Вам нужна курсовая работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Деловая карьера

  • 40 страниц
  • 22 источника
  • Добавлена 22.07.2012
750 руб. 1 500 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. Управление карьерой: основное содержание понятия
1.1 Карьера: теоретический аспект
1.2 Карьерные мотивы, цели, механизмы карьерного процесса и способы их реализации………………………………………………………………………………………..8
1.3 Карьерный потенциал работника
2.Планирование карьеры персонала. Карьерный цикл сотрудника и политика управления карьерой
2.1 Планирование карьеры
2.2 Карьерный цикл сотрудника. Политика управления карьерой
3. Основные вехи успешной карьеры
3.1 Карьерный «бенчмаркинг»
3.2 Атрибуты и ритуалы власти
3. 3 Время изменений в карьере. Внешняя и внутренняя стоимость специалиста
4.Управление карьерным ростом как средство формирования лояльности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент для ознакомления

.. Диагностика состоит не в анализе списочного состава обедающих групп, а в определении лиц, выступающих инициаторами составления таких групп. Особенно интересны люди, которые каждый день могут выбрать, к какой группе присоединиться, и если их присоединение не вызовет шумной радости, то на отказ они уж точно не нарвутся! При этом сами они могут легко позволить себе отказаться от приглашения, не опасаясь, что это вызовет нежелание пригласить в следующий раз. Если читатель пропустит перед мысленным взором своих коллег, то легко выделит из них нескольких не обладающих явной властной атрибутикой, но имеющих возможность пригласить на обед даже собственника.
Еще один неформальный признак власти - умение привлекать к себе внимание окружающих без особых усилий. Речь идет не о ярком харизматике, каждое явление которого представляет собой спектакль для окружающих зрителей, а о вполне обычной картине, привычной для глаза офисного работника: скажем, входит в общее помещение сотрудник и начинает приглушенно разговаривать о чем-то с другим сотрудником... Если вошел «обычный» человек - все продолжают заниматься своими делами, не обращая внимания на разговор. Если вошел неформальный лидер - все навостряют уши, стараясь заслышать в обсуждаемом некую конфиденциальную, стратегически важную информацию, поскольку все уверены, что у данного неформального лидера есть практически неограниченный доступ к информационным ресурсам. Интересное наблюдение: руководители службы IT или службы безопасности, у которых этот доступ есть «по должности», редко выступают объектами столь пристального постороннего внимания.
Список неявных признаков власти можно и продолжить, но при внимательном отношении даже к немногим перечисленным факторам можно с высокой вероятностью научиться отличать власть реальную от власти формальной, облеченной атрибутами, а не фактическими полномочиями.
Напоследок приведем наблюдение HR-менеджеров, широко бытующее при отборе кандидатов: чем больше на входном интервью человек уделяет внимания атрибутике власти, тем меньше в итоге будет его реальная власть в компании, независимо от позиции в официальной иерархии.

3. 3 Время изменений в карьере. Внешняя и внутренняя стоимость специалиста

Время изменений в карьере наступает тогда, когда...
1. Предприятие проходит через череду организационных изменении и возможности.
Менеджер личностно готов к изменениям в своей карьере, воспринимает рост карьеры как мотивирующий фактор, прошел необходимое обучение.
«Порог сытости» еще не достигнут менеджером в данной специализации и можно расти вверх, либо наоборот - на данной позиции достигнут предел рыночной компенсации и пора двигаться «вбок», к более рыночно востребованной профессии.
Личностные особенности сотрудника толкают его к очередному этапу изменений в своей, казалось бы, уже сложившейся карьерной судьбе (это особенно значимо для типа SP).
Сотруднику пришла пора нарастить экспертную власть, доказав окружению, что его знания и умения трансформировались в устойчивые навыки (которые можно уже передавать последователям, занимаясь наставничеством, например).
Требуется создать себе поддержку в двух из трех уровней иерархии. Менеджер хочет понять свою реальную стоимость на рынке труда в данной отрасли в данном регионе и сравнить ее со стоимостью внутри компании, взрастившей его, - выйти в самостоятельное плавание.
Жизненный цикл компании не совпадает с циклом развития специалиста (компания отстает).
Фаза развития компании и фаза развития специалиста различаются более чем на две ступени.
Оперативный план развития карьеры вошел в противоречие со стратегическим планом (возрастной период «последнего шанса» что-либо всерьез изменить - 28-35 лет, потом уже, как правило, поздно).
Наступление какой-то группы рисков заставляет скорректировать стратегический план развития карьеры и изменить оперативный.
Есть признаки общего угасания карьеры в данной организации.
Есть признаки потери власти, несмотря на сохранение атрибутики.
Есть понимание конца этапа карьеры, необходимости стартовать новый этап проекта.
Менеджер попал в одну из «ловушек комфорта», но хочет выбраться.
Список можно продолжить, поскольку, несмотря на наши попытки формализовать ключевые факторы, влияющие на качественные изменения в карьере, нельзя объять необъятное. Большую роль играет индивидуальный опыт, поэтому пополнить список факторов, а соответственно, и условий качественных изменений карьерного пути, мы предлагаем читателю.
Стоимость специалиста на рынке труда является важным диагностическим признаком в определении значимости конкретной профессии и личностной востребованности кандидата на ту или иную должность.
Внешняя стоимость специалиста и его внутренняя стоимость (размер заработной платы) в компании могут отличаться в разы.
Внешняя стоимость формируется рынком труда и зависит от соотношения спроса и предложения, сложившейся конъюнктуры, региона, отрасли, опыта специалиста и многих других факторов, которые могут возникнуть и не одновременно. Так, например, интенсивное экономическое развитие Екатеринбурга практически выравняло зарплаты местных специалистов с московскими предложениями на аналогичные позиции, в то время как еще три года назад разница в доходах была примерно в два раза в пользу москвичей.
Большая популярность представителей экономических специальностей в последние годы привела, с одной стороны, к увеличению конкурса на экономические факультеты вузов, а с другой - к прогнозам экспертов о перепроизводстве кадров в этой области и снижению спроса на них уже в течение ближайших двух-трех лет.
Внутренняя стоимость сотрудника также складывается в результате влияния нескольких факторов, из которых его рыночная внешняя стоимость является м.енее значимой, чем отношение к нему первого лица компании и его вовлеченность в новые проекты компании.
Конечно же, есть установившиеся в результате рыночных механизмов вилки зарплат по отдельным должностям, и найти хорошего рекрутера в Москве за зарплату менее 20 тыс. руб. представляется весьма проблематичным. Однако если данный специалист выращивался внутри компании, перемещаясь с позиции, например, секретаря, то, скорее всего, его заработная плата будет ниже средних рыночных предложений. Работодатели активно расставляют «ловушки комфорта», позволяющие более интенсивно задействовать нематериальные способы мотивирования «старых» сотрудников.
Разница в зарплатах «старых» и «новых» сотрудников существует во многих компаниях и является основой многих производственных и межличностных конфликтов. Для устранения этого неприятного для компаний следствия развития экономики обычно разрабатывают сетки заработных плат, системы категорий (или грейдов). Подобные схемы привязывают размер заработной платы к должностной позиции и предусматривают отдельное поощрение работников со стажем (если компания заинтересована в удерживании персонала).
Отсутствие должного внимания в компании к проблемам соответствия внешней и внутренней стоимости специалиста неизбежно приводит к вымыванию из компании наиболее ценных сотрудников, кадрового потенциала, поскольку именно они в первую очередь подвергаются атакам рекрутинговых агентств.
Лояльность специалиста часто означает его рыночную невостребованность, а отнюдь не истинную «любовь» к руководителю компании, вопреки иллюзиям последнего. Профессионалы, увы, нелояльны и мотивируются интересными задачами, решение которых имеет конкретную стоимость.
Иногда руководители компаний подвергаются настоящему шантажу со стороны «ключевых» сотрудников, использующих миф о своей незаменимости как серьезное орудие добычи дополнительных благ. Причем если руководитель хотя бы один раз поддался шантажу, его авторитет и власть в компании уменьшаются стремительно, потому что ни один слух не распространяется так быстро, как слух о «выбитом» повышении заработной платы и получении дополнительных льгот неким сотрудником. Управляемость в компании снижается, в то время как очередь сотрудников, желающих померяться властью с поддавшимся руководителем и утвердиться в своей исключительности, растет. Рецепт сохранения власти один: в случае формулирования ультиматума со стороны сотрудника последнего надо из компании отпускать, независимо от «справедливости» условий ультиматума и значимости сотрудника в бизнес-процессе.
Если рыночная стоимость специалиста и его внутренняя стоимость в компании примерно равны или предложения рынка больше процентов на 10-15, то экспертная власть сотрудника внутри компании и его уверенность в себе возрастают. Если же высокая внутренняя заработная плата сформирована в основном за счет доверия и приязни со стороны руководства и не соответствует рыночным предложениям, то сильная зависимость сотрудника от компании заставляет его большую часть рабочего времени тратить на интриги, а не на профессиональный рост.
Вывод: покупка лояльности сотрудника - одно из самых невыгодных вложений в персонал!
Мы уже упоминали «порог сытости» специалиста как объективный ограничитель действия материальных стимулов. Напомним, что материальное стимулирование перестает приводить к приросту производительности труда, как только доход специалиста увеличивается вдвое против среднего дохода специалиста в данной должности в данной отрасли в данном регионе.
Тем не менее рост заработных плат - динамичный процесс, происходящий прежде всего в качестве отклика на состояние экономики и рынка труда и имеющий свое отражение в виде различных схем индексации доходов сотрудников внутри компаний.
Мотивирование персонала подчиняется закону эффекта, гласящего, что люди активно действуют тогда когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Высокий доход является одной из достойных целей, хотя и не самой желанной. По разным оценкам, размер дохода стоит на 5-10-м месте из 12-факторного ранжированного списка мотивов, побуждающих к труду.
Поэтому при разработке схем материального стимулирования нужно учесть следствия из двух очень известных теорий: теории ожидания Зрума, гласящей, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени, и теории справедливости, утверждающей, что если люди полагают, что им платят недостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобной квалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то это не значит, что люди начинают работать интенсивнее. Отсюда вывод: до тех пор пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практическое следствие состоит в выстраивании системы вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид и степень оплаты своего труда справедливым.
Ощущение справедливости вознаграждения чаще всего возникает тогда, когда есть возможность влиять на его размере. Именно поэтому переменные части дохода, зависящие от конкретных достижений, стимулируют специалиста на трудовые подвиги гораздо больше, чем фиксированный большой оклад, привыкание к которому возникает через 3-4 месяца и влечет за собой снижение производительности труда,, независимо от уровня моральной развитости сотрудника.
Прирост дохода ощущается как таковой в случае увеличения на 15-25 % от фиксированной ставки. Увеличение производительности труда специалиста, получающего, например, 20 тыс. руб., в случае прироста его дохода на 50 % (т. е. до 30 тыс. руб.) будет примерно таким же, как и в случае прироста на 25 % (т. е. до 25 тыс. руб.). «А если не видно разницы - зачем платить больше?»
Прирост дохода менее 10 % уже не воспринимается как стимул, а порой может вызвать эмоциональную демотивацию (например, если специалисту, получающему 20 тыс. руб., будет выписана. 100-рублевая премия, то, скорее всего, он сочтет ее изощренным наказанием, чем поощрением).
При подсчете разницы между внутренней и внешней стоимостью специалиста следует учитывать все факторы формирования дохода, включая скрытые: размер социального пакета, различные виды компенсаций, возможность получить образование за счет компании и др.
Часто амбициозных сотрудников волнует не столько абсолютный размер получаемого дохода, сколько темпы и направление его изменения - в качестве индикатора своей востребованности, оценен- кости и карьерной успешности. Как мы уже отмечали, большое количество скрытых факторов формирования дохода может исказить картину. Реальное количество доступных благ может существенно различаться у примерно одинаково оцениваемых с рыночной точки зрения специалистов, имеющих различные социальные пакеты.
Тем не менее легче всего измерять достижения в абсолютных показателях, нивелируя отличия, существующие в востребованности профессий. Есть разные способы расчета «индекса успеха» на основе, например, темпов прироста дохода в некую единицу времени. Многочисленные «тесты на успешность» обычно включают такие вопросы, как: «Сколько раз в течение последних двух лет вам повышали заработную плату?», «Как часто вы продвигались по карьерной лестнице вверх в последние пять лет?» - и т. д.
Нам более всего нравится «американская» схема расчета оптимального дохода с привязкой его годового размера к возрасту специалиста.
Суть формулы в следующем: в период от 25 до 30 "лет размер годового дохода успешного специалиста в тысячах долларов США должен быть равен количеству лет. То есть мы можем считать успешным 26-летнего специалиста, зарабатывающего 26 тыс. долларов ежегодно (т. е. около 2 тыс. долларов ежемесячно). До 25 лет доход составляет 0,7 от возраста, т. е. в 23 года отличный годовой доход равен 16 тыс. долларам. В период от 30 до 35 лет размер годового дохода должен быть в полтора раза больше «размера» прожитых лет. То есть успешный 32-летний специалист должен зарабатывать порядка 4 тыс. долларов ежемесячно. Годовой доход специалиста в возрасте 35-45 лет должен быть кратен двум его возрастам, т. е. для 40-летнего успешного менеджера 80 тыс. долларов в год являются желанным оптимумом. 45-50 лет - доход опять составляет 1,5 от возраста (72 тыс. долларов в год для 48-летнего профессионала). До 55 лет годовой доход опять должен быть равен возрасту - для 52-летнего востребованного рынком труда человека размер ежемесячного вознаграждения должен составить 4300 долларов. В период 55-60 лет размер ежегодного удачного дохода составляет 0,7 от количества лет. А после 60 лет наступает счастливое время отдыха и социальных программ от государства.
Конечно же, есть успешные менеджеры, ворочающие в 30 лет миллионами, и есть гораздо менее преуспевшие, считающие в 35 лет годовой доход в 10 тыс. долларов реальным везением.
Как любые формализованные попытки оценить столь плохо понятную вещь, как чужой успех, приведенная формула, скорее, является хорошей игрой для того, чтобы занять сотрудников во время корпоративной вечеринки, чем реальным инструментом для анализа развития карьеры. Однако в каждой шутке есть доля шутки.
К необходимости начинать новый проект.
Поэтому напоследок хотим привести рецепт успешного вливания в новый коллектив для представителей практически любых специальностей, НО обязательно обладающих чувством юмора.
Итак...
Нужно составить список формальных и неформальных лидеров по трем перечисленным уровням (обычно лидеры видны сразу, особенно в случае наличия у нового сотрудника предыдущего опыта работы в нескольких компаниях).
Далее следует расставить «плюсы», «минусы» и «плюс-минусы» (если отношения не определены), характеризуя взаимоотношения с лидерами.
Тщательно сосчитать количество «плюсов», «минусов», «плюс-минусов».
Продумать, как «минусы» превратить в «плюсы», а «плюс-минусы» - тоже в «плюсы». Мысли должны быть здравыми, не предполагающими трату времени на априрори безнадежных с точки зрения получения поддержки людей. Время следует тратить на тех сотрудников из составленного списка, с которыми успех наиболее вероятен.
Обязательно стараться добиться искомого: поддержки в двух из трех уровней иерархии (см. выше), причем в соотношении не менее чем 70/30.
Избегать личных привязанностей и пристрастий - тратить время на тех, кто реально нужен с точки зрения развития карьеры, а не на тех, с кем хотелось бы подружиться, да что-то не задалось, или тех, кто для карьеры ничего не значит, но приятен «чисто по человечески».
Вербовать собственных сторонников следует, ТЩАТЕЛЬНО ИЗБЕГАЯ неудачников, потому что именно они первыми постараются заверить в своей поддержке и первыми же сдадут в случае опасности.
Появляться во внешней среде (на курсах, на конференциях, в форумах и т. д.), чтобы расширить круг знакомств в смежных бизнесах и в других компаниях - это позволит сотруднику чувствовать себя увереннее в компании.
10(164)/2007
И не рассматривать ни одну из компаний в качестве места, откуда можно будет уйти уже только на пенсию, ориентируясь на 3-5-летний карьерный путь внутри нее.


































4. Управление карьерным ростом как средство формирования лояльности

За последние годы борьба на рынке труда за высококвалифицированные кадры и потенциально успешных новичков возросла в несколько раз. И как результат, все уважающие себя компании начали задумываться о количестве уволившихся сотрудников, обращая особое внимание на формулировку «по собственному желанию» и причины, вызвавшие этот уход. Как правило, результаты шокируют высший менеджмент компаний. Все чаще «ушедшие» сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, не банальное материальное благополучие, а снижение своей деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в условиях компании.
Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды — разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда — и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.
Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса «Стремление к достижению», который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах: 1) выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте;
2) определить силу стремления реализации карьерного роста.
Для того чтобы выявить преобладание потребности в должностном продвижении или профессиональном росте, необходимо исследовать группы установок, которые отражают более четкую установку респондента в направленности стремления либо в конкретном направлении карьеры. Первая группа характеризует стремление к успеху в профессиональной сфере, в сфере овладения профессией, качественного выполнения заданий, эффективности деятельности. Например, в нее входят такие утверждения:
– «Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие»;
– «Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе»;
– «Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить задание».
Вторая группа обобщает стремление респондента к успеху в должностном росте, стремление к риску, влиянию на коллег и руководителей, удовлетворению собственного честолюбия, стремлению к власти и положению:
– «Во мне легко пробудить честолюбие»;
– «Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту»;
– «Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из первых».
Благодаря периодическому использованию данного метода во многих организациях малого и среднего бизнеса у автора статьи накопилось немало интересных фактов. Так, например, для большинства мужчин свойственно стремление реализовывать свои карьерные притязания в рамках должностного продвижения, тогда как женщины чаще готовы к профессиональному развитию. При этом важно обратить внимание на тот факт, что женщины готовы наравне с мужчинами реализовывать собственные карьерные потребности. В свою очередь, это открывает новые возможности для использования человеческого ресурса организации. Можно отметить и тот факт, что в группу ведущих установок мужчин и женщин попадают одни и те же положения. Материальное вознаграждение является и для мужчин, и для женщин ведущей карьерной установкой. Постоянно опрашиваемые отмечают, что стремятся к поощрению, и похвала стимулирует их больше, чем порицание и наказание. Сводные результаты данного теста позволяют сделать вывод о том, что, с одной стороны, подтверждаются стереотипы в восприятии роли карьеры в жизни мужчин и женщин, изучаемые во многих гендерных исследованиях. С другой стороны, проявляются и новые тенденции в установках мужчин и женщин, которые позволяют утверждать факты начала «ломки» и возможного начала смены данных стереотипов. Для нас важным фактом оказалось, что более половины женщин и мужчин все-таки отмечают то, что у них легко пробудить честолюбие. Следовательно, есть реальный шанс пробудить потребность к карьерному росту у гендерных групп и, соответственно, облегчить работу руководства организации по поддержанию и усилению стремления реализовать карьеру; также это позволяет унифицировать методы по стимулированию профессионального и должностного роста сотрудников.
Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.
1-й уровень. Низкое стремление к карьерному росту
Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый «карьеризм», имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.
2-й уровень. Среднее стремление к карьерному росту
Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.
3-й уровень. Высокое стремление к карьерному росту
У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм». Любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.
Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня — тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.
Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает, и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.









ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выяв­лять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих ре­зультатов.
Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.
Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.
Изучение сущностных признаков развития карьеры позволяет сделать следующие обобщения:
- карьера непосредственно связана с деятельностью людей;
- карьера связана с социальной мобильностью индивида;
- в определениях термина доминирует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успеху», а также результат достижения успеха;
- карьера охватывает «достижение успеха» в широком диапазоне сфер деятельности: организационной, производственной, научной, социальной общественно-политической и др.;
- карьера определяется и как процесс, и как результат, определенный итог «движения к успеху»;
- в любой производственной, общественно-политической и социальной иерархии присутствует карьера;
- термин «карьера» можно рассматривать, как в узком, так и в широком значении этого слова, это – и элементарный служебный рост в организации, и – значительное изменение жизненного пути человека.
Проблема управления карьерой лежит в сфере научных и практических интересов разных областей знаний. В экономической литературе существует несколько точек зрения на содержание процесса управления карьерой. По мнению автора, «управление карьерой» - это планомерно организованное продвижение работника по иерархии должностей или рабочих мест в дискретном временном интервале, с учетом формирования его мотивов, профессионального мастерства, опыта, умений, знаний и их востребованности.
Важное значение в формировании и управлении карьерным развитием работника имеют мотивационные аспекты. Здесь необходимо присутствие как внутренних, так и внешних факторов, которые побуждают в индивиде энтузиазм и настойчивость при выполнении определенных действий. В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и претензий у одних людей после удовлетворения базовых потребностей доминируют стремления к максимизации потребления материальных благ, у других - социально-статусные и потребности постоянного самоусовершенствования, а у четвертых – потребность к реализации профессионально-квалификационных возможностей и карьерная успешность.
Анализ литературы, посвященной исследованию карьерных процессов, позволяет сделать следующие выводы в отношении основных тенденций генезиса и развития карьеры:
- карьера охватывает все более широкую сферу деятельности человека;
- наблюдается тенденция перемещения от наследуемого статуса к статусу, который приобретается;
- расширяются возможности «карьеризма»;
- прослеживается тесная взаимосвязь развития карьеры с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.































СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. – 831 с.
Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 163 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 224 с.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. – С. 17-54.
Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: «Весь мир», 2002.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера М.: Экзамен, 1999. -576 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во Рос. экон. акад. Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.
Иванов В.И. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5. С. 40-46.
Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005. 306 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятии: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. М.: Питер, 2012. - 351с.
Москаленко О.В. Акмеология профессиональной карьеры личности: Учебное пособие / Под общ. ред. А.А. Деркача. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 352 с.
Одегов Ю.Г., Карташова JI.B. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов/ Ю.Г.Одегов, П.В.Карташова. М.: Издат-во «Экзамен», 2004. - 256 с.
Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в меняющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002.
Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. С. Кабаченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2003.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. – М.: ТК Велби, 2010. – 320 с.
Семикова Н. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 74-75.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001,- 408 с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2010. - 638 с.
Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.
Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в ме-няющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 233.
Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. С. Кабаченко. — СПб.: Питер, 2003. С. 318.
Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. С. 453.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 22.
Москаленко О.В. Акмеология профессиональной карьеры личности: Учебное пособие / Под общ. ред. А.А. Деркача. - М., 2007. С. 19.
Москаленко О.В. Акмеология профессиональной карьеры личности: Учебное пособие / Под общ. ред. А.А. Деркача. - М., 2007. С. 21.
Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в ме-няющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002. С. 45.
Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в ме-няющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002. С. 46.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С. 276.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятии: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. С. 103.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. М.: Питер, 2012.
Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. С. 19.
Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005. С. 148.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010. С. 137.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 30.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 31.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 31.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 32.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 33.
Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005.
Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005. С. 149.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 46.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 47.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 49.
Семикова Н. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 74.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
Семикова Н. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 74.
Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: «Весь мир», 2002.
Семикова Н. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 45.
Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в меняющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002.









14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. – 831 с.
2.Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 163 с.
3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 224 с.
4.Вишнякова М.В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 10. – С. 17-54.
5.Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: «Весь мир», 2002.
6.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.
7.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера М.: Экзамен, 1999. -576 с.
8.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во Рос. экон. акад. Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.
9.Иванов В.И. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5. С. 40-46.
10.Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного университета, 2005. 306 с.
11.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятии: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312 с.
12.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. М.: Питер, 2012. - 351с.
13.Москаленко О.В. Акмеология профессиональной карьеры личности: Учебное пособие / Под общ. ред. А.А. Деркача. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 352 с.
14.Одегов Ю.Г., Карташова JI.B. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов/ Ю.Г.Одегов, П.В.Карташова. М.: Издат-во «Экзамен», 2004. - 256 с.
15.Поленц И.А. Некоторые аспекты планирования деловой карьеры работников предприятия //Конкурентоспособность предприятий и территорий в меняющемся мире: Мат-лы межд. науч.-пр. конф. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2002.
16.Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. С. Кабаченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.
17.Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом «БАХРАХ-М», 2003.
18.Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие. – М.: ТК Велби, 2010. – 320 с.
19.Семикова Н. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 74-75.
20.Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001,- 408 с.
21.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2010. - 638 с.
22.Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.

карьера Бизнес















Курсы

тема:

карьеру в бизнесе.

Выполнил: Першин Евгений.

Бизнес-карьера

Содержание

Введение.

1.   Управление карьерой как часть системы управления персоналом.

1.1.   Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции.

1.2.   Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

1.3.   Бизнес-карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

1.4.   Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.

2.   Основные черты управления карьерой в организации (например, ОАО "Газпром")

2.1.   кадровая политика ОАО "Газпром".

2.2.   Система подготовки кадров. Персонал резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО "Газпром".

2.3.   Особенности деловой карьеры в ОАО "Газпром", планирования и развития.

Вывод.

Список использованной литературы.

Приложений.

Введение.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея была в том, что, если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным увеличением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы имеет больше возможностей и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономическими условиями. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в рамках организации, а также условия, которые необходимо для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Узнать стоимость работы