Сущность деятельности туроператоров

На рис. 2.1 я показал, что фирма со слабым финансовым рычагом не может работать успешно.
Таким образом, значительный финансовый риск ассоциируется с деятельностью туроператора, что является довольно высоким входным барьером для отрасли. Квалифицированные туроператоры покрывают этот риск, занимая определенную нишу рынка, пользуясь регулярными авиарейсами и гостиницами высокого уровня, резервирование в которых можно отменить, если не получено минимальное количество подтвержденных заказов на тур. Большинство туроператоров страхуют риск, занимая определенное место в вертикальной интеграции по цепочке производства и вверх, и вниз. В середине находятся такие туроператоры, у которых нет ни собственных чартерных самолетов (и они вынуждены использовать частичный чартер), ни собственной сети турагентств, где финансовый риск достигает своей вершины. Такие туроператоры чаще всего выходят из бизнеса, когда спрос падает.
Ценообразование. Структура цен на типичный крупномасштабный пэкидж-тур, предлагаемый в Европе, показана в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Структура цен 14 – дневный пэкидж - тур
Позиция % Цена

Прямые издержки:
проживание
авиабилеты (включая налоги)
трансферты, экскурсии и т.п.
агентские комиссионные
всего
общая прибыль 100


41
35
2
10
88
12 Косвенные издержки:
расходы на служащих
маркетинг
офисные расходы
всего
4
3
2
9 Чистая прибыль:
торговый доход
ставка на депозиты
всего
3
1
4
Цена пэкидж-тура в каталоге туроператора будет ограничена сверху требованиями, диктуемыми рынком, снизу- издержками на обеспечение тура. Потребители ожидают, что пэкидж-туры будут относительно дешевыми, поэтому цена является отражением качества, что, в свою очередь, дает туроператору возможность обеспечить себе более высокую прибыль. Обширный рынок пэкидж-туров называет цену основным условием конкуренции. Поэтому туроператор, отбирая предложения, обращает внимание на ряд факторов:
сезонные эффекты - перечень комбинаций цен от низких до цен пика сезона - обычно около 20-30%;
колебания обменного курса;
цены конкурентов и степень продуктовой дифференциации;
мероприятия, стимулирующие ранний заказ и скидки, предлагаемые в последний момент;
цены, связанные с сегментацией рынка (специальные предложения для взрослых, детей и семей с детьми до определенного возраста);
скидки группам путешествующих.
Конкуренция оставляет уровень прибыльности низким, чтобы основной акцент был сделан на объем продаж и контроль за издержками в целях получения чистой прибыли. В таких обстоятельствах повышается важность хеджирования обмена валюты, так как непредсказуемые колебания обменных курсов могут легко «поглотить» прибыль. Хеджирование в целом не устраняет риск, но туроператор должен уметь предсказывать значение бизнеса, связанного с каждой дестинацией.
Авиабилеты. Для туроператора, работающего со своими собственными самолетами или покупающего сезонные чартеры или чартерные рейсы, важным элементом, определяющим цены, является себестоимость места в самолете. Себестоимость вычисляется по следующей формуле:
S= d*RO/((d-l)*L*N)+t, где
S - себестоимость одного места в связанной поездке (туда-сюда);
d - количество отправлений самолета;
RO - стоимость самолета за ротацию;
L - фактор загрузки;
N - количество мест в самолете;
t - налог в аэропорте.


Заключение

История показала, что до тех пор, пока нет серьезных входных барьеров на рынок туроператоров, основная часть рынка отдыха в любой стране сконцентрирована в руках нескольких компаний. У туроператора нет монополии на туристские услуги, их продукт можно легко скопировать. Это тот случай, когда успех отражает стратегические рыночные позиции, полученные из комбинации следующих факторов:
экономия от масштаба, получаемая от оптовых сделок и массового распространения туров;
низкая стоимость сети распространения при массовом охвате;
разработка новых продуктов и рынков, применение новых технологий;
конкурентные цены;
многообразие изделий для привлечения различных рыночных сегментов;
продуктовая дифференциация, чтобы избежать конкуренции только на основе цены.
Как и для большинства розничных магазинов и цепей супермаркетов, пропускная способность и присутствие на национальном рынке являются критическими моментами для успеха крупного туроператора.
Факторы, обеспечивающие успех стратегии, также являются причиной высокой степени концентрации продаж в сфере туроператорской деятельности, оставляя возможность мелким туристским фирмам занимать собственные рыночные доли, специализируясь на отдельных видах туризма. Экономика отрасли такова, что ситуация будет меняться, так как крупные туроператоры готовы защищать свои рыночные позиции, диверсифицируя свои продукты даже в специфические сферы, применяя многообразие изделий для быстрого достижения экономически выгодных уровней продаж на отдельных рынках, используя ценовые войны и внедряя критерии успеха, представленные выше.
Список литературы

Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес. – М.: РМАТ, 2002.
Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Маслова Е.В., Широкова Г.В. Управление туристской фирмой. – СПб.: Издательство С. – Петербургского университета, 2005.
Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004.


Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2003. С. 5.
Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. С 10.
Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес. – М.: РМАТ, 2002. С. 45.
Маслова Е.В., Широкова Г.В. Управление туристской фирмой. – СПб.: Издательство С. – Петербургского университета, 2005. С. 130.
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006.












16