Резервы повышения производительности труда на строительном предприятии в условиях рынка.

Кроме того, предлагаемые методики не дают интегрального показателя производительности предприятия в целом, что также затрудняет ее мониторинг.3.Многуровневые(многокритериальные) методики предполагают управление производительностью предприятия на базе измерения производительности каждого ресурса в отдельности и общей их производительности. К ним относятся методика А.Лоулора, методика Филиппинской академии развития, методики Г.Кремнева, Л.Соколовой и др.  Методики данной группы базируются на  комплексном аналитическом методе и представляют собой точную диагностику и разработку программы повышения производительности для всего предприятия. Здесь решается двойная задача: изолируются проблемные участки и определяются приоритетные  направления для улучшения; устанавливаются показатели производительности для всех подразделений предприятия.Преимуществами методик этой группы являются относительная простота применения и доступность необходимой информации. Однако для расчета показателя совокупной производительности предприятия часто предлагается использование показателей чистой продукции, который имеет ряд недостатков.Анализ методик управления производительностью предприятия выявил общие их недостатки:- Предлагаемые методики рассматривают в основном проблему управления производительностью конкретного ресурса или их совокупности, а не предприятия в целом.- Предлагаемые методики управления производительностью не учитывают в полном объеме все имеющиеся ресурсы; все методики сводятся либо к управлению производительностью одного ресурса (чаще всего - труда), либо предполагают несколько направлений процесса управления производительностью ресурсов в зависимости от сферы деятельности предприятия.- Предлагаемые методики не решают проблему сопоставимости информации об уровнях производительности предприятий разных отраслей хозяйствования.- Ни одна из предлагаемых методик управления производительностью предприятия не предлагает учет производительности информации.Необходимость разработки новых методов измерения производительности обусловлена следующими предпосылками:- переходом Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики;- динамичностью конкурентной среды в результате действия научно-технического прогресса, которая заставляет предприятия постоянно искать новые методы ведения бизнеса, совершенствовать технологии производства и управления; новые рыночные ниши;- автоматизацией и роботизацией производственных процессов, снижающими уровень ручного и механизированного труда, повышающими требования к уровню квалификации работников в деятельности российских предприятий;- повышением роли информационных технологий в производственных процессах предприятий;- использованием новых современных подходов к управлению предприятиями.Методика управления производительностью предприятия должна выполнять две группы целей:1.Первичные цели:- достижение уровня производительности предприятия средней или выше, чем в целом по отрасли;- достижение более высокой производительности предприятия, чем у основных конкурентов;- достижение роста производительности предприятия по сравнению с базовым периодом деятельности.2.Вторичные цели:- повышение уровня конкурентоспособности предприятия на рынке;достижение роста производительности предприятия;-улучшение качества результатов деятельности предприятия;- повышение эффективности деятельности предприятия;- повышение эффективности использования ресурсов.Выводы. Для успешного достижения целей управления производительностью предприятия методика должна соответствовать следующим требованиям:- базироваться на использовании процессного подхода к управлению предприятием, поскольку этот подход дает возможность выявления проблемных зон в процессе достижения результатов деятельности предприятия до, а не после того, как они уже появились.- предполагать использование принципов системного подхода к управлению: в процесс управления производительностью должны быть включены все категории работников предприятия, а также учитываться все виды ресурсов предприятия как единой функциональной системы.- опираться на общепринятые показатели, используемые в российской статистической практике.- должна быть универсальной, т.е. подходящей для использования на предприятии любой отрасли промышленности; она должна обеспечивать сравнимость уровней производительности предприятий разных отраслей хозяйствования.3.2.Проект №1. Организационно-технические рекомендацииДля повышения экономической эффективности на данном предприятии можно предложить ряд мероприятий, направленных на увеличение производительности труда:1. Повышение технического уровня производства – предусматривает снижение трудоемкости изделий на основе:а) замена старых кранов на новые, с более высокой автоматизацией, и рабочей вместимостью;б) дополнительно закупить еще краны, продолжая использовать старые.В результате происходит наращивании производственной мощности, что приводит к увеличению объемов производства. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.2. Совершенствование управления организации производства, стимулирование труда, рост квалификаций работников, совершенствование распределительных отношений, планирования и управления кадрами.3. Повышение норм выработки и норм обслуживания, повышение уровня использования рабочего времени путем сокращение потерь, в том числе за счет уменьшение невыходов и сокращения внутрисменных простоев и т. д.4. Изменение объема и структуры производства:а) основывается на сокращении численности промышленно – производственного персонала в связи с ростом объема производства;б) изменения удельного веса отдельных видов продукции в общем объеме продукции;Результатами предложенных мероприятий должны стать не только повышение производительности труда, но и появление новых товаров и услуг, улучшение организаций и условий труда, а так же охраны окружающей среды3.3.Проект №2. Организационно-экономические рекомендацииРазработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: • выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; •  лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются; •  выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; •  постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда. В большинстве российских компаний до нематериального стимулирования у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже, чем нематериальное стимулирование этого самого специалиста. Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для организации. Стоит отметить, что в организации практически отсутствует нематериальная мотивация. Поэтому целесообразно предложить следующие социальные льготы для сотрудников: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный автомобиль. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льгот более подробно:а) Компенсация на питание. Компания предоставляет субсидию на обед в размере 60 % , при условии, если работник обедает на рабочем месте. Это позволяет сэкономить время, затраченное на обед и избежать проблемы долгого отсутствия сотрудника на рабочем месте. б) Мобильная связь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячно выделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителям отделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник оплачивает личные расходы.в) Служебный автомобиль. Предоставляется сотрудникам для поездки в служебных целях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, дату и время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж. Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставится личная подпись работника, который пользуется служебным автомобилем.Также следует рассмотреть следующие элементы нематериальной мотивации:Корпоративные праздники. К числу таких праздников относятся: Новый год, день основания организации, 8 марта, 23 февраля, профессиональный праздник – день строителя. Ничто так не делает коллектив сплоченным, как неофициальная обстановка. Важно, чтобы на корпоративных праздниках особое внимание уделялось успехам компании и успехам некоторых сотрудников, это будет способствовать развитию корпоративного духа. Упрощенная система кредитования. Сотрудникам предоставляется возможность брать кредит в банке по упрощенной системе: оперативность рассмотрения и оформления, большая вероятность выдачи кредита. Упрощенная система кредитования предоставляется всем работникам.Улучшение организационно – технических условий на рабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть установка кондиционеров, оснащение рабочих мест дополнительной оргтехникой - принтерами и ксероксами. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда работников.Карьерный рост. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что в свою очередь, делает его заинтересованным в своей работе. Рассматривая морально-психологические методы стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. К улучшению морально – психологических методов относятся составляющие:Улучшение отношений в коллективе. Является важной составляющей психологической атмосферы в коллективе. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.Система предупреждения конфликтных ситуаций может включать в себя ряд мероприятий: - четкое определение и разъяснение требований к работе для всех сотрудников;- создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;- постановка и развитие организационных целей;- стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем;- отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;- создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителю вовремя обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия конфликтов. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, мотивируя их позитивные последствия, позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. 2) Публичное признание. Признание – это один из самых сильных побудительных стимулов в работе. Людям важно знать не только то, насколько хорошо они достигли поставленных целей, но и то, что их достижения оценены должным образом. Данный метод будет наиболее действенным, в широком распространении информации о достижениях работников, в виде «доски почета». На «доске почета» должна отражаться информация о лучших работниках подразделений, о лучшем подразделении по итогам года, лучший руководитель, лучшие работники по результатам аттестаций, работники, которые за достижения в работе отправляются на обучение за счет предприятия. 3) Личное признание от лица руководителя. Благодарность лучшим работникам по итогам года, которые достигли определенных успехов в работе. 4) Поздравление с днем рождения сотрудников. Данное мероприятие организует менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу составляет список с датами дней рождений сотрудников и сообщает всем сотрудникам автосалона. На юбилеи (30, 40, 50, 60 лет) организация преподносит подарок, в виде доплаты к заработной плате в размере 3 000 рублей. При этом генеральный директор организации должен также принимать в этом мероприятии непосредственное участие. На усмотрение коллег имениннику преподносится памятный подарок.5) Система адаптации персонала. Помогает новому сотруднику освоиться на рабочем месте, и с первых дней работы повышает чувство защищенности у работника. Менеджер по персоналу представляет нового сотрудника коллегам, показывает рабочее место, и знакомит с формальными правилами поведения в организации. Также менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с трудовым договором, должностной инструкцией, правилами охраны труда, правилами техники безопасности, регламентом работы, с направлениями профессиональной подготовки, обучением, c правилами охраны коммерческой тайны, c социальными льготами, которые предоставляет предприятие. Данная процедура предназначена для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. Необходимо помочь новому сотруднику найти себя в коллективе, и потраченное на него время, обернется высокими производственными показателями и его успехами, а также его достижениями на благо организации.Морально – психологическое мотивирование повышает чувство причастности у работника к организации, позволяет почувствовать себя частью единого целого, частью команды.В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать сотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных целей и целей организации.Рассмотрим вариант повышение производительности труда за счет повышения среднедневной выработки. Расчеты приведем в таблице 3.1Таблица 3.1 - Повышение производительности труда за счет улучшения трудовой дисциплиныПоказательПосле внедренияДо Абсолютное отклонениеВыполнение плана, %123451 Объем строительства, тыс. руб. (корректированное по индексу цен)530 033,22530 033,220,00100%2 Среднесписочная численность ППП, чел.21124029,00114%3 Среднесписочная численность рабочих, чел.13416329,00122%4 Удельный вес рабочих в общей численности, (Уд)0,680,680,00100%5 Обще число отработанных чел-дней рабочим, чел-дни31 892,0035 208,003 316,00110%6 Средне число дней отработанных одним рабочим (Д), дни238216-22,0091%7 Обще число отработанных всеми рабочими за год , чел-часы239 190,00261 243,3622 053,36109%8 Средняя продолжительность рабочего дня (П), часы7,57,42-0,0899%9 Среднегодовая выработка на одного рабочего, руб.3955,4717913251,737546-703,7382%10 Среднегодовая выработка на одного работающего, руб.2512005,7822208471,75-303 534,0388%11 Среднедневная выработка, руб.2227030,33615 054,34-2 211 976,001%12 Среднечасовая выработка, руб.2215,9505832 028,89-187,0692%При улучшении трудовой дисциплины, происходит увеличение среднего числа отработанных дней одним рабочим, также, увеличивается средняя продолжительность рабочего дня. Это влечет за собой сокращение численности рабочих, а также рост производительности труда остальных. Так как на увеличение среднегодовой выработки рабочего влияет увеличение объема произведенной продукции, а на увеличение выработки одним работником наибольшее влияние оказывает фактор среднечасовой выработки рабочих. Данный показатель зависит от степени механизации производственных процессов, техники и технологии производства, организации труда и т. д.Рассмотрим два варианта по увеличению производительности:1. Замена старых кранов на более новые, с более высокой скоростью работы, высокой автоматизацией и более большим рабочим объемом;2. Закупка новых кранов, продолжая использовать старые.Подробнее рассмотрим каждый вариант в отдельности с целью определения их экономической эффективности на данном предприятии. Предприятие имеет 5 кранов. Так как данное предприятие имеет ограниченные производственные площади, следовательно, на данный момент нет возможности установить дополнительно еще некоторое количество кранов. Затраты на приобретение кранов составили 34537 тыс. руб., их установка и настройка – 320 тыс. руб. Новые краны имеет большую скорость в 1,5 больше старых кранов. Старые краны имели износ 35%, что дало возможность продать ее за 21146,32 тыс. руб. Обслуживание нового крана не требует кардинально новых знаний, обслуживание производиться еще проще, следовательно, в обучении персонала нет необходимости. С установкой крана численность работающих не изменилось. Фонд оплаты труда остался без изменений, так как численность работающих осталась прежней.3.4.Обоснование эффективности реализуемых мер по выявлению резервов повышения производительности труда в деятельности ОАОДля оценки эффективности данного мероприятия используем показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД).ЧДД = ∑ (Pt -Иt)/(1+Е)t (3)Pt – результаты, достигаемые на t-м шаге,Иt – затраты, осуществляемые на t-ом же шаге,Т – горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором происходит реализация проекта),Е – норма дисконтирования (ставка дисконта) в размере 25%.Рассмотрим реализацию данного мероприятия во временном интервале - три года (Т=3). Норма дисконтирования принята в размере 25 %, как процент прибыли, который предприятие хочет получить в результате реализации мероприятия.[12]Так как себестоимость (С) продукции на данном предприятии составляет 90.8% от объема произведенной продукции в год, то в 1-ый год С1= 6448,35*0,794 + 103 = 5226,11 тыс. руб.во 2-ой год С2 = 6448,35*0,794 = 5123,11 тыс. руб.в 3-ий год С3 = 6448,35*0,794 = 5123,11 тыс. руб.Доход от текущей деятельности предприятия по годам представлен в таблице 3.1Таблица 3.1 Определение дохода от реализации мероприятия для 1 вариантаНомер временного интервалаКапитальные вложения в мероприятие, тыс. руб.Себестоимость продукции вданном временном интервале, тыс. руб.Объем произведенной продукции на данном этапе, тыс. руб.Доход оттекущей деятельности предприятия на данном этапе, тыс. руб.12345 = гр.4 – гр.3123451234501030-10315226,116448,351222,2425123,116448,351325,2435123,116448,351325,24Итого10315472,3319345,053769,72По данным таблицы 3.1 видно, что доход от деятельности предприятия за три года составил 3769,72 тыс. руб.Для получения величины чистого дохода предприятия с учетом будущего снижения «ценности» денег (чисто дисконтированного дохода) необходимо определить дисконтированные капитальные вложения, которые рассчитываются путем умножения капитальных вложений в мероприятие на коэффициент дисконтирования. Дисконтированные текущие затраты предприятия, определяется умножением себестоимости продукции на коэффициент дисконтирования:1ый год 5226,11*0,8 = 4180,89 тыс. руб.2ой год 5123,11*0,64 = 3278,79 тыс. руб.3ий год 5123,11*0,512 = 2623,03 тыс. руб.Дисконтированные поступления, определяются умножением объем произведенной продукции на коэффициент дисконтирования:1ый год 6448,35*0,8 = 5158,68тыс. руб.2ой год 6448,35*0,64 = 4126,94 тыс. руб.3ий год 6448,35*0,512 = 3301,56 тыс. руб.В результате вычитания из дисконтированных поступлений суммы дисконтированных текущих затрат и дисконтированных капитальных вложений получаем чистый дисконтированный доход от мероприятия, приведен в таблице 3.2ЧДД = (0-103)/(1+0,25)0 +(6448,35- 5226,11)/(1+0,25)1 + (6448,35-5123,11) /(1+0,25)2 + (6448,35-5123,11) /(1+0,25)3 =-103+1222,24/1.25 + 1325,24/1.5625 + 1325,24/1.953125 =-103 + 977,79 + 848,15 + 678,52 = 2401,47 тыс. руб.Таблица 3.2 Определение чистого дисконтированного дохода для 1 варианта.Номер временного интервалаКоэффициент дисконтированияДисконтированные капитальные вложения, тыс. руб.Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.Дисконтированные поступления, тыс. руб.Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.011030000- 10310,84180,895158,68977,7920,643278,794126,94848,1530,5122623,033301,56678,52Итого10310082,7112587,182401,47По данным таблицы 3.2 видно, что чистый дисконтированный доход составляет 2401,47 тыс. руб. Это говорит о том, что мероприятие эффективно и может приносить прибыль в установленном объеме.При этом удельная трудоемкость на 1 тыс. руб. ч. уменьшалась на 0,18 (13,33 – 13,51), а среднегодовая выработка рабочего увеличилась на 3,41 тыс. руб. (149,96 -146,55).Выводы. Организация труда складывается из нескольких элементов и составных частей:разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда;приспособление рабочих мест для удобства работы;организация обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами;разработка рациональных приемов и методов труда;организация стимулирования труда;подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;воспитание дисциплины труда.Общий вывод:Повышение производительности труда возможно за счет применения совершенной технологии, автоматизации производства, использовании специализированных производственных методов, принятия целесообразных управленческих решений руководителями и рациональной организации труда на предприятии, введение системы морального и материального стимулирования рабочих. 4.ЗаключениеПроизводительность труда является важной оценкой работы предприятия. Применяются три метода измерения производительности труда: стоимостный, натуральный и трудовой, которые различаются единицами измерения объема работ. Расчеты производительности труда — это очень сложный процесс, требующий учета не только особенностей видов деятельности, но и обстоятельств этой деятельности — будь то производственная или непроизводственная сфера. Рост производительности труда зависит от многих факторов. Исходя из задач роста производительности труда, важное значение имеют изыскание и использование всех имеющихся резервов. Имеется три группы факторов, за счет которых можно повысить производительность труда.Основной проблемой в строительстве является то, что рост заработной платы превышает рост производительности труда. Второй по значимости проблемой - ветхость основных фондов.На рассматриваемом предприятии соотношение роста производительности труда и фондовооруженности показывает, что рост производительности труда опережает рост фондовооруженности, это связано с недостаточностью квалифицированных кадров на предприятии, рабочие не справляются с растущим объемом оборудования.C увеличением работающих происходит увеличение фонда заработной платы, самое большое увеличение фонда заработной платы произошло у рабочих, это связано с приобретением дополнительных единиц оборудования и необходимостью его обслуживать.В результате введения ИС трудоемкость среднегодовых объемов работ снизится в 2,5 раза. Снижение трудоемкости произошло за счет уменьшения времени, которое тратилось на операции на складе. В связи с автоматизацией работы склада, вся бумажная работа свелась к нулю, работа происходит во внедренной системе, взятие на учет, отгрузка и оформление операций происходит за меньшее количество времени.Список литературыАкулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 243 С.Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник /Под ред. М.И. Баканова.- М.: Финансы и статистика, 2004. –536 с.Бочарова И.Ю. Повышение стимулирующего воздействия оплаты труда // Труд и социал. отношения = Labora. socialrelations. - 2003. - N 4. - С. 34-41 Винокурова Л.В. Психология работы с персоналом – СПб.: Питер, 2001 – 234 С.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е издание. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 480 С.Гончаров В.Н., Колосов А.Н., Дибрис Г.И. Оперативное управление производством (опыт, разработки и современные системы). М: Экономика, 1987.ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Требования к организации СМК. Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 333-стГражданский кодекс РФ №51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть первая (в ред. Федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ). // Сборник российского корпоративного права – М.: Юристъ, 2003 – Т.1 С. 144-224.Дистергефт Л.В., Выварец А.Д. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта: Учебное пособие. Екатеринбург, 1997.Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.Егоров Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом / Е.Е.Егоров ; Волж. гос. инж.-пед. акад. - Н.Новгород, 2004. - 140 с.Егорова Т.А. Розмыслов АМ. Диагностика и аудит организационных систем: Учебное пособие. — СП6, :СП6йIЭУ, 2003 —70 с.Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / Ивлев А., Гарайбех Ю. // Человек и труд. - 2003. - N 12. - С. 61-64Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие – М.: МЭСИ, 1998 – 179 С.Как разработать систему материального стимулирования персонала (Электронный ресурс) / М.Соболев, Т.Рожкова // Фин. директор. - 2004. - № 4. (02.02.06)Кальманович Г. М. Материальное стимулирование совокупного работника в процессе реформирования экономики / Г. М. Кальманович ; Алт. гос. ун-т. - Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2001. - 336 с. Шифр РНБ: 2003-3/4925Косов П. И. Материальное стимулирование трудовой деятельности работников предприятия : текст лекции / П. И. Косов ; Федер. агентство по образованию, Иван.гос. ун-т. - Иваново : Иван.гос. ун-т, 2004. - 46 с. Шифр РНБ: 2005-4/44234Лапшина Т. И. Материальное стимулирование труда в условиях переходной экономики России : автореф. дис. ... канд. экон. наук / Лапшина Т.И. ; (Костром.технол. ун-т). - Кострома, 1999. - 17 с. Шифр РНБ: 99-А/10003Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N 4. - С. 59-72 Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. – М.: Эколайн, 2002.- 380 С.Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 С.Мильнер Б.3, Теория организации: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2005Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 480 С.Моден. Тоета: Методы эффективного управления. М.: Экономика, 1990.Мухортов П. П. Материальное стимулирование поведения работников предприятий / П.П. Мухортов ; Всерос. центр уровня жизни при М-ве труда и соц. развития Рос. Федерации. - М. : Изд-во ВЦУЖ, 2002. - 48 с. Шифр РНБ: 2003-4/11927Неелова Н.В. Экономический анализ: Учеб.пособие. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. - 47с Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии – М., 1997 – 224 С.Организация производства: практикум. / Сост. О.В. Шамов. – Гродно: ГрТУ, 2005 – 72 С.Оценка эффективности управления производством.-М.: Экономика, 1984.-104 с.Практикум по организации и планированию машиностроительного производства: Учебное пособие для машиностроительных специальностей вузов./ К.А.Грачева, Л.А.Некрасов, М.И.Ипатов; Под ред. Ю.В.Скворцова и Л.А.Некрасова. – М.: Высшая школа, 1990.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: «Экзамен», 2006. – 314 С.Серебренников Г.Г. Организация производства: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2004. – 96 С.Серебренников Г.Г. Экономические аспекты организации производства: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003. – 82 С.Синица Л.М. Организация производства: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 443 С.Соболевская А.А. Мотивация и стимулирование труда в условиях глобализации / А.А.Соболевская ; РАН. Ин-т мировой экономики и междунар. отношений. - М., 2004. - 192 с.Современный маркетинг./ Под ред. В.Е.Хруцкого.-М.:Финансы и статистика, 1987.Управленческие ситуации: анализ и решения/ Ю.Ю.Екатеринославский. – М.: Экономика, 1988.-190 с.Фатхутдинов Ф.Р. Организация производства - М.:Высшая школа, 2004Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007 Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов/ Л.Н.Чечевицына, И.Н.Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. –384с.Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. Е. П. Кантора. СПб.: Питер, 2003. – 572 СПриложение 1Бухгалтерский баланс за 2011гАктивКод по-казателяНа началоотчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы110Основные средства120174835176154Незавершенное строительство1304 642 6 263 Доходные вложения в материальные ценности135  Долгосрочные финансовые вложения140  Отложенные налоговые активы145  Прочие внеоборотные активы150  Итого по разделу I190179477182417II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы210254 953294 703 в том числе: 82 276 106 948 сырье, материалы и другие аналогичные ценности211животные на выращивании и откорме212  затраты в незавершенном производстве21349 930 53 691 готовая продукция и товары для перепродажи214120 869 133 256 товары отгруженные215  расходы будущих периодов2161 878 808 прочие запасы и затраты217  Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 2205 521 7 910 Дебиторская задолженность (платежи по которой   ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230в том числе покупатели и заказчики231  Дебиторская задолженность (платежи по которой 132 357 137 856 ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240в том числе покупатели и заказчики241102 147 104 200 Краткосрочные финансовые вложения250482 482 Денежные средства26016 001 26 716 Прочие оборотные активы270  Итого по разделу II290409 314 467 667 БАЛАНС300588791650084III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал410249 950249 950Собственные акции, выкупленные у акционеров411  Добавочный капитал420146 675 146 675 Резервный капитал430 12 498 в том числе:  12 498 резервы, образованные в соответствии с законодательством431резервы, образованные в соответствии   с учредительными документами432Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470118 318 165 063 Итого по разделу III490577685549354IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты510Отложенные налоговые обязательства51512 006 17 939 Прочие долгосрочные обязательства520 Итого по разделу IV59012 006 17 939 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты6109 180Кредиторская задолженность620101 846 100 730 в том числе: 33 321 36 334 поставщики и подрядчики621задолженность перед персоналом организации62212 815 13 836 задолженность перед государственными 6 670 7 040 внебюджетными фондами623задолженность по налогам и сборам6246 092 7 979 прочие кредиторы62542 948 35 541 Задолженность перед участниками (учредителями)   по выплате доходов630Доходы будущих периодов640  Резервы предстоящих расходов650  Прочие краткосрочные обязательства660  Итого по разделу V690111 026 100 730 БАЛАНС700588791650084Приложение 2Отчет о прибылях и убытках за 2011 год (тыс. руб.)Наименование показателяКодНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода12  I. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка от продажи товаров за минусом налога на добавленную стоимость10519168530033Себестоимость проданных товаров, продукции20392 601374 892Валовая прибыль29126 567155 141Коммерческие расходы303533745524Управленческие расходы40--Прибыль (убыток) от продаж5091 230109 617II. Операционные доходы и расходыПроценты к получению60--Проценты к уплате70( - )( - )Доходы от участия в других организациях8023Прочие доходы9032 54115 290Прочие расходы100708513208III. Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы1206108245 318Внереализационные расходы1305337-8 350Прибыль (убыток) до налогообложения140116 688111 702Налог на прибыль15023337,622340,4Чистая прибыль (нераспределенная прибыль отчетного года (убыток))19093 35089 362