Основные направления совершенствования деятельности гостиниц

3. Отсутствию предупреждающей информации.
На сегодняшний день при размещении гость не получает своевременной, достоверной, правдивой информации согласно требованиям
Ситуация: гостиница «Кивеннапа» просит оплатить ущерб, нанесенный гостем, который испортил покрытие антикварного столика, вскипятив стакан чая. Такое поведение гостья объясняется тем, что при размещении ни в одной гостинице не дается информация о бесплатной услуге - предоставлении кипятка в любое время суток. И когда беседуешь с портье, то получаешь такой ответ: «Эта информация находится в папке для гостя в номере».
4. К медлительному обслуживанию.
Ситуация: гость, проживающий в «Кивеннапа», пришел в ресторан со своими коллегами по работе, не заказывая заранее столик. Метрдотель разместил гостей, подал меню, поблагодарил за выбор его ресторана (в отеле несколько залов ресторана) и, забыв или не знав, до конца стандарты обслуживания, не поинтересовался, располагает ли клиент временем. В результате возникла конфликтная ситуация, когда гости остались недовольны, так как их обед затянулся дольше, чем они предполагали. Какой вывод сделал гость? В этот же вечер переехал в другую гостиницу.
Ситуация: разместившись в номере, гостья извлекла из чемодана вещи, расстроилась, что они помялись в дороге, но, увидев на столе прейскурант цен на стирку, глажение, химчистку, пригласила горничную и попросила погладить вещи. Гостья не определила время, а горничная не уточнила, когда вещи необходимо вернуть. Возникла конфликтная ситуация. Через некоторое время гостья, не дождавшись своих вещей, пошла разыскивать горничную, которая продолжала убирать номера, и оставила выполнение просьбы гостьи на потом. Гостья была настолько раздражена, что предпочла сама погладить свои вещи. Но что неправильно было в этой ситуации? То, что горничная не хотела признать свою ошибку и настаивала на том, что виновата гостья, которая должна была решить вопрос времени возврата вещей. При беседе с начальником службы горничных выяснилось, что такие ситуации проигрывались в момент проведения тренинга в службе и горничные должны знать стандарты своей работы. Это нетипичная ситуация, но она возникает.
Как уже было сказано выше, в гостиничном обслуживании мелочей нет. Гость ничего не должен (кроме оплаты за получение услуг). Он отдыхает в гостиницах. Если гость в первый раз остановился в отеле «Кивеннапа» благодаря удачной рекламе и не получил то обслуживание, на которое он рассчитывал, то в следующий свой приезд он разместится в другом отеле.
В отзывах и предложениях, которые оставляют гости, они чаще всего обращают внимание и мечтают о:
безупречно чистой, хорошо освещенной и охраняемой территории вокруг гостиницы;
уютных номерах;
доброжелательных, готовых прийти на помощь сотрудниках всех служб;
готовности любого сотрудника помочь гостю, независимо от того, входит ли это в его непосредственные обязанности;
быстром, качественном, ненавязчивом обслуживании;
вкусной и качественной еде в ресторане;
чистых скатертях и безупречной сервировке стола;
умении поддерживать беседу с гостем;
запрете на обсуждение своих личных дел с гостем;
строгом запрете на фамильярное отношение к гостю и многом другом.
Анализируя вышесказанное, можно сказать, что основной проблемой существующих мини-гостинице «Кивеннапа» является непрофессионализм сотрудников сферы обслуживания, а так же их некомпетентность в профессиональной сфере деятельности.

2.2 Рынок предложений гостиничных услуг Выборгского района
Рассмотрим несколько мини-гостиниц Выборгского района и сравним их по основным параметрам.
Таблица 1.1
Название гостиницы Адрес гостиницы Материальная база Пакет основных услуг Дополнительные услуги Штат гостиницы Краткая характеристика персонала «Кантри-Клуб» 188839, Ленинградская обл., Выборгский район,
пос. Ленинское, ул. Советская, 93
Тел.: (812) 3436966, факс: (812) 3436803
3 коттеджа Проживания в комфортабельных коттеджах со всеми удобствами фитнес, боулинг, теннис, ресторан 6 человек Приветсвуется совмещение должностей, высшее профильное образование только у директора отеля "Комфорт" Выборг Номерной фонд Отдыхающие располагаются в 2-местных и 3-местных комнатах с удобствами на блок номеров Завтрак по заказу. Можно готовить пищу самостоятельно, пользуясь кухонным оборудованием и посудой. - 3 человека Семейное дело. Отсутствие четкой иерархии "Летучая Мышь" Ленинградская обл., г. Выборг, ул. Николаева, д.3 Номерной фонд включает 7 стандартных номеров и 3 номера "полу-люкс". Все номера имеют мансардные окна и скошенные мансардные потолки, что создает особенное настроение у гостей гостиницы .
Проживания в комфортабельных номерах. Питание не предусмотрено Семейным парам с детьми в выходные дни номер полулюкс со всеми удобствами - скидка 5%
Скидки молодоженам
Свадебная ночь в номере полулюкс – скидка 10 % + бутылка шампанского в подарок
12 человек Присутствует генеральный директор, управляющий и администратор. А также четко выделено второе звено -обслуживающий персонал «Апарт-отель» г.Выборг, Ленинградский пр., 10; ул.Васильева,11 мини-гостиница с современным интерьером, состоящая из 2-х частей, которые находятся в центре города. В гостинице представлены различные варианты размещения 2 отдельные кровати, встроенная кухня (только на Ленинградском,10)-холодильник, СВЧ печь, электрочайник, кофеварка, посуда), ТВ со спутниковой антенной, телефон, санузел с душем и фен, кондиционер. визовая поддержка и регистрация иностранцев, прачечная, гладильная, информационные услуги, междугородная, международная связь, факс, Интернет, обеспечение чистой питьевой водой 20 человек Четкая структура управления. Жесткий отбор персонала. Обязателен опыт работы и образования в сфере профессиональной деятельности.
Таким образом, анализируя вышесказанное, можно сказать, что основной проблемой существующих российских мини-гостиниц является непрофессионализм сотрудников сферы обслуживания, отсутствие заинтересованности в создании и организации четкой системы управления, а так же некомпетентность управляющего органа в профессиональной сфере деятельности. Отсутствие рекламной деятельности, также отражается на финансовом благополучии мини-гостиницы и на зарплате сотрудников.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Опыт разработки программы кадровой работы в гостинице «Кивеннапа»
Рекламная информация мини-отеля
Гостиница «Кивеннапа» - небольшая частная гостиница. Здание гостиницы представляет собой классический гостиничный комлпес после свежего ремонта. Просторные номера, хорошая звукоизоляция, уютный интерьер, доброжелательный и внимательный персонал - условия необходимые для приятного, комфортного отдыха.
В отеле поддерживается высокий уровень гигиены: производится многократная уборка туалетных комнат в течение дня (они снабжены одноразовыми накладками на сидения, диспенсерами закрытого типа с жидким мылом и шампунем).
Сотрудники мини-отеля помогут каждому гостю быстро сориентироваться и составить собственную программу знакомства с п.Первомайское.
Основной пакет услуг:
питание,
сателлитное ТВ,
гостиница охраняется,
установлено наружное видеонаблюдение,
гостям предоставляют халаты, одноразовые тапочки.
Дополнительные услуги:
имеется парковка в закрытом дворе,
возможность выстирать и выгладить одежду,
очищенная питьевая вода,
экскурсии, билеты в театры и музеи, авиа и ж/д билеты,
детская кроватка,
сейф у администратора,
продажа телефонных карт,
факс, Интернет,
возможность пользоваться уютной кухней (электрическая плита, микроволновая печь, холодильник, кофеварка, тостер),
переводчик . Возможна регистрация иностранных туристов.
Штат гостиницы «Кивеннапа»: - 12 человек
В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:
Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).
Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом,
Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.,
Отсутствие элементов корпоративной культуры,
Кадры «плывучи» - стаж работы на данном предприятии не превышает 1 года.
В связи с этим, автор данной работы сформировал план кадровой работы .

3.2 Формирование корпоративной и организационной культуры
В качестве основного этапа формирование корпоративной и организационной культуры
Формирование корпоративной культуры гостиницы «Кивеннапа»
Основные компоненты корпоративной культуры можно представить в виде следующей схемы
















Схема 3.1 Компоненты корпоративной культуры
Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов. Одной из составляющей организационной культуры являются ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании. Это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность). Делая упор, на так называемой гордости за свое предприятие, компания может стимулировать своих сотрудников, нацеливая их на достижение более высоких результатов в работе, вместо того, чтобы просто отсиживать отведенное для нее время.
На западе распространены такие «крылатые фразы», которые способствуют внушению сотрудникам гостиницы уверенности в своих силах и бесспорном лидерстве гостиницы на рынке. В их число могут войти: «Да, я смогу», «Лучший или никакой», «Клиент всегда прав», «Везение - это тяжелый труд» и т.д. Эти, казалось бы, обычные слова, способны настроить сотрудников на конечный успех и улучшение сложившегося положения гостиницы на туристском рынке. Для проведения глобальных преобразований необходим внутренний импульс, в котором будет участвовать весь коллектив.
Организационный климат - общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами. Имидж гостиницы может быть позитивным, негативным, нечетким. Целью гостиницы является формирование позитивного имиджа. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем.
Лидеры гостиничной организации оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной культуре. Чтобы проведенные преобразования благотворно влияли на функционирование организации, директор должен в первую очередь изменить свой подход к работе:
Он должен стать доступным для свободного общения с подчиненными.
Руководитель должен поощрять инициативу и творчество в коллективе. Снятие строгих ограничений и правил (если их не требуют особенности работы) позволит сотрудникам ощутить большую свободу в выборе средств достижения поставленных целей. Это позволит находить более эффективные решения стандартных задач, а результатом станет сокращение затрат рабочего времени и увеличение производительности труда.
Не последнее значение приобретает личность руководителя как профессионала своего дела. Правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры - сильные культуры». Управление корпоративной культурой это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Руководителю необходимо стать примером для работников, добиться, чтобы к нему чаще обращались за экспертной помощью. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно самосовершенствоваться, посещать курсы повышения квалификаций, участвовать в семинарах и конференциях, делать все необходимое для демонстрации своей компетентности сотрудникам.
Для достижения производственных целей руководитель может ориентироваться либо на управление и контроль, если считает подчиненных безответственными, неисполнительными и ленивыми, либо на интеграцию индивидуальных и коллективных целей, если обнаруживает, что его сотрудники склонны к творчеству, самоконтролю и ответственности. Поэтому умение формировать корпоративную культуру и «дух» человеческих отношений в организации является исключительно действенным управленческим рычагом современного руководителя.
Национальные традиции так же оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.
Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д.
Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца. Но нет одного общего рецепта изменения корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно нужно изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.
В основе деятельности фирмы должна обязательно лежать корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором.
Во многих гостиничных предприятиях ключевыми понятиями кредо являются «качество», «доверие», «совершенство», «гордость», «забота» и «внимательность».
Какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе - необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники гостиницы должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам.
Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям.
До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материальное стимулирование). Но с ростом благосостояния персонала и набирающим темпы прогрессом в области технологий производства, коммуникации и управления многие люди начали воспринимать свою работу не только как источник получения денег.
Системы морального и материального стимулирования труда в корпорациях предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.
В большинстве гостиниц Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.
Мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника.
Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.
В России же большинство средних и мелких компаний чаще всего ограничиваются небольшим стимулированием, а иногда стимулирование и вовсе отсутствует. В крупных же компаниях кроме стабильной заработной платы, премий, процентов от продаж, оплаты обучения, медицинского обслуживания, активно применяются такие формы стимулирования как организация отдыха сотрудников.
В основу организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения.
Корпоративная культура также определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.
Культура организации значительно повышает эффективность управления человеческими ресурсами, являющимися сутью конкурентных преимуществ любой корпорации (удовлетворенность трудом, мотивации, обучение, трудовой стресс, управленческая роль, творческий рост и так далее).
Благодаря корпоративной культуре, в организации разрабатывается общий язык, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.
Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов может стать русская пословица: «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может стать фраза: «Дайте гостью больше, чем он ожидал получить». Как следствие этого - клиенты будут приходить в данную гостиницу снова и снова.
Другим компонентом корпоративной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг. Также общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие гостиницы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.
Важным компонентом является философия организации, то есть выработанная политика, в которой установлены правила поведения сотрудников с клиентами компании и отношения между самими сотрудниками. Установленные правила поведения должны приниматься новыми сотрудниками и только при таких условиях они становятся полноправными членами организации. Каждый сотрудник рассматривается как «лицо» гостиничного предприятия, по которому судят о персонале в целом, в свою очередь персонал непосредственно участвует в процессе создания целостного имиджа организации.

Корпоративный кодекс гостиницы «Кивеннапа»
Свод правил
Система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем двигаться в одном направлении как единому организму.
О нас:
Мы являемся основной ценностью гостиничного предприятия и основным конкурентным преимуществом.
Мы – это единая команда профессионалов.
Мы относимся с уважением к личности каждого сотрудника. Сила компании в нашем различии.
Мы поощряем инициативу каждого.
Мы проводим постоянное обучение всех сотрудников.
Мы ставим четкие цели и достигаем их.
Мы считаем, что любое разбазаривание ресурсов и рабочего времени не соответствует нашим целям.
Мы четко осознаем, что представляем гостиницу не только на рабочем месте, поведение в различных ситуациях должно соответствовать высоким стандартам деловой этики нашей гостиницы.
Мы настроены позитивно. Безвыходных положений не бывает.
Мы не боимся допускать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Мы открыты и честны в отношениях друг с другом.
Мы помогаем друг другу.
Мы терпимо относимся к ошибкам друг друга, потому что совершаем их не специально.
Мы стоим отношения внутри нашей команды на принципах взаимного уважения, умения слушать других, терпения и доверия, исключения вертикальных барьеров.
О нас и стране:
Мы связаны друг с другом, поэтому очень важно помогать друг другу.
Мы соблюдаем правовые законы. Трудности не могут быть оправданием для неправедных действий.
О нас и наших клиентах:
Доверие для нас является главным.
Мы обеспечиваем только высочайший сервис.
Мы не обещаем того, чего не можем сделать.
Мы развиваем стремление к новому, и это дает нам возможность внедрять лучшие идеи.
Желание клиента – это закон, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки

3.3 Программа кадровой работы гостиничного предприятия
Программа кадровой работы гостиничного предприятия:
1. Формирование корпоративной культуры:
создание корпоративного кодекса, в котором будут прописаны правила
поведения сотрудников гостиницы в различных ситуациях,
проведение корпоративных мероприятий – психологические тренинги, корпоративные праздники,
2. Организация с другими мини-гостиницами учебных курсов для повышения квалификации. Это позволит участникам проекта не только повысить уровень своих знаний, но и поработать в новых условиях – стажировка, например, за границей или в западных гостиницах на территории РФ.
3. Создание системы стимулирования сотрудников:
система премиальных,
возможность карьерного роста,
участие в межотраслевых конкурсах.
Решение данных вопросов позволит сформировать не только командный дух персонала гостиничного предприятия, но и улучшить качество обслуживания. При этом, не стоит бояться, вкладывать материальные средства в обучение собственного персонала, так как в данном случае процесс обучения будет идти параллельно улучшением организационной культуры.

Заключение
В последние два года на гостиничном рынке появились и стали играть все более активную роль новые игроки – мини-гостиницы. Этот тип гостиниц является в целом новым для России и уже давно известным и распространенным в европейских странах. В России на сегодняшний день мини-гостиницы получили распространение лишь в двух ее регионах, точнее городах: Сочи и прилегающих к нему районах (Адлер, Красная Поляна) и С-Петербург и Ленинградской области.
Рынок мини-гостиниц Выборгского района находится только в начале своего развития, но тенденции его развития дают основания на оптимистические прогнозы. Здесь уместно провести параллель с Прагой, которая имеет много общего с Питером: высокую туристическую посещаемость (гораздо большую питерской) и привлекательность, насыщенность памятниками культуры и т.д. Еще 10 лет назад там только зарождался рынок частных мини-гостиниц и пансионов, а сейчас они широко известны по всей Европе, в том числе и российским туристам.
Основные достоинства и плюсы, выгодно отличающие мини-гостиницы от обычных традиционных гостиниц:
высокая заполняемость в течение всего года;
низкие операционные расходы;
слабая насыщенность рынка и практическое отсутствие конкуренции;
небольшие начальные вложения для открытия новой гостиницы и быстрый срок окупаемости
Ответ на вторую часть вопроса для многих очевиден: как уже упоминалось, С-Петербург находится на первом месте в России по посещаемости и привлекательности для посещения, туристический потенциал его огромен. Однако используются лишь незначительная часть этого потенциала.
Гостиничный рынок, о необходимости развития которого заговорили лишь недавно, далек от насыщения, несмотря на многочисленные заявления и постановления городских властей. И на этом фоне мини-гостиницы еще долго будут оставаться хорошим и гарантированным вариантом помещения капитала, с одной стороны принося доход ее владельцам, а с другой предоставляя цивилизованные и комфортные условия проживания гостям С-Петербурга и Ленинградской области.
Не смотря на то, что численность персонала такого вида гостиниц не большая проблема качества обслуживания и низкой организационной культуры существует.
В данной дипломной работе в качестве примера была взята гостиница «Кивеннапа», общий штат которой составляет 12 человек.
В системе управления персоналом данной гостиницы были выделены следующие ошибки:
Отсутствие четкого разделения трудовых обязанностей, каждый делал по не многу, замещали друг друга (исключением является повар и охранник).
Не умение выходить из конфликтных ситуаций с клиентом,
Отсутствие информирования клиента о содержании пакета услуг.
Анализируя существующие модели управления персоналом и методы мотивации и стимулирования, была создана программа кадровой работы.
Отличительной чертой, которой было одновременная работа по двум направлениям:
Формирование корпоративной и организационной культуры,
Повышение квалификации сотрудников.
В качестве вывода, можно сказать, что гостиница, в которой занимаются только одним из этих направлений к положительному результату не придет. Потому что для людей важно не только количество денег, которые они получают, но и внутренняя атмосфера организации.
Список литературы
Economist Intelligence Unit's (EIU) Report on the European incentive market study // Travel & Tourism Analyst. - 1991. - №. 4. – с.21
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.Изд.4-е – М.: Финансы и статистика, 2002. – 450 с.
Базарова Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М. – 2002-256 с.
Богатырева Т.Г. Современная культура и общественное развитие.- М.: Изд-ство: РАГС, 2001.– 138 c.
Воронцов И. ст. «Время строить гостиницы» // Журнал «Туризм: практика, проблемы, перспективы». – с.12-14
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
Драгичевич- Шешич М. Экономика культуры// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. - №2 (5).- – с.61-62
Дурович А.П. Реклама в туризме. //Уч. пособие. –М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 1999. -239 с.
Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999. – 253 с.
Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. М.: Дата Стром, 1992. – 64 с.
Зуев С.Э. Культура как ресурс и ресурсы для культурной деятельности// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998.-№2 (5). – С.23
Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2000. – 251 с.
Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 1996. – 109 с.
Карельский перешеек. Земля неизведанная. Балашов Е.А. СПб. 2003. – 210 с.
Квартальнов В.А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и реальность.- М.: Финансы и статистика, 1998. – 232 с.
Квартальнов В.А. Туризм. Учебник. – М.: Финансы статистика,2004. – 320 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. пер. с англ. -М., “Прогресс", 1993.- . – 726 с.
Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 246 с.
Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. -254 с.
Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн: новое издание, 2004. – 409 с.
Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. Пособие/ Чудновский А.Д., Жукова М.А. – М.: КНОРУС, 2005. – 410 с.
Морозов М.А. ст. «Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии)» // Журнал «Менеджмент в Росси и за рубежом» №2, 2003. – с.11-19
Налоговое законодательство и новые стандарты бухгалтерского учета. Сборник нормативных документов ИНСЭИ. Выпуск 3, часть 11.СПб: Изд-во СПБГУЭФ, 1999
О. Холмз. Маркетинговые исследования. Москва, 1996
Организация туризма: Учеб. Пособие/А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. – Мн.: Новое знание, 2003.- 632 с.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2000.-207 с.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1996. -235 с.
Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. ( М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 227 с.
Рыкунов В.И. Основы управления. – М.: Изограф.,2000
Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.: Ось-89,1997. – 160 с.
Семенцов С.В. Из истории петербургских гостиниц. М., 1996. – 436 с.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебно-практич. Пособие. – М.: Экономистъ, 2003. – 224 с.
Соболева е.а., Соболев и.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2000.-128 с.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА, 2006. 304 с.
Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ « МарТ», 2004. – 416 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учебное пособие.изд.3-е –М.: Инфра М, 2002.-208 с
Экономические анализ: ситуации, тесты, примеры: Учебное пособие Под ред. Баканова М.И., Шеремета А.Д.-М.: Финансы и статистика, 2002 .-656 с.
Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» №2 2003.
Богаткин В. Ст. «Этикет в гостиницах» //Журнал «Парад Отелей» №1 2005
Юдина И. ст. «Новые гостиницы российских гостиниц» // Журнал «Гостиница и ресторан: бизнес и управление» №7, 2001. – с.14
www.gks.ru – Официальный сайт Госкомстата России
Hyman J., Mason B. Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII
Приложение

















Приложение 2
Факторы, влияющие на корпоративную культуру































Приложение

УТВЕРЖДАЮ
Коммерческий директор
Гостиничного комплекса «Кивеннапа»
______________________________Деменчук Н.Н.
«____» ____________2006


Должностная инструкция
начальника службы по связям с общественностью

1. Общие положения.

Начальник отдела по связям с общественностью непосредственно подчиняется заместителю начальника отдела службы внешних коммуникаций и креатива.
Начальник по связям с общественностью назначается и освобождается от должности приказом директора Гостиничного комплекса «Кивеннапа» (Компании)
Начальник по связям с общественностью руководствуется в своей деятельности действующим на территории РФ законодательством, указаниями и распоряжениями лиц, которыми он подчинен, регламентирующими положениями вышестоящих организаций, а также настоящей должностной инструкцией.

2. Квалификационные требования:

2.1 Высшее гуманитарное или маркетинговое образование
2.2 стаж работы не менее 5 лет. Опыт работы в области журналистики или PR руководящей работы.
2.3 Знание туристской отрасли и регионального гостиничного рынка.
2.4 Наличие контактов в средствах массовой информации (СМИ)
2.5 Способность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях, коммуникабельность, ответственность, инициативность.
2.6 Организаторские способности.
2.7 Владение компьютерной техникой и офисными приложениями на уровне пользователя
2.8 Владение английским языком.

3. Должностные обязанности

3.1 Общее руководство отделом по связям с общественностью
3.2 Разработка концепции PR-деятельности Компании.
3.3 Развитие взаимоотношений с представителями СМИ в целях обеспечения позитивного представления Компании в целом, руководства Компании, услуг.
3.4 Контроль за отсутствием негатива в публичном представлении Компании. Создание и внедрение концепций реагирования на негативные события.
3.5 Формирование позиции (согласованной с руководством Компании) и представление комментариев в СМИ по всем событиям, акциям, происходящим в Компании. Своевременная подготовка и распространение пресс-релизов, посвященных событиям и акциям, происходящим в Компании (по согласованию с руководством Компании).
3.6 Информационное обеспечение рекламных и PR-мероприятий Компании по укреплению положительного имиджа Компании, продвижению и позитивному восприятию услуг Компании.
3.7 Создание, а также редактирование, корректура и рерайтинг текстов различного стиля для СМИ, а также печатных материалов о Компании публичного, специального и внутрикорпоративного характера.
3.8 Организация мониторинга и анализ материалов о Компании в СМИ. Информирование руководства Компании о сообщениях СМИ, отражающих деятельность Компании.
3.9 Планирование, организация и проведение презентаций, выставок, семинаров, пресс-конференций.
3.10 Внутрикорпоративный PR.
3.11 Обеспечение сохранности имущества и документов, используемых в работе.
3.12 Неразглашение информации, являющейся коммерческой тайной Компании.
3.13 Выполнение иных поручений руководства, связанных с деятельностью отдела по связи с общественностью.

4. Права начальника отдела по связям с общественностью

Начальник отдела по связям с общественностью имеет право:
4.1 Давать подчиненным ему работникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в их функциональные обязанности, и требовать их выполнения.
4.2 Запрашивать и получать от всех подразделений Компании информацию, документы и консультационную помощь, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
4.3 Представлять интересы Компании в сторонних организациях по вопросам, относящимся к сфере его компетенции.
4.4 Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы отдела по связям с общественностью.
4.5 На работу, отвечающую его профессиональной подготовке и квалификации; производственные и социально-бытовые условия, обеспечивающие безопасность и соблюдение требований гигиены и охраны труда.
4.6 На отдых, который гарантируется действующим федеральным законом .
4.7 На профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации в соответствии с планами развития Компании.

5. Ответственность.

Начальник по связям с общественностью несет ответственность за:
5.1 Результаты и эффективность работы отдела по связям с общественностью.
5.2 Качество и своевременность выполнения обязанностей, возложенных на него руководством и настоящей должностной инструкцией.
5.3 Неисполнение (ненадлежащие исполнение) должностных обязанностей, приказов и распоряжений руководства.
5.4 Выполнение требований охраны труда и техники безопасности.
5.5 Сохранность имущества предприятия.
5.6 Разглашение информации, являющейся коммерческой тайной Компании.

6. Взаимоотношения с отделами Компании

Начальник по связям с общественностью осуществляет взаимодействие:
6.1 Со всеми подразделениями Компании в целях достижения поставленных перед отделом по связям с общественностью целей, выполнения возложенных задач и функций. Обмен информации с заинтересованными подразделениями может осуществляться как в устной, так и в письменной форме.
6.2 Коммерческий директор определяет рамки, в пределах которых начальник по связям с общественностью будет осуществлять взаимодействие с сотрудниками подразделений Компании.


Начальник службы по внешним коммуникациям и креатива

«01» июнь 2006 г. Власова О.В.

Ознакомлен
Начальник отдела по связям с общественностью

«01» июнь 2006 г. Горбачева М.В.



Морозов М.А. ст. «Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии)» // Журнал «Менеджмент в Росси и за рубежом» №2, 2003

Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» №2 2003
Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» №2 2003
Там же
Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели: Петербургский феномен» // Журнал «Пять звезд» №2 2003
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА, 2006. – С.84
Базарова Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М. – 2002 С..11
Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн: новое издание, 2004.
http://www.gov.spb.ru/day/tourism Официальный портал Администрации Санкт-Петербурга
Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Мн.: БГЭУ, 1999. – С.13
Там же
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА, 2006. – С.92- 93
Там же
Кабушкин Н.И. Организация туризма - Мн: Новое знание, 2003. С.15
Кабушкин Н.И. Организация туризма - Мн: Новое знание, 2003. С.46

Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. Пособие/ Чудновский А.Д., Жукова М.А. – М.: КНОРУС, 2005. – С.11-15
Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. Пособие/ Чудновский А.Д., Жукова М.А. – М.: КНОРУС, 2005 . – С.21
Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- С.3
Hyman J., Mason B. Managing employee and participation. — L. etc.: Sage, 1995. — VIII
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
. С. 264
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. С. 273
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. С. 281
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. С. 285
Базарова Т. Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М. – 2002. С.35
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. – М.: Экономисть, 2003. – С.123
Там же С.123
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. – М.: Экономисть, 2003. – С.123
Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. Пособие/ Чудновский А.Д., Жукова М.А. – М.: КНОРУС, 2005-С.131
Там же С.131
Чудновский А.Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. –С.173
Измайлова Н. Как организовать переподготовку кадров/Ютель. 2001. № 8
Чудновский А.Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. –С.171
Чудновский А.Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. –С.172
Чудновский А.Д. Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: КНОРУС, 2005. –С.173
Карельский перешеек. Земля неизведанная. Балашов Е.А. СПб. 2003.- С.13
Карельский перешеек. Земля неизведанная. Балашов Е.А. СПб. 2003.- С.14-19
Там же С.21
Свирчевский Б. Ст. «Мини-отели» // Журнал «Пять звезд» №3 2003
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции// Социологические исследования, 1996, №7. – С. 47-48
Рюттингер Р.Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. С.45
Там же




86



Корпоративная культура


Управление персоналом

Ценности и нормы

Цели организации

Философия

Стратегия

Структура

Стиль управления

Генеральный директор

Заместитель генерального директора


Заместитель генерального менеджера


Генеральный менеджер


Охрана

Инженерный отдел

Отдел продаж и маркетинга

Отдел приема и размещения

Отдел закупок


Отдел компьютерных технологий

Бухгалтерия

Хозяйственный отдел

Отдел питания

Отдел кадров


Корпоративная
философия

Национальная культура Ментальность

Культура
эффективного
бизнеса

Мода

Государственные законы
Идеология

Профессиональная культура

Конкурентная
среда

Корпоративная культура

Командный дух

Декларация
Миссия
корпорации

Стиль руководства
и лидерства

Деловой этикет
общения

Мотивация и стимулирование работников

Социальное партнерство

Фирменный стиль

Культура качества

Элементы корпоративной культуры