Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворённость сотрудников деят-ю

Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

3


4

2

1
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,
Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
Когда координация и обмен определяются формальной системой.
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.
Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

2

4

3

1
СОПЕРНИЧЕСТВО
За личную власть и выгоду.
За положение с высоким статусом в формальной системе.
За максимальный вклад в выполнение задач.
За внимание к чьим-либо личным запросам.

2
3
4
1
КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.
Разрешается через обсуждение качества результатов работы.
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

4

3

2

1
РЕШЕНИЯ
Принимаются лицом, обладающим большей властью.
Принимаются лицом, которое обязано это делать.
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

3
4

2

1
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА:
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.



3





4








2



1
НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

2


4


3
1
Общее число каждой формулировки:
культура власти (1) - 41,
культура роли (2) - 55,
культура задачи (3) - 36,
культура личности (4) - 18.
Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
Этот говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где (жизнь( продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо (осознает( необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров.
На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказал размер организации. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, т.е. свойственны ролевой культуре.
Следующим факторами, влияющими на культуру и структуру, были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.
Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру данной организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.
Далее рассмотрим привлекательность данного типа организационной культуры для сотрудников компании АО КБ «Импульс» и степень удовлетворенности их потребностей.
Таблица 2.
Сводная таблица оценки привлекательности организационной культуры и степени удовлетворенности сотрудников профессиональной деятельностью
№ Пол Методика оценки привлекательности оргкультуры Методика оценки удовлетворенности потребностей 1 Ж -120 14 2 Ж -190 15 3 Ж -240 20 4 М 0 13 5 Ж -310 10 6 М -178 24 7 М 200 20 8 М -60 16 9 М -410 18 10 М -356 18 11 М -216 24 12 Ж -200 29 13 Ж -400 15 14 Ж -88 17 15 М -136 14 16 М -215 13 17 Ж 48 12 18 М -126 25 19 Ж -190 24 20 М -100 26 21 М 48 19 22 Ж -116 12 23 Ж -236 18 24 М -354 13 25 Ж -166 14 26 Ж -280 16 27 М -197 18 28 Ж -200 14 29 М -160 13 30 Ж 0 20 Ср.зн. -165 17,4
Как показывают результаты исследования в компании АО КБ «Импульс» наблюдается неблагополучная обстановка, которая подтверждается крайне низкими оценками сотрудников привлекательности организационной культуры и их удовлетворенности профессиональной деятельностью.
В коллективе АО КБ «Импульс» отсутствует сплоченность и командный дух между сотрудниками. Последствием такой ситуации является увеличившаяся в последнее время текучесть кадров. Обнаруженный факт должен послужить сигналом руководству компании для решительных действий по изменению организационной культуры и проведению оздоровительных мероприятий. Для этих целей в компанию лучше пригласить сторонних консультантов – коучеров.
Таким образом, выдвинутая нами гипотеза о влиянии организационной культуры на удовлетворенность сотрудниками профессиональной деятельностью подтвердилась. Действительно, ролевая культура совершенно не подходит для компании АО КБ «Импульс» и поэтому сотрудники отмечают неудовлетворенность своей профессиональной деятельностью.

2.4. Рекомендации по изменению организационной культуры

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции АО КБ (Импульс(, а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
комплексная постановка целей;
сжатый период времени и ограниченный объем;
одноразовый характер;
различные функции;
ответственность и компетентность.
Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.
Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:
Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
























Заключение

Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических особенностей людей, которые там работают, без понимания психологических механизмов взаимодействия членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без одновременных попыток соответствующего изменения организационной культуры оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу курсовой работы, посвященной изучению влияния организационной культуры на удовлетворенность сотрудников профессиональной деятельностью. С помощью процедур оргдиагностики в работе были представлены характеристики преобладающего типа культуры фирмы, обозначены ее сильные и слабые стороны. На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по оптимизированию деятельности компании АО КБ «Импульс». Кроме того, в процессе исследования была намечена динамика развития фирмы, отражающая реальное положение компании сегодня, а также перспективы ее дальнейшего развития.
Библиографический список

Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М., 1997.
Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала: Научное издание. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2002.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Просвещение, 1999.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2000.
Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л., 1974.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М., 1992.
Майерс Д. Социальная психология. – СПб.
Машков В.А. Психология управления. – М.: Издательство В.А. Михайлова, 2002.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2003.
Психология XXI века: Материалы международной научно-практической конференции студентов и аспирантов «Психология XXI века» / Под ред. В.Б. Чеснокова – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: Управление персоналом, 2003.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986.
Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. М., 2000.
Спивак В.А. Корпоративная культура. М., 1998.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1998.
Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. – М., 1997.
Толочек В.А. Современная психология труда: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005.
Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра. В 2-х т. - М., 1992.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М., 1990.
Шейн Э. Организационная культура. – СПб.: Питер, 2002.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. – М., 1993.
Чалдини Р. Психология влияния. – СПб., 1999.
Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. – М.: Феникс, 2004.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб, 1997.













34