Вам нужнакурсовая работа?
Интересует Социология?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Управление развитием персонала в организациях социальной сферы.

  • 43 страницы
  • 30 источников
  • Добавлена 16.05.2012
900 руб.1 800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание
Введение
Глава 1.Актуализация содержания и проблем социального управления и социальной работы
1.1. Актуальные тенденции и проблемы социального управления и социальной работы
1.2. Социальное партнерство как социальное явление: сущность и основные принципы
Глава 2. Инновационные подходы к управлению персоналом социальных служб и организаций
2.1. Системный подход к развитию персонала
2.2. Мультидисциплинарная команда, как метод управления развитием персонала в организациях социальной сферы
Заключение
Список литературы

Фрагмент для ознакомления

Любые вмешательства, будь то непосредственное вмешательство или организация обслуживания, координируются и поэтому повышается их эффективность. Поэтому, главная цель работы мультидисциплинарной команды - оказание помощи клиенту. Роль и состав мультидисциплинарной команды будут каждый раз различными в зависимости от потребностей клиента. Начиная с этапа обращения, социальный работник будет получать и собирать информацию воедино в свете того, что удается узнать о потребностях клиента. В процессе этого станет понятно, нужно ли привлекать к работе других специалистов к оценке ситуации. В процессе оценки потребностей могут принимать участие только социальный работник и клиент и, хотя это случается не часто, тем не менее, может произойти. Однако обычно, будут задействованы и другие люди, либо уже имеющие отношение к работе с клиентом, либо потребность в привлечении которых была выявлена. Одним из способов принять решение о том, кого включить в команду, является составление диаграммы «паутины». Этот способ очень похож на то, как выявляются люди, которые могут входить в сеть социальной поддержки клиента для того, чтобы помочь клиенту получать помощь своего окружения. Эта диаграмма может помочь выявить нужных специалистов. Сначала, в центре листа бумаги нарисуйте круг и впишите имя клиента. Работая с клиентом, подумайте о всех людях, которые могут иметь отношение к жизни клиента, поместите их в кругах на листе бумаги и добавьте линии, соединяющие их с клиентом. На диаграмме отмечены люди, которые уже присутствуют в жизни клиента. Используя навыки постановки вопроса, социальный работник получает информацию от клиента о том, каковы функции каждого из этих людей. Это информация отражает восприятие клиента и является крайне важной. Используя полученную информацию, социальный работник решает, нужно ли связаться с кем-нибудь из этих людей или со всеми ними. Это будет зависеть от выявленных потребностей и сложности случая. Социальный работник должен применять навык дискретности и не привлекать людей без надобности. Другие люди, которых может быть необходимо привлечь к оценке потребностей: религиозный наставник, помощник в социальном клубе, социальный работник, работающий с правонарушителями с условным сроком заключения, представитель правоохранительных органов, соседи и т.д . Например, в мультидисциплинарную команду, созданную с целью помочь детям посещать школу, входят «классные руководители, воспитатели, специалисты по образованию, педагоги- психологи, педагоги, работники здравоохранения и социальные работники, родители» (Уилсон и Перри, 2000) Работа в мультидисциплинарной команде требует новых подходов к ситуациям и включает сопоставление точек зрения различных людей. Пример: различные специалисты могут оценить потребности престарелого человека, которому трудно вставать со стула, следующим образом: работник здравоохранения или медсестра: потребность в более высоком стуле; доктор: артрит тазобедренного сустава; •физиотерапевт: слабая функция рук/слабость кистей; психолог: летаргия в результате психического расстройства, вызванного унынием. Поэтому важно, чтобы специалисты вели совместную работу, если они хотят составить полную и целостную картину потребностей клиента. В данном примере, могут иметь место все выявленные потребности и поэтому в долгосрочной перспективе, удовлетворение только одной из них, не приведет к успешному результату, а оказание услуг будет неэффективно. Совместная работа важна еще и потому, что помогает избежать дублирования выполняемой работы и позволяет создать сбалансированный подход к планированию обслуживания. Членам команды необходимо также знать, что они работают в команде и уделить какое-то время на обсуждение того, почему необходима совместная работа, какие преимущества она дает и кому. Необходимо прояснение и согласование главной цели команды. Это предполагает рассмотрение дальнейших действий команды, как, и кто будет выполнять эти действия. Это позволяет ничего не упустить и, как уже говорилось ранее, у социального работника есть дополнительные специальные навыки, которые можно использовать для работы или помощи другим специалистам. •Обеспечивает более широкий набор навыков и знаний. •Члены команды мотивируют друг друга. Например, в работе с детьми или подростками с грудным поведением, легко разочароваться и сдаться, когда кажется, что ничего не получается, или происходит возвращение к старому поведению. Для ребенка тоже вредно, если специалист «сдается». Члены команды могут дать идеи, или просто оказать поддержку и ободрение, что позволяет людям сохранять мотивацию. • Уверенность в том, что все принятые решения были тщательно взвешены командой и зафиксированы в случае, если в дальнейшем возникнут вопросы. •Пример работы и поведения. Члены мультидисциплинарной команды имеют возможность учиться друг у друга, перенимать правильную манеру поведения, или то, какие методы используют другие специалисты в случае возникновения проблемы. Распределение задач таким образом, что каждая задача выполняется наиболее компетентным специалистом. Это будет более эффективно, поскольку члены команды могут использовать свои сильные стороны, развивать их, учиться и получать поддержку остальных. Предположения о способах работы могут подтверждаться или развиваться, что приводит к более глубокому анализу и оценке ситуации. Безопасная атмосфера для получения профессиональных рекомендаций, если члены команды хорошо работают вместе, о том, какая работа была выполнена хорошо, а какую можно было сделать по-другому. Более быстрая и эффективная система общения, не только между членами команды, но и когда решение принято, ответственностью кого-то одного может быть сообщение о решении другим, имеющим отношение к делу, людям. Доступ к информации. Работа в команде дает возможность получить доступ к большему количеству информации, от большего количества людей, чем, когда информацию можно получить только из одного источника или из записей. Например, в случае с подростком, страдающим психическим расстройством, может случиться, что его состояние ухудшается, но это не очевидно во время посещения его специалистом, поскольку он может скрывать это какое-то время. Однако он может открыть свои чувства менее опытному или младшему работнику. Молодые люди могут очень выборочно подходить к тому, что и кому они говорят. В этом случае обсуждение членами команды того, что было сказано, поможет спланировать работу более эффективно и обеспечить последовательность. Создание «профессиональных» деловых отношений для следующего дела или постоянно идущей работы. Осознание роли социального работника, повышает его профессиональный статус. Уважение и доверие возрастают. Каждый специалист проведет оценку или обследование в , рамках области своей компетенции. Некоторая информация будет получена несколько раз, поскольку границы некоторых дисциплин размыты, однако преимущество этого в том, что можно получить одну и ту же информацию с различных точек зрения, от чего клиент только выиграет. У специалистов могут возникнуть вопросы о том, где роль одного кончается и начинается роль другого. Однако эти аспекты должны быть согласованы заранее, либо пред началом работы с конкретным клиентом либо, что лучше, между учреждениями или специалистами о том, каким критериям должна соответствовать их оценка. В том, случае, если социальный работник выполняет роль координатора обслуживания, каждый отчитывается непосредственно перед ним, в устной или письменной форме. Социальный работник, как организатор программы индивидуального обслуживания, обеспечивает тщательный сбор информации и точное ее фиксирование. Записывая информацию, необходимо отмечать, от кого именно она поступила, нежели записывать догадки или субъективное мнение без убедительного обоснования. Однако также необходимо записывать, что люди говорят, поскольку это дает возможность выявить отношение человека/семьи/специалиста, к работе команды и поэтому помогает клиенту. Задачи команды: Обмен опытом. Обмен знаниями. Разработка совместного рабочего плана в зависимости от потребностей клиента. Обсуждение дальнейших действий. »Открытость к идеям других людей. Привлечение клиентов и их семей к процессу принятия решений. Соблюдение конфиденциальности. Навыки, которые требуются в работе мультидисциплинарной команды, похожи на навыки работы в команде вообще, однако требуется более сильная ориентация на клиента, более унифицированный способ работы, который может предполагать или не предполагать встречи членов команды. Для того чтобы специалисты могли сотрудничать в интересах клиента, они должны обладать определенными навыками, самым важным из которых является умение работать «профессионально», т.е. ставить потребности клиента выше профессиональных или личных разногласий. Быть объективным иногда бывает довольно трудно. Именно социальный работник может организовать программы обучение или развитие навыков объективности и понимания. Необходимые навыки: 1. Партнерство. Умение работать совместно с коллегами, распределять задачи, организовывать встречи, давать точные рекомендации. 2.Переговоры. Уметь включить мнение остальных в процесс оказания помощи клиентам и работать в направлении достижения договоренности или разработки плана в интересах клиента. 3.Компромисс. Иногда придется следовать решению других людей, поскольку это является наилучшим решением, и выполнять это решение также хорошо, как если бы это было ваше решение. 4.Профессиональное общение. Уметь выявить, то, о чем нужно спросить, с какой целью и как. Быть в состоянии это спланировать, методично выполнить, применяя научный подход к выявлению тех людей, которые имеют отношение к жизни клиента, нежели подходить к этому бессистемно и делать предположения. 5.Рефрэйминг, Умение переложить информацию, полученную от других, в другую картину реальности или другой контекст. 6.Гибкость. Умение вносить изменения в планы, в соответствии с потребностями других людей. 7.Оценка. Наблюдение за процессом оказания услуг - умение отслеживать прогресс и эффективность 8.Терпимость. Лично, вы можете быть не согласны, но умеете выслушать объективно предложения другого члена команды и ставить интересы клиента на первое место. 9.Хорошие навыки общения. Навыки постановки вопроса, слушания, наблюдения, различные методы общения. Эффективное общение - это процесс передачи и получения информации, а также реагирование на получение новой информации. Это может получиться только в команде, где (преобладает честность, сотрудничество, внимательность и открытость к новым идеям, а также желание вносить перемены в свете полученной информации. Поэтому, каждый индивидуум в команде несет ответственность за развитие равенства в команде и ориентации на интересы клиента. В действительности, редко случае-1 ся, что команды функционируют именно так, этому есть множество причин, многие из которых, как говорилось в предыдущей главе, связаны с вопросами власти, статуса и т.д Один из членов команды может захотеть руководить работой, быть «хозяином дела, нежели сотрудничать с другими членами команды в процессе оказания помощи клиенту, который и является настоящим «хозяином». Для того чтобы общение проходило эффективно, каждый член команды должен знать, в чем заключаются роли и функции остальных, и какое влияние это имеет на клиента. Каждый член команды может: ' •Делится информацией о том, что произошло, о том, что произойдет (возможно, в случае лечения), объяснить, что может произойти. •Объяснить трудности, которые могут возникнуть для специалиста или клиента. •Быть готовым обмениваться информацией. Например, медсестра может сообщить, что проведены анализы крови и результаты будут готовы в срок. •Задавать вопросы другим членам команды, чтобы лучше понять ситуацию. Каждый может пытаться влиять на других, убедить изменить мнение. •Объяснять, каким образом те или иные действия могут повлиять на клиента. •Действовать - просить других членов команды сделать что-то, убедясь в том, что переданная информация показывает, есть ли выбор или альтернативы, причина просьбы. •Обеспечение информацией, предшествующей делу, помогает людям полностью участвовать в совместной работе. Дает возможность глубже понять ситуацию. »Подтверждать согласованность действий. Функции и навыки социального работника позволяют ему выступать в роли посредника. Например, врач хочет, чтобы пациент находился в больнице, поскольку это облегчает процесс лечения. Социальный работник проводит оценку потребностей и выясняет, что у женщины есть ребенок. Возникают вопросы о безопасности ребенка наряду с вопросами о лечении матери. Необходимо рассмотреть альтернативные варианты. Может быть, лечение можно провести амбулаторно или в более короткий промежуток времени, провести дома с помощью медсестры. Одним из способов спланировать наилучший вариант, является указание врачу на преимущества для него или для больницы, например, меньшие затраты, освободившееся место для другого пациента. Может понадобиться провести сначала исследование психологического эффекта на ребенка и мать, поскольку это может повлиять на эффективность лечения в виду того, что состояние физического здоровья тесно связано с эмоциональным благополучием. Как упоминалось ранее, работа мультидисциплинарной команды может предполагать, а может и не предполагать личные встречи всех членов команды. Если формируется формальная команда, она может проходить, а может и не проходить четыре этапа развития, выявленных в предыдущей главе. В этом отличие работы мультидисциплинарной команды. Прежде всего, социальный работник должен определить, нужно ли проводить оценку с помощью мультидисциплинарной команды. Это решение может быть принято после прочтения первоначального обращения или после первой встречи с клиентом, когда получена дальнейшая информация о ситуации или потребностях клиента. Решить, кого нужно привлечь. Когда клиент направлен к социальному работнику, используя имеющуюся информацию, нужно принять решение о привлечении других специалистов, таких как врач, логопед, медсестра, психолог и т. д., а также неформальных опекунов и членов семьи. Члены команды могут вносить вклад в форме отчетов, устной информации или участия во встречах. Дальнейшее общение с этими людьми может подсказать, кого еще нужно привлечь к работе. Например, медсестра, оказывающая уход на дому, знает, что клиент проходит курс массажа или наблюдается у специалиста в связи с болями в спине. Может быть полезным привлечь этих специалистов к процессу оценки потребностей клиента. Клиент является центральным фактором работы мультидисциплинарной команды и должен привлекаться к процессу принятия решений, включая решения относительно того, кого привлечь к работе. Главной целью является удовлетворение потребностей клиента, которая должна быть разбита на четкие задачи, согласованные между теми, кто участвует в работе, относительно того, кого нужно привлечь, для чего Вероятнее всего, некоторые услуги и информация будут совпадать Наличие согласованного плана поможет принятию решений в будущем, например, будет четко обозначено, кто какие услуги оказывает, какова роль каждого, описание делегирования полномочий внутри команды, распределение ответственности, как должна работать команда и что нужно для этого сделать Вначале, нужно рассказать, какие преимущества несет в себе работа в мультидисциплинарной команде, для клиентов, для тех, кто оказывает услуги, для семьи, для официальных и неофициальных опекунов, для того чтобы двигаться к общему пониманию Можно представить мультидисциплинарную команду как небольшой коллектив индивидуумов из различных областей знаний, которые разделяют общую философию и заинтересованность в обслуживании клиентов, и который организован таким образом, что обеспечивает успешное оказание услуг Как только общее понимание относительно сути мультидисциплинарной команды достигнуто, можно разбить общую цель на более мелкие задачи Заключение Таким образом, системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующее выводы. В каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее, с учётом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определённый период времени. То есть развитие персонала- это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность. От уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью. Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты». Работа мультидисциплинарной команды является важным способом удовлетворения потребностей многих клиентов Она может усилить работу, которая уже проводится различными специалистами но отдельности, путем соединения различных навыков, опыта, возможностей и точек зрения для того, чтобы либо разработать план обслуживания, либо улучшить уже существующее обслуживание. Этот подход признает, что ни один из специалистов не может в полной мере обладать всей информацией о жизни клиента или иметь ответы на все вопросы, особенно в сложных случаях.
Список литературы Антология социальной работы: В 5 т. / Сост. М.В. Фирсов.— М., 1994. [24]
Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации.— М., 1988. Бабосов Е.М. Социология управления.— Мн., 2000.
Гуслякова Л.Г. Социальная работа как научная теория, деятельность и учебная дисциплина.— [20]
Барнаул, 1995. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учеб. пособие.— РостовнаДону, 2001. Курс социальноэкономической статистики / Под ред. М.Г. Назарова.— М., 1982.
Никитин В.А. Социальная работа: проблемы теории и подготовки специалистов: [8]
Учеб. пособие.— М., 2002. Пригожин А.И. Социология организаций.— М., 1980. Румянцева 3. К обоснованию новой управленческой парадигмы // Бел. думка.— Мн., 1995, №10. Сафронова В.М. Прогнозирование и моделирование в социальной работе.— М., 2002. Социальная работа: теория и практика: Учеб. пособие / Отв. ред. Холостова 
Е.И.— М., 2003. Теория социальной работы / Под ред. Холостовой Е.И.— М., 2001. [25]
Тетерский С.Вл. Введение в социальную работу: Учеб. пособие для высш. школы.— М., 2000. Технологии социальной работы: Учеб. / Под ред. Холостовой Е.И.— М., 2002.
Технология социальной работы: Учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / Под ред. И.Г. Зайнышева.— М., 2000. [8]
Тихомиров Ю.А. Управление делами общества: (субъекты и объекты).— М., 1984. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.— М., 1997. Украинец П.П. Менеджмент: новые технологии. Учеб.метод. комплекс.— Мн., 2001. Украинец П.П. Рациональный менеджмент и социальное благополучие.— Мн., 1999. Украинец П.П., Красовская Н.Н. Начала социальной работы: Конспект лекцийконсультаций.— Мн., 2001.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.— М., 2008. [18]
Филиппов А.Ф. Работа с кадрами. Психологический аспект — М., 1990. Фирсов М.В., Студёнова
Е.Г. Теория [23]социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. [16]М., 2001. Фирсов М.В., Шапиро Б.Ю. Психология социальной работы: Содержание и методы психосоциальной практики. Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.— М., 2002. [8]
Ховкинс П., Шохет Р. Супервизия: индивидуальный, групповой и организационный подходы.— СПб., 2002. Цабрия Д.Д. Система управления: к новому облику (государственноправовые аспекты).— М., 1990. Чичилимов В.В. Перестройка деятельности хозяйственных руководителей.— Кишинев, 1989. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера.— М., 2009. Штоф В.А. Моделирование и философия.— М.Л., 1996. Энциклопедический социологический словарь.— М., 1995.

Список литературы
1.Антология социальной работы: В 5 т. / Сост. М.В. Фирсов.— М., 1994.
2.Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации.— М., 1988.
3.Бабосов Е.М. Социология управления.— Мн., 2000.
4.Гуслякова Л.Г. Социальная работа как научная теория, деятельность и учебная дисциплина.— Барнаул, 1995.
5.Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учеб. пособие.— Ростов на Дону, 2001.
6.Курс социально экономической статистики / Под ред. М.Г. Назарова.— М., 1982.
7.Никитин В.А. Социальная работа: проблемы теории и подготовки специалистов: Учеб. пособие.— М., 2002.
8.Пригожин А.И. Социология организаций.— М., 1980.
9.Румянцева 3. К обоснованию новой управленческой парадигмы // Бел. думка.— Мн., 1995, №10.
10.Сафронова В.М. Прогнозирование и моделирование в социальной работе.— М., 2002.
11.Социальная работа: теория и практика: Учеб. пособие / Отв. ред. Холостова Е.И.— М., 2003.
12.Теория социальной работы / Под ред. Холостовой Е.И.— М., 2001.
13.Тетерский С.Вл. Введение в социальную работу: Учеб. пособие для высш. школы.— М., 2000.
14.Технологии социальной работы: Учеб. / Под ред. Холостовой Е.И.— М., 2002.
15.Технология социальной работы: Учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / Под ред. И.Г. Зайнышева.— М., 2000.
16.Тихомиров Ю.А. Управление делами общества: (субъекты и объекты).— М., 1984.
17.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.— М., 1997.
18.Украинец П.П. Менеджмент: новые технологии. Учеб. метод. комплекс.— Мн., 2001.
19.Украинец П.П. Рациональный менеджмент и социальное благополучие.— Мн., 1999.
20.Украинец П.П., Красовская Н.Н. Начала социальной работы: Конспект лекций консультаций.— Мн., 2001.
21.Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.— М., 2008.
22.Филиппов А.Ф. Работа с кадрами. Психологический аспект — М., 1990.
23.Фирсов М.В., Студёнова Е.Г. Теория социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. ? М., 2001.
24.Фирсов М.В., Шапиро Б.Ю. Психология социальной работы: Содержание и методы психосоциальной практики. Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.— М., 2002.
25.Ховкинс П., Шохет Р. Супервизия: индивидуальный, групповой и организационный подходы.— СПб., 2002.
26.Цабрия Д.Д. Система управления: к новому облику (государственно правовые аспекты).— М., 1990.
27.Чичилимов В.В. Перестройка деятельности хозяйственных руководителей.— Кишинев, 1989.
28.Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера.— М., 2009.
29.Штоф В.А. Моделирование и философия.— М. Л., 1996.
30.Энциклопедический социологический словарь.— М., 1995.

Концепция повышения уровня информированности местного сообщества о действиях местных органов власти для развития социальной сферы в городе Энске


Антикризисную программу стабилизации и развития socialăorașului на среднесрочный период (2001 – 2005 года).

4. Оптимизация деятельности органов местного публичного управления deanticriză стабилизации и социальному развитию населения города Энска.

4.4. Состояние информированности местного сообщества о действиях localea органов самоуправления для развития социальной сферы.

ПОНЯТИЕ

повышение уровня информированности местного сообщества о действиях местных органов власти для развития социальной сферы в городе Энске.

(короткий доклад понятие)


|Разработал студент 3 л |Старых |
|курс |Василий |
|f-шок. контроля | |

Концепция повышения уровня информированности местного сообщества о laacțiunile местных органов власти для развития социальной сферы.

1. ВВЕДЕНИЕ
2. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫЕ власти В ЭНСКЕ
3. ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
4. МЕРЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ ИНФОРМИРОВАННОСТИ МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА О ДЕЙСТВИЯХ
МЕСТНЫЕ власти

1. ВВЕДЕНИЕ


Позвольте мне начать с парадоксального заявления: с моей точки зрения,право на информацию-это наименее охотно востребуемое граждане noștridreptul, в сегодняшних условиях и обстоятельствах, в отличие от, например, ladreptului на свободу передвижения. Главной угрозой для всех нас это очень низком уровне понимания всеми нами важности того, еэск происходит вокруг, в мире, в котором мы живем, то, что происходит на соседней улице,и что делает наше руководство для решения социальных проблем и problemecreșterea уровня жизни населения.

Успешная работа в администрации всех уровней, развитие localăauto в значительной степени зависит от эффективности их informarede взаимодействия с населением.

Первой проблемой я ставлю оценку взаимодействия администрации и населения,и повышение показателей: уровня информированности населения о evenimenteleurbane и местной жизни, работы самой администрации по решению socialeprobleme, интенсивность использования для этой цели различных sursede информации и оценки местным сообществом работы, administrațiainformare населения.

Проблема - отказ в предоставлении информации. 90% из тех, intervievațijurnaliștii отметили, что регулярно сталкиваются с ситуацией, когда века отказано в предоставлении информации. На первом месте по отказам в nouau были органы местной исполнительной власти[1]. Вот necesarun исследование отдельно и разработка отдельной концепции решения проблемы.

Узнать стоимость работы