Вам нужна курсовая работа?
Интересует Управление персоналом?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Анализ управления персоналом в оао санаторий тогучинский.

  • 47 страниц
  • 17 источников
  • Добавлена 11.05.2012
900 руб. 1 800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Оглавление

Введение
1. Принципы управления персоналом организации
1.1 Структура, цели и этапы управления персоналом
1.2. Концепция управления персоналом
1.3. Характеристика методов управления персоналом и типы кадровой политики
2. Особенности управления персоналом организации на примере санатория «Тогучинский»
2.1.Краткая характеристика санатория
2.2. Организационная структура санатория «Тогучинский»
2.3. Анализ состояния кадрового состава предприятия и управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ

Фрагмент для ознакомления

Надо стремиться к повышению лояльности персонала, его профессиональному развитию.
Таким образом, для совершенствования существующего управления персоналом руководству санатория в первую очередь необходимо рассмотреть возможные мероприятия для повышения уровня лояльности персонала.
Так как при оценке лояльности нами были обозначены такие проблемы как, пассивная позиция сотрудников в отношении развития деятельности санатория, отсутствие коммуникаций между руководством и подчиненными, а главное, неудовлетворенная потребность в материальной мотивации (в том числе и оплата труда), то и рекомендованные мероприятия должны быть направлены на решение данных задач.
Технологически повышение лояльности можно выстроить с помощью следующих механизмов:
Механизм участия. Привлечение руководством сотрудников к совместной выработке миссии и стратегических задач предприятия.
Механизм взаимопонимания. Информированность сотрудников о происходящих изменениях в санатории с помощью собраний и обсуждений, получение обратной связи для корректировки планов.
Механизм поощрений. Выдача на день рождения дипломов, благодарственных писем за достижения. Организация обучения по конкретным направлениям, формирование групп на стажировки в другие санатории.
Должны быть разработаны документы, отражающие организационную культуру.
Необходимо оформить договоренности и закрепить их документально, чтобы эти договоренности работали.
1. Выработка положения о философии и целях санатория. Данный документ - это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников; сотрудников; пациентов.
2. Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников, это основное материальное выражение организационной культуры компании, а соблюдение данных стандартов указывает на уровень лояльности персонала.
3. Стандарты качественной работы. Это документ, в котором необходимо описать приемлемое и запрещенное поведение сотрудников на работе: правила взаимодействия с пациентами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т.п.
Особо бы хотелось отметить, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности предприятия и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже санатория. Можно пойти дальше, и разработать кодекс корпоративного поведения, который описывал бы стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни. Все вышеперечисленные мероприятия будут способствовать повышению лояльность персонала.
Особое внимание хотелось бы уделить вопросу оплаты труда.
Принимая во внимание, что оплата труда состоит на 50% из окладной части, которая регулируется штатным расписанием и финансовыми возможностями учредителей, руководство не имеет возможности повышать их по своему желанию. Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.
Следовательно, существует необходимость разработки системы вознаграждений, которая будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек и повышение эффективности деятельности.
Решением для данной проблемы может стать внедрение модели компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям. Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого сотрудника. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.
Таким образом, каждый сотрудник сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.
Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.
При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при подборе, обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.
В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.
В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:
Составление модели компетенций
Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)
Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда
Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям
Внедрение новой системы оценки и оплаты труда
Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Следовательно, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям).
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные мероприятия по участию персонала санатория в деятельности предприятия и дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.







Заключение

В результате написания данной работы можно подвести следующие итоговые выводы.
Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Главная цель – прибыль предприятия в системе управления персоналом – достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Этапы управления персоналом в организации следующие: кадровое планирование; поиск и привлечение клиентов; отбор и набор кадров; профориентация и адаптация персонала; система мотивации и стимулирования персонала; управление карьерой; обучение; оценка работы персонала.
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
- изучили теоретические основы управления персоналом;
- рассмотрели практику управления персоналом в санатории «Тогучинский»;
- выявили имеющиеся зоны развития в существующей системе управления персоналом;
- в соответствии с этим предложили мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Тогучинский».
На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время санаторию мероприятия по повышению лояльности персонала и внедрению системы стимулирования на основе модели компетенций, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления персоналом. При отсутствии работы в этих направлениях ОАО «Тогучинский» в дальнейшем будет нести скрытые расходы.
Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации.
Применение и внедрение новых технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в организации – в этом залог эффективности, применяемых технологий.












Список использованной литературы

Генкин Б.М.,. Кононова Г.А. Основы управления персоналом – М.: Центр, 2005. – 383с
Исмаев Д.К. Управление персоналом. – М.: ВШТГ, 2008. – 386 с.
Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С. 22-27
Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом, 2007, № 12. – С.31-34
Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело, 2006, № 7. – С.22-25
Лифиренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2006 – 351с.
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86
Миронов К.Э. Стратегия управления персоналом – СПб.: Наука, 2007. 151с.
Михалюк О.С. Определение социально-психологического климата в коллективе // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 2. – С.9-14
Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Дело, 2007. – 245с.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 15-18
Положение об Отделе автоматизации и механизации производства ОАО «Сургутнефтегаз»
Сергеев А.С. Экономика предприятия. – М.: Экономика, 2006. – 346с.
Симонова И., Эскерханов М. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, № 7. – С. 15-18
Тишин Е.В. Управление персоналом. – СПб.: Наука, 2008. – 315с.
Федорова Н. Управление персоналом предприятий // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 8. – С. 15-19
Ясенева О. Формирование кадровой политики // Управление персоналом, 2008, № 7. – С.32-37
























ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Утверждено____________
Приказ N99/01-од от "02 " декабря 2010г.
Штатное расписание санатория « Тогучинский» на 2011 год. №\п Наименование должности Кол-во ед. Административно-управленческий персонал 1. Генеральный директор 1 2. Главный бухгалтер 1 3. Зам.главного бухгалтера 1 4. Зам. генерального директора по АХЧ 1 5. Зам. генерального директора по орг.вопросам 0,3 6. Бухгалтер 1 7. Экономист 1 8. Специалист по кадрам 1 9. Юрист 1   ИТОГО: 8,3 Врачебный персонал 1. Заместитель генерального директора по лечебной части. 1 2. Врач терапевт 1 3. Врач физиотерапевт 0,75 4. Врач терапевт 1 5. Врач функциональной диагностики 0,5 6. Врач пульмонолог 0,5 7. Врач по лазеротерапии 0,5 8. Врач невропатолог 1 9. Врач отоларинголог 0,5   ИТОГО: 6,75   Средний медицинский персонал   1. Главная медицинская сестра 1 2. Медицинская сестра по массажу 5 3. Медицинская сестра кабинета гидромассажа 1 4. Медицинская сестра кабинета вибромассажа 1 5. Инструктор по плаванию 0,5 Продолжение

6. Инструктор ЛФК 1 7. Медицинская сестра физиокабинета 1 8. Медицинская сестра кабинета теплолечения 1 9. Медицинская сестра кабинета галотерапии 1 10. Медицинская сестра кабинета ингалятория 1 11. Медицинская сестра кабинета клинической лаборатории 1 12. Медицинская сестра кабинета функциональной диагностики 0,5 13. Медицинская сестра кабинета сауны 1 14. Медицинская сестра постовая 4 15. Медицинская сестра по диетологии 1 16. Медицинская сестра кабинета МРТ 1 17. Медицинская сестра кабинета грязелечения 1 18. Медицинская сестра кабинета гипокситерапии 1 19. Медицинская сестра кабинета ароматерапии 1   ИТОГО: 25   Младший обслуживающий персонал   1. Сестра-хозяйка 1 2. Санитарка физиокабинета 1 3. Санитарка ванщица 1 4. Санитар-душор 1 5. Санитарка сауны 1 6. Санитарка кабинета теплолечения 0,5 7. Санитарка лечебного корпуса 3 8. Санитарка жилого корпуса 2 9. Гардеробщица 1 10. Горничная 7 11. Санитарка кабинета грязелечения 2   ИТОГО: 20,5   Работники котельной   1. Начальник котельной 1 2. Машинист(кочегар)котельной 8 Приложение 3. Теплотехник -слесарь 1 4. Лаборант химводоочистки 1   ИТОГО: 11   Работники культурно-массового обслуживания   1. Заведующий клубом 1 2. Музыкальный работник 0,5 3. Библиотекарь 0,5 4. Киномеханик 1 5. Культорганизатор 1 6. Практический психолог 1   ИТОГО: 5   Работники пищеблока   1. Шеф-повар 1 2. Повар 4 3. Официантка 4 4. Кухонная рабочая 4 5. Технический работник 1 6. Техничка 1   ИТОГО: 15   Хозяйственно-обслуживающий персонал   1. Слесарь-сантехник 1 2. Механик 1 3. Агент по снабжению 1 4. Заведующий центральным складом 1 5. Кастелянша 1 6. Агроном 1 7. Техничка 1 8. Дворник 2 9. Подсобный рабочий 1 10. Прачка 2 11. Столяр 2 12. Энергетик 1 13. Электрогазосварщик 1 14. Штукатур-маляр 1 15. Моторист 1 16. Токарь 1 17. Водитель автобуса ПАЗ-(2), ГАЗ-322132 "П"-(1) 3 18. Водитель (ГАЗ-53 АС, КАМАЗ) 1 19. Водитель автомашины "ГАЗЕЛЬ" 1 Продолжение 20. Водитель автомашины ГАЗ-САЗ 2 21. Водитель автомашины (ген.директор) 1 22. Водитель автомашины 1 23. Тракторист МТЗ-82 2   ИТОГО: 30   Служба режима   1. Начальник службы режима 1 2. Специалист по вопросам пожарной безопасности, ГО и ЧС. 0,5 4. Младший инспектор службы режима 4 5. Старший инспектор службы режима 4   ИТОГО: 9,5   Воспитатели   1. Начальник ДСОЛ 1 2. Воспитатель 19 3. Няня 4 4. Руководитель кружка 1   ИТОГО: 25   ВСЕГО 156 Экономист Л.А.Присухина













ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Проективный вариант методики Л. Портера
Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде- ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации               2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации               3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации               4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации               5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают               6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации               7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно               8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации               9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации               10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу               11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации               14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей               15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать              


Тишин Е.В. Управление персоналом. – СПб.: Наука, 2008
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2008, с.59.
Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 2
Миронов К.Э. Стратегия управления персоналом – СПб.: Наука, 2007. 151с.
Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом, 2007, № 12. – С.31-34
Федорова Н. Управление персоналом предприятий // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 8. – С. 15-19
Миронов К.Э. Стратегия управления персоналом – СПб.: Наука, 2007. 151с
Сергеев А.С. Экономика предприятия. – М.: Экономика, 2006. – 346с
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 15-18
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 15-18









32



Группы методов

административные

Социально-психологические

экономические

Генеральный директор

Юрист и кадровая служба

Заместитель генерального директора по лечебной части

Главный бухгалтер

Зам ген директора по АХЧ

бухгалтерия

Врачебный и средний медицинский персонал

Работники пищеблока

Младший обслуживающий персонад

Хозяйственно- обслуживающий персонал

Зам ген директора по орг. вопросам

Работники культурно-массового обслуживания и воспитатели

Работники котельной

Служба режима

Список использованной литературы

1.Генкин Б.М.,. Кононова Г.А. Основы управления персоналом – М.: Центр, 2005. – 383с
2.Исмаев Д.К. Управление персоналом. – М.: ВШТГ, 2008. – 386 с.
3.Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С. 22-27
4.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом, 2007, № 12. – С.31-34
5.Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело, 2006, № 7. – С.22-25
6.Лифиренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2006 – 351с.
7.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86
8.Миронов К.Э. Стратегия управления персоналом – СПб.: Наука, 2007. 151с.
9.Михалюк О.С. Определение социально-психологического климата в коллективе // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 2. – С.9-14
10.Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Дело, 2007. – 245с.
11.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 15-18
12.Положение об Отделе автоматизации и механизации производства ОАО «Сургутнефтегаз»
13.Сергеев А.С. Экономика предприятия. – М.: Экономика, 2006. – 346с.
14.Симонова И., Эскерханов М. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, № 7. – С. 15-18
15.Тишин Е.В. Управление персоналом. – СПб.: Наука, 2008. – 315с.
16.Федорова Н. Управление персоналом предприятий // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 8. – С. 15-19
17.Ясенева О. Формирование кадровой политики // Управление персоналом, 2008, № 7. – С.32-37

Содержание

Введение

1. Экономическая сторона

1.1 Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятие, сущность, цели, задачи, функции

1.1.2 Система управления персоналом в организации

1.1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

1.2 Анализ системы управления персоналом ООО "ЭТС-Юг"

1.2.1 Общая характеристика организации

1.2.2 Анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг"

1.2.3 Анализ управления развитием персонала ООО "ЭТС-Юг"

1.3 меры по повышению эффективности существующей системы управления персоналом

1.3.1 Расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров ООО "ЭТС-Юг"

1.3.2 повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих и расчет экономической эффективности

Вывод

Список используемой литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Актуальность темы работы состоит в следующем. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники на нем. Поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением персонала, составляющей производства - персоналом предприятия.

На разнообразие существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основные, наиболее общие тенденции управления персоналом являются следующие:

- формализация методов и процедур отбора кадров;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управлении персоналом;

- продвижение молодых и перспективных работников;

- повышение обоснованности решений персонала и расширение их гласности;

- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Большое значение эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Узнать стоимость работы