Цель системы оценки как технология управления персоналом

Ранжирование
Данный инструмент представляет из себя расположение сотрудников в порядке убывания их полезности для организации, производимое экспертным способом на основе тех или иных критериев, например, лучших результатов или наиболее высокого потенциала развития и т. п.
Принудительное распределение
Проводится распределение работников на несколько категорий с точки зрения их полезности для организации при жёстком соблюдении процентного соотношения между категориями, например, 10% лучших, 10% худших и т. д. Критерии распределения, как и в предыдущем методе, могут быть самыми различными.
Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области материальных стимулов. Однако эти инструменты слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение инструментов сравнительных оценок относительно ограничено.
Метод критических случаев
В соответствии с эти методом руководителем постоянно ведётся запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей подчинённых. Наиболее существенно фиксировать примеры поведения сотрудников, как правильных, так и неверных. Полезно фиксировать и выдающиеся (во всех отношениях) результаты сотрудников, хотя при полноценной системе управленческого учёта результаты каждого сотрудника должны фиксироваться в указанной системе. Особенно важно в этом методе соблюдать объективность по отношению к сотруднику, не пытаясь отмечать только положительные факты или (что бывает чаще) только отрицательные.

Таблица 2. Применение инструментов оценки при реализации различных направлений оценки
Наименованиеинструмента оценки Направления оценки персонала Оценка результатов Оценка знаний и навыков Оценка поведения 1. Оценочное собеседование О П О 2. Оценочные формы, анкеты Н П П 3. Тестирование профессиональное Н П Н 4. Тестирование психологическое Н О П 5. Сравнение фактических результатов работы с плановыми П Н Н 6. Ранжирование П П П 7. Принудительное распределение П П П 8. Метод критических случаев П О П Обозначения.
П – применяется
Н – не применяется
О – применяется ограниченно
Пример практического применения оценки в работе с персоналом приведен в пункте 4.

4. Оценка персонала в компании «Волга-днепр»
Главное требование, предъявляемое к персоналу компании, – профессионализм и самоотдача.
Если человек пришел работать в эту компанию, то, значит, он должен уметь достигать поставленные перед ним цели. Еще на стадии отбора будущим сотрудникам подробно рассказывается о том, чем им придется заниматься и какого результата от них ожидают. Большое внимание уделяется образованию претендентов и тому, как оно отразилось на их работе и личном развитии.
Работа в группе компаний "Волга-Днепр" энергоемкая, требующая самоотверженности. Поэтому личностные качества потенциальных работников, в том числе оптимизм, играют не последнюю роль при окончательном выборе кандидатуры.
Всем кандидатам без исключения делается письменное предложение, в котором перечисляются задачи на испытательный срок, и есть ссылка на должностные инструкции, разработанные практически для каждой позиции.
В компании применяется так называемая система оценки персонала 20-70-10. Ключевой персонал – люди, без которых компания обойтись не может (20%), "базовые" – стабильно работающие и показывающие хорошие результаты сотрудники, на замену которых потребуется не меньше года (70%), и персонал, который потенциально нужно менять (10%).
Раз в квартал каждый руководитель оценивает своих подчиненных по специальным критериям и относит каждого к одной из трех групп.
От степени достижения поставленных целей зависит включение сотрудника в схему медицинского страхования, уровень его доходов. В качестве дополнительной мотивации используются ссуды, выдаваемые самой компанией, ротация сотрудников между офисами как внутри России, так и между иностранными офисами.
Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены особенности системы оценки персонала и ее цели.
Оценка персонала как ресурса является неотъемлемой частью управления в любой организации. Каждый руководитель вынужден оценивать своих подчинённых практически ежедневно. Подходы к оценке персонала существенно отличны в различных организациях и зависят от построения их систем управления.
Однако оценка персонала в любой организации, какими бы способами она не реализовывалась, является неотъемлемой частью цикла менеджмента. Оценка необходима также при реализации основных функций по управлению персоналом.
Существует три основных направления оценки персонала: оценка результатов, оценка знаний и навыков, оценка поведения. Все три указанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.
Восемь наиболее распространённых инструментов оценки персонала: оценочное собеседование; оценочные формы и анкеты, профессиональное тестирование, психологическое тестирование, сравнение фактических результатов работы с плановыми, ранжирование, принудительное распределение, метод критических случаев.
Каждый из методов имеет свою область применения. В то же время, для каждого из трёх существующих направлений оценки имеются предпочтительные инструменты оценки.
Список литературы
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2005.
Кондратьева О. Кадровые секреты организации // «Бизнес-адвокат». – 2006. - № 19. – 23 – 27.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: ОМЕГА-Л, 2007.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006.
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2006. – С. 130

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. – с. 187
Кондратьева О. Кадровые секреты организации // «Бизнес-адвокат». – 2006. - № 19. – 25
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. – с. 194
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. – с. 144
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. – с. 212









17