Вам нужна курсовая работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Принятие решения по выбору типа рекламы.

  • 26 страниц
  • 11 источников
  • Добавлена 21.04.2012
750 руб. 1 500 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание
1. Введение. Роль управленческих решений в менеджменте
2. Основная часть
2.1. Формулировка проблемной ситуации S0
2.2. Доопределение проблемной ситуации гипотетическими ситуациями («состояниями природы») S1, S2, характеризующими неопределенность и риск при принятии управленческих решений
2.3. Формулировка целей ц1, ц2, ц3, достигаемых при разрешении проблемной ситуации
2.4. Формулировка множества допустимых решений (альтернатив) y1, y2, y3, разрешающих сформулированную ранее проблемную ситуацию и способных обеспечить достижение намеченных целей
2.5. Подробный сравнительный анализ (описательный) сформулированных альтернатив в форме таблицы достоинств и недостатков
2.6. Построение графической модели процесса принятия управленческих решений с построением графов бинарных отношений
2.7. Построение матриц парных сравнений и их обработка с целью вычисления значений относительных приоритетов
2.8. Построение итоговой таблицы для вычисления комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения
2.9. Изменение приоритетов целей, повторное вычисление комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения
3. Заключение (выводы об устойчивости принимаемых решений по отношению к изменению приоритетов целей или «гипотез»)

Фрагмент для ознакомления

Простое прямое суммирование «мнений» экспертов для каждого претендента по пяти целевым критериям недопустимо, так как эти критерии имеют различную значимость (весовой коэффициент) в комплексном показателе, а каждый эксперт имеет свой коэффициент компетентности. Найти значимость целевых критериев и коэффициенты компетентности можно, применив также метод расстановки приоритетов с той лишь разницей, что объектами теперь являются не претенденты на должность, а частные целевые критерии и эксперты. Задача решается по аналогичной схеме: составляется система сравнений и на ее основе – квадратная матрица смежности (табл.7). Вычисленные приоритеты и являются весовыми коэффициентами целевых критериев . Таблица 7 Матрица смежности для определения значимости целевых критериев  iJ  ￿ц1ц2ц3￿￿￿  ц11,01,51,5411,50,46  ц20,51,01,538,00,32  ц30,50,51,025,50,22  251,000 с1 = 1+1,5+1,5 = 4 β1абс = 1*4+1,5*3+1,5*2 = 11,5 Для вычисления оценок компетентности экспертов аналогичным образом составляется матрица смежности (табл.8) с последующей обработкой исходной информации и определении относительных приоритетов (коэффициентов компетентности) , j=1,2. Таблица 8 Матрица смежности для определения коэффициентов компетентности экспертов  ij  ￿s1s2￿￿￿  s11,01,52,54,750,63  s20,51,01,52,750,37  7,501,00 После вычисления всех частных приоритетов, коэффициентов значимостей целевых критериев и коэффициентов компетентности экспертов становится возможным и расчет комплексного приоритета для каждого из претендентов. Он определяется как сумма произведений трех сомножителей: 1)относительных приоритетов целевых критериев, 2)оценок компетентности экспертов, 3)относительных приоритетов претендентов по каждому отдельному целевому критерию. В табл.9 приведены итоговые результаты такого подсчета. В горизонтальной графе табл.9 каждому претенденту соответствует два числа: верхнее – значение соответственно для каждого из пяти целевых критериев по оценке каждого эксперта (ранее были приведены данные только для первого целевого критерия), а нижнее – результат произведения этого числа на оценку компетентности эксперта и значимость целевого критерия. Таблица 9 Итоговая таблица определения комплексного приоритета  Претенденты yiЗначимость целейКомплексный приоритет   ￿b1b2b3￿  ￿0,460,320,22￿  ￿Компетентность экспертов￿  ￿g1g2g1g2g1g2￿  ￿0,6300,3700,6300,3700,6300,370￿  y10,4550,4450,4550,4450,4550,4450,451  ￿0,1320,0770,090,0530,0630,036￿  y20,3180,2770,3180,2770,3180,2770,303  ￿0,0920,0470,0640,0330,0440,023￿  y30,2770,2770,2270,2770,2270,2770,246  ￿0,080,0470,0460,0330,0310,023￿  1,000 В результате расчетов на первое место выходит претендент – реклама на местном (кабельном) телевидении. со значением комплексного приоритета 0,451 2.9. Изменение приоритетов целей, повторное вычисление комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения Таблица 10 Матрица смежности для определения значимости целевых критериев  iJ  ￿ц1ц2ц3￿￿￿  ц11,01,50,53,08,00,32  ц21,01,00,52,56,750,27  ц31,51,01,03,510,50,41  25,251,000 Таблица 11 Итоговая таблица определения комплексного приоритета  Претенденты yiЗначимость целейКомплексный приоритет   ￿b1b2b3￿  ￿0,320,270,42￿  ￿Компетентность экспертов￿  ￿g1g2g1g2g1g2￿  ￿0,6300,3700,6300,3700,6300,370￿  y10,4550,4450,4550,4450,4550,4450,447  ￿0,0920,0540,0780,0440,120,069￿  y20,3180,2770,3180,2770,3180,2770,301  ￿0,0640,0330,0540,0280,0840,043￿  y30,2770,2770,2270,2770,2270,2770,252  ￿0,0560,0330,0390,0280,060,043￿  1,000 В результате расчетов, при невозможности: - имеющейся системы продаж (розничная торговля) вести активный поиск покупателей; - повышения цен на продаваемый товар; - повысить информированность потенциальных покупателей о продаваемом товаре; - на первый план выходит не цель увеличения прибыли, а цель увеличить продажи. Более определенная цель – с помощью рекламы повысить информированность потенциальных покупателей о продаваемом товаре и таким образом привлечь их в магазин. В результате расчетов на первое место выходит претендент – реклама на местном (кабельном) телевидении, со значением комплексного приоритета 0,447. В этом случае дальнейшее изменение приоритетов целей и повторное вычисление комплексных приоритетов не нужно, и наилучшее решение принято. 3. Заключение (выводы об устойчивости принимаемых решений по отношению к изменению приоритетов целей или «гипотез») В процессе формирования и оценки решений ЛПР и эксперты произведут объективные и субъективные измерения. Особенности психологии мышления ЛПР и экспертов оказывают влияние на результаты субъективных измерений и восприятия значений объективных измерений. Комплексная оценка вариантов решения связана с использованием различных качественных и количественных показателей и факторов: экономических, политических, социальных, технических, технологических, экологических и др. Соизмеримость этих факторов определяется ЛПР на основе субъективного понимания их важности и, следовательно, эта соизмеримость также зависит от психологии мышления ЛПР. Изучение психологических особенностей ЛПР позволяет понять причину неоднозначности выбора оптимального решения различными ЛПР при разрешении одной и той же проблемной ситуации, выявить характерные типы ЛПР, обладающих одинаковыми особенностями психологии мышления, и сформулировать практические реализации по рациональному использованию этих особенностей в зависимости от характеристики деятельности и специфики решаемых проблем. Обобщенной (комплексной) характеристикой ЛПР (или эксперта) при оценке вариантов решения является индивидуальная функция предпочтения или полезности fи(b), выражающая его субъективное отношение к возможной величине выигрыша (+b) или проигрыша (-b) при принятии УР. Эти методы используются в практике менеджмента либо при анализе не структурируемых или слабо структурируемых проблем, либо в случае принципиальной невозможности применения способа количественной оценки последствий принимаемых решений (например, в случаях принятия решений о замещении вакантных должностей, выбора руководителя подразделения, способов использования прибыли в акционерном обществе и т.п.) 4. Список использованной литературы Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.– М.: «Дашков и Кº», 2005.–496 с. Даниелян К. Концепция устойчивого человеческого развития : теория и практика.–Ереван,1996.–161 .с Жуков Р.Ф., Лебедев О.Т., Малеева Т.В. Технология принятия оперативных управленческих решений. Учебное пособие для инженерно-экономических специальностей. – Л: Изд-во ЛИЭИ им.П.Тольятти, 1991. 81 с. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов.–М.:ЮНИТИ, 1999.–407 .с Кокарева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. ГКРФ по ВШ. – СПб: Изд-во СПб ун-та, 1994. 147 с. Психология управления: Уч. пособие / В.Л. Гайда и др. – Л.: ЛГТУ, 1991. 21 с. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989. 206 с. Рычников О.В., Минько Э.В., Мирзоев Р.Г. Разработка управленческого решения. Текст лекций. Под общей редакцией д.э.н. С.Д. Бодрунова../ Изд–во СПбГУАП, СПб., 1999,–90 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.–М..:ЮНИТИ–ДАНА, 2000.–272 с. Степанов А.Г. Разработка управленческого решения средствами пакета EXCEL. Учебное пособие,/ Изд–во СПбГУАП, СПб., 2001.–172 с. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. Уч. пособие / Изд–во Тюменского государственного университета, 1999. 150 с.

Список использованной литературы
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник.– М.: «Дашков и К?», 2005.–496 с.
Даниелян К. Концепция устойчивого человеческого развития : теория и практика.–Ереван,1996.–161 .с
Жуков Р.Ф., Лебедев О.Т., Малеева Т.В. Технология принятия оперативных управленческих решений. Учебное пособие для инженерно-экономических специальностей. – Л: Изд-во ЛИЭИ им.П.Тольятти, 1991. 81 с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов.–М.:ЮНИТИ, 1999.–407 .с
Кокарева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. ГКРФ по ВШ. – СПб: Изд-во СПб ун-та, 1994. 147 с.
Психология управления: Уч. пособие / В.Л. Гайда и др. – Л.: ЛГТУ, 1991. 21 с.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989. 206 с.
Рычников О.В., Минько Э.В., Мирзоев Р.Г. Разработка управленческого решения. Текст лекций. Под общей редакцией д.э.н. С.Д. Бодрунова../ Изд–во СПбГУАП, СПб., 1999,–90 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.–М..:ЮНИТИ–ДАНА, 2000.–272 с.
Степанов А.Г. Разработка управленческого решения средствами пакета EXCEL. Учебное пособие,/ Изд–во СПбГУАП, СПб., 2001.–172 с.
Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. Уч. пособие / Изд–во Тюменского государственного университета, 1999. 150 с.

Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа &';сделать или купить&';

Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа "сделать или купить"

Конев Ю. М

По мнению ведущих ученых и приобретения, и внутреннее развитие компании могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой компанией; второй - от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для приобретения новых навыков и возможностей.

Выбрать между этих вариантов выполняется с помощью двух переменных: затрат на создание и времени. Приверженность внутреннего развития приводит к росту затрат на создание новых видов продукции и вывод их на рынок, создание новых производственных и других возможностей и организаций. Эти расходы неизбежны, и на прием, однако, в этом случае, для покупателя, новое приобретение является более дорогим, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расстаться со своей собственностью.

Именно по этой причине дополнительных платежей часто думаю, что внутреннее развитие-это дешевле. Но это утверждение справедливо не всегда, потому что и при определении бюджета на развитие внутреннего, необходимо делать поправку на риск, которая охватывает расхождения в оценке и отсутствие точности результатов. Однако, в некоторых случаях, компенсация выплачивается на приобретение, может не соответствовать уровню принятого риска. Таким образом, компания, решившая пойти по привлекательной цене для отрасли, вынуждены идти на неадекватную компенсацию.

Желание избежать значительного снижения доходов на одну акцию может просто исключить из рассмотрения емкость поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, - отсутствие в новой отрасли являются довольно привлекательные варианты приобретения или, наоборот, конкурентной структуры отрасли такова, что не остается места для новых производителей. Что касается внутреннего развития, время подключения состоит из двух частей:

обычный цикл разработки продукта. Колеблется от шести месяцев до четырех лет, в зависимости от сложности производства и реализации продукции.

время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Продолжительность зависит от степени взаимодействия между новые брэнды на рынке, и фирмы.

в случае, если осуществление поглощать эта задержка, теоретически, это всего лишь период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родитель организация знакомится с новым приобретением. Но даже в этих условиях, развитие внутреннего нужно гораздо больше времени, чем покупки. Если приобретается не фирма, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукции) до нескольких лет, которые уходят на создание всех связанных с новым продуктом структуры.

Узнать стоимость работы