Внутренняя среда организации.

Под технологией принятия решений следует понимать последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.
Процесс принятия решения покажем на схеме (рис.3).








Рис.3. Состав и последовательность процедур принятия решения
Схема наглядно демонстрирует составляющие процесса.
Эффективность управленческих решений определяется через действие множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых разнообразно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетенции и опыт работы менеджера, принимающего решения; степень информированности лица, принимающего решение (ЛПР); уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 4.









Рис.4. Основные факторы повышения эффективности управленческого решения
Под эффективностью управленческого решения следует понимать сравнение затраченных ресурсов и достигнутых результатов.
Факторами эффективности также можно считать следующие:
- использование ресурсов (их структура, качество, экономия);
- время (своевременность, экономия, технологии, повышающие оперативность);
- целенаправленность управления, показывает реальность и весомость цели, в соответствии с которой рассматривается результат, стратегия, учет рыночных процессов.
5.Процесс создание добавленной стоимости.
Основой для определения содержания структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером.
Цепочка создания добавленной стоимости состоит из последовательности функций структурных подразделений организации «центров ответственности» в том порядке, в котором они выполняются при создании конкретного вида потребительской стоимости (стоимостного объекта).
Например, обычными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг.
Управление цепочкой создания добавленной стоимости реализует менеджмент предприятия, который имеет статус «центра прибыли».
Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, которые называются «центрами затрат».
Выполнение каждой функции связано как с издержками, так и получением дополнительных ценных качеств для потребителя, за которые он согласен платить (например, уровень сервиса). А так как потребитель не готов платить за все внутренние издержки, как например, за содержание излишних запасов, задачей цепочки является контроль над издержками.
6.Бизнес-процессы.
При процессном подходе акценты управления смещаются с управления отдельными ресурсами и центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, которые соединяют для достижения цели все подразделения компании. В общем случае под процессом следует понимать комплекс связанных видов деятельности, который по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Схема бизнес-процесса показана на рис.5.



Рис. 5. Схема управления бизнес-процессом
Все процессы внутренней среды организации взаимосвязаны и взаимообусловлены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения целей в работе выполнен ряд задач:
1.Определено понятие внутренней среды организации в трактовках разных авторов.
2.Оценено определение внутренней среды с точки зрения его полноты и содержательности. Лучшим подходом к определению был выбран подход Тюриной А.Д.,так как он рассматривает внутреннюю среду организации как совокупность взаимосвязанных подсистем.
3.Охарактеризованы внутренние процессы организации, как неотъемлемые элементы внутренней среды.
Подсистемами внутренней среды являются: социальная, экономическая, производственно-технологическая, маркетинговая.
3.Рассмотрены основные характеристики подсистем внутренней среды.
В целом социальная подсистема представляет собой совокупность человеческих ресурсов и организационной культуры.
Экономическая подсистема оценивает затраты и прибыльность предприятия.
Производственно-техническая подсистема ответственна за организацию и качество производственного процесса и продукции.
Маркетинговая подсистема отвечает за реализацию комплекса маркетинга.
В целом все подсистемы тесно взаимосвязаны, так как показатели одной подсистемы влияют на качество функционирования других.
Процессами внутренней среды организации являются собственно бизнес-процессы, создание цепочки добавленной стоимости, лидерство как процесс достижения цели, конфликты, как процесс, сопровождающий любую управленческую деятельность, коммуникации как процесс, связывающий сотрудников на всех уровнях, управленческие решения как процесс достижения цели.
Все внутренние процессы обусловлены качеством других. Так качество исполнения бизнес-процессов зависит как от коммуникаций, так и от лидерства и эффективности принятия управленческих решений. При помощи бизнес-процессов создается цепочка добавленной стоимости, которая выходит за пределы внутренней среды.
В целом, от эффективности функционирования внутренней среды зависит прибыльность организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А.Организационное поведение: Учебник. - М.:Проспект,2006.-360 с.
Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.-384 с.
Злобина Н.В.Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ,2007.-80 с.
Каримова Н.А.Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов. Автореферат. Ярославль,2008. 25 с.
Карякин А.В.Организационное поведение: Учебник. - Иваново: ИВГЭУ,2005.-218 с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. Учебное пособие. - М.:Инфра-М,2007.-311 с.
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры. Автореферат. Саратов,2008.26 с.
Семиков В.Л.Теория организации. - М.:Академия ГПС МЧС,2003.-220 с.
Тюрина А.Д.Теория организации. - М.:Эксмо,2008.-160 с.
Тюрина А.Д.Теория организации.-М.:Эксмо,2008.С.35
Тюрина А.Д.Теория организации. - М.:Эксмо,2008.С.36

Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.С.72
Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.С.75
Семиков В.Л.Теория организации. - М.:Академия ГПС МЧС,2003.С.118
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. Учебное пособие. - М.:Инфра-М,2007.С.136
Каримова Н.А.Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов. Автореферат. Ярославль,2008. С.7
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры. Автореферат. Саратов,2008.С.8
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.С.236
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.С.224
Аширов Д.А.Организационное поведение: Учебник. - М.:Проспект,2006.С.61

Аширов Д.А.Организационное поведение: Учебник. - М.:Проспект,2006.С.63
Аширов Д.А.Организационное поведение: Учебник. - М.:Проспект,2006.С.65
Карякин А.В.Организационное поведение: Учебник. - Иваново: ИВГЭУ,2005.С.114

Злобина Н.В.Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ,2007.С.28
Злобина Н.В.Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ,2007.С.41









1



1.Анализ ситуации

2.Идентификация проблемы

8.Контроль и оценка результатов

3.Определение критериев выбора

7.Управление реализацией

4.Выработка альтернатив

6.Согласование решений

5.Выбор наилучшей альтернативы

Эффективность управленческого решения

Эффективность осуществления решений

Компетентность и опыт ЛПР

Качество разработки решений

Характер и степень ответственности ЛПР

Удельный вес контролируемых решений

Мотивация исполнителей

Непосредственное участие ЛПР в реализации

Уровень коллегиальности решений

Степень информированности ЛПР

Информация о результатах бизнес-
процесса

Выходы
процесса

Входы процесса

Управленческие решения

Владелец процесса

Информация от клиента

Планы и цели

Отчёты

Ресурсы

Б И З Н Е С – П Р О Ц Е С С .

Обозначения: Сплошными линиями выделены потоки продуктов и ресурсов; пунктирными линиями - потоки информации.

Технология процесса