Влияние неопределенности на принятие решения

руб.).
В практике рассчитывается и показатель уровня риска. Он определяется путем отношения фактического размера возможных потерь к размеру капитала фирмы. Полученная величина относительного риска сопоставляется со шкалой допустимого риска. Заметим, что риск выше среднего сопряжен с негативными последствиями, вплоть до банкротства предприятия. В случаях, исключающих возможность определения количественного значения допустимого риска, используются качественные критерии. Каждый руководитель обязан ориентироваться в границах допустимого риска, исключать принятие решений без его учета либо с величиной риска за пределами допустимых значений.

2.3. Теория полезности и ее использование для поиска решений в условиях неопределенности и риска
Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета достоверного прогноза или оценки вероятности наступления конкретных событий во внешней среде. Эта особенность ситуации исключает применение математических моделей, характерных для условий определенности. Выбор альтернативного решения при этом осуществляется с помощью количественных и качественных методов. В основе условно количественных методов лежит, во-первых, «теория полезности», во-вторых, приведение ситуации неопределенности к ситуациям риска и применения адекватных способов принятия решения. К качественным методам относится использование так называемого «байесовского подхода», основанного на опыте, знаниях, интуиции руководителя.
В теории принятия решений важное место занимают положения теории полезности. Следует отметить определенную условность в названии теории, не имеющей ничего общего с бытовым значением термина «полезность». Упомянутый однажды, он закрепился в издаваемой литературе, хотя не признается специалистами удачным.
Основополагающим в теории полезности является линия поведения руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события и его полезности. Полезность в данной теории используется для замены количественного выражения ожидаемого результата той или иной стратегии, поскольку его нельзя предугадать. Термин полезность воспринимается как важность конечного варианта решений, которую можно оценить формально, например, как оценку приоритетов альтернатив решений.
Потери или выигрыш могут оцениваться как количественно (например, через затраты разного вида ресурсов), так и качественно (утрата авторитета, престижа, имиджа фирмы, потери времени, ухудшение социально-психологического климата в коллективе и др.).
Полезность выступает в качестве приведенного показателя, обобщенно выражающего потери или выигрыш, когда все ценности приведены к одной шкале. Для определенного события она будет соответствовать какой-то точке на этой шкале. Причем шкала полезности определяется логикой руководителя, его выводами и предпочтительностью. От руководителя зависит выбираемый критерий оценки решения. Предварительно строится матрица (таблица) решений на основе логических рассуждений.
Полезность измеряется в произвольных единицах, называемых единицами полезности. Они могут быть связаны с единицами денежными и означать для ЛПР величину полезности. В условиях риска ЛПР выбирает вариант, максимизирующий величину полезности.
Итак, теория полезности строится на предположении, что некоторое число V(P), выражает полезность события, которое может произойти. Если, например, событие Р,, может принести прибыль фирме в размере 200 тыс. руб., а событие Рг - 100 тыс. руб., то VP1 > VP2.
Сущность теории полезности покажем на простейшем бытовом примере. Уходя на работу вы задумываетесь: брать с собой зонт или нет. Возможность дождя от вас не зависит - это объективные условия внешней среды. Возможны два варианта решений: взять зонт (а1) и не брать зонт (а2). На выбор повлияют внешние условия: пойдет дождь (у1) или не пойдет (у2). Допустим, считаем, что вероятность дождя рУ1 = 0,5, тогда вероятность хорошей погоды 1-0,5 = 0,5 (рУ2)-
Далее необходимо дать оценку потерь (неудобств), которые можно иметь по вариантам возможных решений и влияния погодных условий. Это оценка у разных людей может быть различной (в данном случае в зависимости от отношения индивидуума к дождю и сохранению своей одежды). Но у большинства людей существует какое-то среднее мнение. При решении сложных проблем на данном этапе может быть использован метод экспертных оценок возможных потерь.
В нашем случае примем следующую оценку. По варианту а1 (взять зонт) оценка будет равна 1 (а11), если дождь пойдет, и 2 (а12), если дождя не будет. Это означает, что во время кратковременного пребывания на улице дождя не будет и неудобство носить зонт оценивается единицей, а если вообще дождь не пойдет, то неудобство увеличится вдвое.
По варианту а2 соответственно возможны два события: дождь пойдет а21 - оценивается числом 6 (опасность испортить одежду, прическу во время дождя при отсутствии зонта) и а22 ~ О - при отсутствии зонта и дождя.
Составим таблицу потерь на основе рассуждений и принятых оценок:
Таблица 5
Таблица потерь
Линия поведения Объективные условия дождь (у1) нет дождя (у2) взять зонт (а1) 1 (а11) 2 (а12) не брать зонт (а2) 6 (а21) 0 (а22)
Далее определим математическое ожидание потерь при выборе альтернативных линий поведения. Так как математическое ожидание (Е) случайной величины равно Ex = ΣPjXj, то в нашем случае, при вероятности р = 0,5, для а1 и а2 оно будет равно соответственно:
Ea1 = 0,5 *1+0,5*2= 1,5
Еа2 = 0,5*6+0,5 *0=3,0
Чтобы минимизировать возможные потери, в нашем примере необходимо остановить выбор на линии поведения а2, то есть взять зонт.
В развитие данной теории предлагается специалистами при выборе решений исходить из максимума ожидаемой полезности, используя для расчета формулу:
П = (ВУ * ОУ) – (ВН * ПН)
где П - ожидаемая полезность
By - вероятность успеха
Оу - оценка удачи
Вн - вероятность неудачи
Пн - потери от неудачи.
Формула импонирует своей логичностью и доступностью. Зачастую руководители интуитивно в ходе принятия решений оценивают положительные и отрицательные исходы. Трудность состоит в точности определения вероятности объема удач и потерь. При этом вероятность может быть установлена на основе экспертных оценок, проведения специальных исследований, логических умозаключений. Оценка величины удач или потерь должна подкрепляться дополнительными расчетами.
Использование теории полезности не гарантирует высокой точности результатов расчета ожидаемой полезности. Однако оно дает возможность сравнить альтернативы по критерию полезности и исключить те из них, которые потенциально связаны со значительным ущербом. Кроме того, достоинством данной теории является учет как количественных, так и качественных аспектов вариантов решений, таких как человеческий фактор, а также случайностей, способных оказать негативное влияние.

Заключение
Управленческое решение- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.
Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды.
Выбор решений в условиях неопределенности обстоятельств зависит и от степени этой неопределенности. По этому признаку различают три варианта выбора наилучших решений:
1) известны вероятности возможных вариантов обстановки (состояния внешней среды);
2) вероятности возможных вариантов внешней среды не известны, но имеются сведения об их относительных значениях;
3) вероятности обстоятельств не известны, но существуют принципиальные подходы к оценке результатов действий.


Список литературы
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2003 – 317 с
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №2
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, - 2002. - 407 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения- М.: Дело, 2000. –392с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ - 2-е изд. – М.:«Дело», 2001.-800с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 271 с.
Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Изд. дом «Дашков и К», 1999. - 292 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: ЮНИТИ, 2000 – 208 с

Приложение

Рис. 1. Процесс принятия  решения

Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2003. с.157
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, - 1999. –с.89
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2003. с.162
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, - 1999. с.89
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №2. с. 32
Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Изд. дом «Дашков и К», 1999. – с.187
Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Изд. дом «Дашков и К», 1999. – с.190
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: ЮНИТИ, 2000 – с. 132
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: ЮНИТИ, 2000 – с.193
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. – с.124
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. – с.127
Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №2. с.13
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ - 2-е изд. – М.:«Дело», 2001. с.135
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: ЮНИТИ, 2000 – с.149
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: ЮНИТИ, 2000 – с.152












2