучение в семинаре служит не только им, что передача знаний другим сотрудникам способствует и их работе. Участники сообщают руководителю семинара или другим участникам дополнительную информацию по утвержденной тематике, если они таковой обладают.
Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении. Контроль относится только к сути дела, но не к личности и мотивам ее поведения.
Обучение руководства концерна «BMW Group» на практике построено как тренинг по принципу структурных элементов. В каждом разделе проверяются успехи в изучении пройденного в форме открытого отчета.
Руководящие работники поддерживают своих служащих в их профессиональном развитии путем «перекладывания» на их плечи задач и целевых мероприятий по повышению квалификации и стимулированию самообразования. Способным сотрудникам концерна «BMW Group» открывают возможности их развития и решения задач выше их служебного уровня, для того чтобы они могли в соответствии с их способностями и достижениями быть использованы в интересах предприятия. От сотрудников ожидается, что они будут стремиться повысить свой профессиональный уровень по собственной инициативе.
Время от времени руководители концерна «BMW Group» проводят диалог с сотрудниками. В откровенном обмене мнениями с каждым сотрудником обсуждаются его задачи, а также его профессиональное и личное развитие и совершенствование. Оцениваются результаты мероприятий по повышению квалификации, намечаются пути дальнейшего развития, которые увязываются с его практической деятельностью.
Обращают на себя внимание новые подходы к методам обучения в концерне «BMW Group». Руководитель семинара здесь понимается скорее как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников семинара, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса. Руководитель обеспечивает ведение семинара в должном направлении, поддерживает осуществление плана занятий.
Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи. Поощряется установка на критику. Все это призвано, по мнению организаторов учебы, способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.
Семинары в концерне «BMW Group» не оторваны от повседневных событий и жизни на производстве. Они призваны оказывать участникам конкретную помощь в выяснении и решении вопросов и проблем. Для этого необходима поддержка со стороны непосредственного руководителя, который тем самым берет на себя ответственность за успех семинара. Разумеется, руководитель проводит соответствующую работу со своими сотрудниками по обеспечению посещаемости семинара. Как правило, он проводит беседу с сотрудниками как в начале, так и в конце семинара. Это позволяет определить уровень подготовки и интересы слушателя, что в большей мере решает успех дела.
Обмен опытом и мнениями руководителя семинара с другими участниками является одним из важнейших элементов обучения. Однако это дает полную отдачу только в том случае, если участники семинара активны и открыты. При этом важно, постоянно критически оценивать, насколько реалистично содержание учебного материала. Конечно, проблема компетентности и совершенствования персонала концерна «BMW Group» решается не только путем проведения семинара. Теоретический материал также может помочь найти путь к решению задач.
Большое внимание в концерне «BMW Group» уделяется контролю работы слушателей на занятиях. Каждый участник получает ведомость с оценками. Это дает возможность руководителю управления лично контролировать постановку целей как по содержанию, так и по организации работы семинара, что способствует дальнейшему развитию программ обучения.
Представляет интерес порядок регистрации участников семинара. Если сотрудник концерна «BMW Group» намеревается взять бланк для регистрации на то или иное мероприятие, то ему необходимо, прежде всего, согласовать этот вопрос с руководителем и кадровой службой или отделом повышения квалификации. Они передают бланк руководителям программы образования и перед началом занятий получают необходимые документы.
При невозможности какого-либо кандидата участвовать в семинаре, он заменяется другим. Если формуляр участника семинара в течение одной недели перед началом семинара не будет взят и не будет назначена замена, соответствующее подразделение частично покрывает расходы на содержание семинара. Расходы за проживание, питание и документацию семинара относятся на счет предприятий концерна «BMW Group» поквартально на основании списка участников семинара.
Общие расходы в 2004 г. на одно лицо и один день составили:
однодневный семинар – 5 евро;
многодневный семинар с размещением в гостинице – 145 евро;
специальный многодневный семинар –195 евро.
При проведении профессиональных семинаров, которые предлагаются другими предприятиями концерна «BMW Group», оплата за участие работников назначается отдельно.
Программой образования 2006 г. предусмотрено более 50 мероприятий по обучению и повышению квалификации руководящего состава концерна «BMW Group». Важнейшими из них являются:
Семинары, организуемые предприятиями концерна, на которых осуществляется повышение квалификации собственных специалистов; проводятся в соответствии с потребностями и другими мероприятиями по образованию. Здесь проходят обучение также и потребители продукции этих предприятий.
Семинары и курсы, организуемые специальными ассоциациями и учреждениями: «Союзом немецких инженеров», «Немецким обществом для управления персоналом», «Попечительским советом по рационализации немецкой экономики», промышленными и ремесленными палатами и др.
Семинары и курсы, проводимые различными учебными заведениями.
Семинары и курсы, проводимые отдельными специалистами для того, чтобы обсудить специальные темы в какой-либо конкретной области.
Структура системы повышения квалификации представлена в Приложении 6.
Приведем в качестве примера отдельные разделы «Программы по образованию» концерна «BMW Group» и соответствующие им специальные семинары:
Повышение работоспособности.
электронная обработка данных;
финансы;
техническое обучение;
специальное применение электронной обработки данных;
сбыт;
языки.
Техника менеджмента.
теоретический (методический) арсенал;
проблемы концерна «BMW Group»;
стратегическое планирование;
сфера качества.
Практика руководства.
улучшение действия в окружающем поле управления;
серии моделей для практики в руководстве;
менеджмент в конфликтных ситуациях;
руководство цехом;
развитие отрасли.
Тренировка в поведении, ориентированном на человека,повышение личной работоспособности.
самоуправление;
создание имиджа;
связи;
проведение переговоров.
Программа руководящих кадров представлена в Приложении 7.
Интернационализация науки, экономики и общества в целом в Германии обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, немецкие эксперты большое внимание уделяют сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах.



Выводы:
В истории компании BMW сложилось так, что все автомобили, выпущенные фирмой до нынешнего времени и выпускающиеся сейчас, являются своеобразным символом добротного транспортного средства для обеспеченных людей. Как и всякая хорошая вещь, они требуют к себе своевременного внимания, должного ухода, платой за что является надежность и отличная служба на благо хозяина.
На формирование стратегии обучения и повышения квалификации руководящих кадров концерна «BMW Group» влияет внешняя среда, обусловливающая необходимость развития будущих структур предприятия и экономики. Меняющиеся цели и задачи концерна предопределяют требования к сотрудникам. При анализе кадрового потенциала определяются потребности сотрудников с учетом перспектив развития и перепрофилирования. Это находит отражение в формировании стратегической концепции повышения квалификации, которая определяет методы содействия и формы кооперации.
Центральная программа образования призвана оказывать необходимую помощь всем сотрудникам в повышении их квалификации или самообразовании. Настоящие и будущие задачи концерна «BMW Group» выдвигают высокие требования ко всем служащим и руководителям. Отмечается, что их решение возможно лишь при наличии воли к достижениям, к постоянному совершенствованию квалификации, к кооперации и усиленному вовлечению сотрудников в решение проблем производства.








Заключение

Оценивая общую ситуацию в отношении российских специалистов по управлению персоналом, можно сказать, что, в большинстве своем, они представляют собой администраторов кадрового производства. Свою основную задачу руководители корпораций видят в четком соблюдении норм трудового законодательства и в правильном ведении личных дел.
В настоящее время, когда в России решается проблема выбора дальнейшего развития общества и экономики, специалисты различных отраслей науки внимательно изучают опыт управления в различных странах для его использования в отечественной системе управления персоналом предприятий.
В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к управлению персоналом, проведен анализ деятельности концерна «BMW Group», в частности методика по развитию персонала.
Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
Проведен анализ особенностей системы управления персоналом российских предприятий. Обусловлено, что вся система работы с кадрами в значительной степени определятся спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует и т.д.
Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе управления персоналом.
Проведено исследование немецкой модели управления, в рамках которой определены основные принципы управления персоналом крупнейших компаний Германии.
Подробным образом изучена реализация стратегической концепции концерна «BMW Group», которая осуществляется с помощью комплекса мероприятий, предусматривающих:
выявление потребности в кадрах концерна;
организацию программы по реализации мероприятий в сфере мотивации и лояльности работников, а также обучению и повышению квалификации;
увязку этой программы с тенденциями развития концерна «BMW Group»;
организацию процесса обратной связи;
оценку программы и ее отдельных разделов.
Таким образом, исследование опыта управления персоналом немецких компаний представляет несомненный интерес для российских руководителей с целью повышения эффективности работы отечественных предприятий.


















Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Учебное пособие. М.: ИПК Госслужбы, 1999.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2004. 164 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 1996. 204 с.
Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43-46.
Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
Власьевич Ю.Е., Бартенев С.А. Экономика России: эффекты и парадоксы. М., 1995. 98 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. 256 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. 168 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. 176 с.
Генисаретский О.II., Носов Н.А., Юдин Б.Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. 1996. № 4. С. 39-45.
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. М. - СПб - Киев: «Вильямс». 2002. 254 с.
Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 272 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. 156 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.
Кадровая работа в условиях рыночной экономики: сборник материалов. Ассоциация делового сотрудничества зарубежных странами в области аттестации, повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров «Интертрейнинг», М., 2001.
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.
Капиталистическое управление: Уроки 80-х / Под ред. Дынкина. М.: Экономика, 1991. 127 с.
Капустина В.Ю. Кадры решают все: старые лозунги на новый лад./ Управление персоналом. №9, 2003. С.15-19.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 1999. 528 с.
Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. М.: "Издательство "Экономика", 2000.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31-34.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. 376 с.
Маслов Е.В.. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 1999.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. 224 с.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 286 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.
Рягузов А. BMW против текучести кадров // Кадровый менеджмент. 2006. № 2. С. 46-52.
Сидунова Г.И. Кадровая политика региона: инновационный подход. М: Русь, 2003.
Сидунова Г.И. Условия формирования кадровой политики организации / Экономический журнал. / N 6, 2003.- С. 156-166
Старобинский Э.К. Некоторые штрихи к кадровой политике за рубежом // Управление персоналом. 2000. № 7. С. 21-25.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2001. 336 с.
Управление персоналом. /Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2001.
Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 453 с.
Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.









Приложение 1

Сфера кадровой политики


СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА) СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)

ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА

СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ)






Приложение 2
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый
процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой
конкуренции на рынке
труда Ситуация дефицита рабочей
силы, отсутствие притока
новых рабочих рук Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками Эффективная адаптация за счет
института наставников
высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы Обучение и
развитие
персонала Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологии, адаптировано к
работе организации Продвижение
персонала Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора
персонала Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности
всегда отдается сотрудникам
компании, проводится
планирование карьеры Мотивация и
стимулирование Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации) Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии) Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм
инноваций - контракт,
определение
судьбы человека и предприятия
ответственности
сотрудника и организации Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения
за счет осознания общности

Приложение 3

Этапы формирования рациональной кадровой политики


Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия. Аналитические отчеты.
Служебные записки.
Прогнозы. Руководители подразделений.
Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств). Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.
Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.
Прогнозы.
Результаты исследований. Высшее руководство.
Служба управления персоналом.
Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств). Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.
Руководители подразделений.
Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.






Приложение 4

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла
Анализ содержания работы каждого
работника предприятия
(
Планирование потребности в персонале (
Поиск персонала (
Отбор персонала (
Наем, оформление работников (
Адаптация, обучение новых работников новых работников (
Оценка эффективности работы (
Управление оплатой труда работников, социальные льготы (
Обучение работников (
Развитие, планирование карьеры работников (
Ротация работников (
Увольнение, социальное обеспечение в старости
Приложение 5

Обзорная информация о результатах работы
концерна «BMW Group»

2004 год 2005 год Изменение Производство автомобилей и мотоциклов
Автомобили (штук)
Мотоциклы (штук)
1.250.345
93.836
1.323.119
92.012
+5,8
-1,9 Продажи автомобилей и мотоциклов
Автомобили (штук)
Мотоциклы (штук)
1.208.732
92.266
1.327.992
97.474
+9,9
+5,6 Количество сотрудников на конец года 105.972 105.789 -0,2 Оборот (млн. евро)
из них 44.335 46.656 +5,2 Автомобили (млн. евро) 42.544 45.861 +7,8 Мотоциклы (млн. евро) 1.029 1.223 +18,9 Финансовые услуги (млн. евро) 8.226 9.408 +14,4 После налогов (млн. евро) - 7.464 - 9.836 - 31,8 Инвестиции млн. евро) 4.347 3.993 - 8,1









Приложение 6


Структура системы повышения квалификации
руководящих кадров концерна «BMW Group»


Приложение 6


Программа роста руководящих кадров
концерна «BMW Group»




Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2001. № 9(63). С. 43-46.
Управление персоналом. /Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2001. С.156.
Кадровая работа в условиях рыночной экономики: сборник материалов. Ассоциация делового сотрудничества зарубежных странами в области аттестации, повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров «Интертрейнинг», М., 2001. С.94
Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. М.: "Издательство "Экономика", 2000. С.104-106.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. C. 53.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. C. 82.
Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. С.79-81.
Маслов Е.В.. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 1999. С.117.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Учебное пособие. М.: ИПК Госслужбы, 1999. С.152.
Сидунова Г.И. Условия формирования кадровой политики организации / Экономический журнал. / N 6, 2003.- С. 156-166
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2001. C. 162-179.
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. C. 73-96.
Капустина В.Ю. Кадры решают все: старые лозунги на новый лад./ Управление персоналом. №9, 2003. С.15-19.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: 1999. С.148-153
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.
Виханский О. С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. С.327-329.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. C.142.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 1999. № 9(39). С. 31-34.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. С.113-116.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995. C. 358-386.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. C.52.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. С.83-92.
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России, М., 2004. С.61-68.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. С. 104-105.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 1999. С.453.
www.bmw.ru
www.bmw.ru
Рягузов А. BMW против текучести кадров // Кадровый менеджмент. 2006. № 2. С. 46-52.
Там же
Там же
Там же












51