Эффективный менеджмент:ключевые показатели деятельности, оценка результатов.

3
2. Когда нужно, я умею заставить людей работать 7
3. Мне доверяют свои личные тайны.8
4. Все стремятся к власти, и я не исключение.3
5. Я вступаюсь за своих товарищей всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.8
6. «Если лошадь» везет плохо, ее надо бить» — верная пословица. 0
7. Поспорившие обычно обращаются ко мне как к арбитру.6
8. Думаю, что людям полезно иметь твердого руководителя, непреклонного и жесткого.2
9. Я могу ладить с людьми, даже если они мне не по душе.8
10. Главное — уметь любыми средствами заставить людей делать то, что нужно.4
11. Обычно я готов действовать ради общего блага. 8
12. Люди разные, но приказ для всех должен быть одинаков.3
13. В интересах дела я готов согласиться с мнением, противоположным моему.9
14. Успеха добьется лишь тот, кого боятся.0
15. Стараюсь, чтобы каждый мог проявить свои способности наилучшим образом.9
16. Обсуждение даже важного для всех вопроса займет слишком много времени. Думаю, что не ошибусь, если приму решение сам.3
17. Мне удается повести за собой людей, даже если они независимы от меня.10
18. Когда надо, я умею поставить себя так, что со мной предпочитают соглашаться. 9
19. Нередко мне доверяют действовать от имени коллектива.7
20. Полное единоначалие — вот секрет успеха коллектива.4

Результат:
Подсчитайте сумму баллов по четным строкам (А) и нечетным (Л) — и вы узнаете соотношение в себе административного и лидерского начал. Отложите полученные баллы по соответствующим осям А и Л.
Если точка с заданными координатами попала в первый квадрат, то это значит, что лидерские способности в вас сочетаются с административными, которыми также не следует пренебрегать.
Точка во втором квадрате свидетельствует о преобладании в вас лидерских качеств.
Попав в третий квадрат, можете сделать вывод, что пока на роль руководителя вам претендовать не стоит. Ненамного почетнее оказаться и в четвертом квадрате – там заповедник администраторов вчерашнего дня.
А = 35
Л-76
А200 А100


Я (А35, Л76)

Л100




Л200
Выявление ориентации руководителя на людей и на задачу
Автор Санталайнен Т. и др. Управление по результатам / Пер. с финск. — М.: Прогресс, 1988.
Инструкция:
В тесте содержатся 35 утверждений, отражающих особенности управленческого поведения. Представьте себе, что вы являетесь руководителем определенной профессиональной группы людей. При ответе на каждое утверждение теста вы можете выбрать один из возможных ответов: всегда — "В", часто — "Ч", иногда — "И", редко — "Р", никогда — "Н". Прочитав утверждение, ставьте соответственно обозначения: В, Ч, И, Р, Н около каждого номера.

Вероятно, всегда был бы руководителем группы. Ч 1
Решился бы на сверхурочную работу. Ч 1
Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе. И
Поддерживал бы одинаковые способы деятельности. Р
Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.Ч 1
Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.В 1
Говорил бы как представитель своей группы.В 1
Побуждал бы членов группы к большему старанию.Ч
Испытывал бы свои идеи в группе.И
Разрешил бы членам группы полную инициативу.И
Много работал бы в надежде на повышение.В 1
Терпел бы замедленные действия и неуверенность.Р 1
В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.В 1
Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.Ч 1
Давал бы работникам возможность работать с "развязанными" руками.И
В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.В 1
Утопал бы в деталях.И
Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.В
Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.Н 1
Решал бы сам, что делать и как делать.И
Побуждал бы работников к росту производительности труда.Ч 1
Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.Ч 1
Обычно дела идут так, как я предсказывал.Ч 1
Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предположений.Ч 1
Давал бы членам группы конкретные задания.В 1
Хотел бы вносить изменения.В 1
Просил бы членов группы работать интенсивнее. И
Считал бы, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить. В 1
Составил бы график работы. Ч 1
Отказывался бы объяснять свои действия.Р 1
Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на пользу.И
Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей работы.И
Призывал бы группу превысить свои рекордные показатели.Ч 1
Действовал бы, не советуясь с группой. Р 1
Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.Ч

Обработка результатов выполнения теста
Отметьте следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.
Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили "Р" (редко) или "Н" (никогда).
Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили "В" (всегда) или "Ч" (часто).
Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.
Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках. Это — количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на людей. - 8
Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (один). Это — баллы, указывающие на степень вашей направленности на задачу. - 13

Оценка результатов выполнения теста
Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей — 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет место выраженность ориентации на людей.
Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации на задачу, показывает степень ее выраженности. Руководители такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.

Результат:
Ориентация на людей составила 8 баллов из 15, ориентация на задачу – 13. Таким образом, результаты теста показали выраженную ориентацию на задачу и слабую ориентацию на людей, что является большим минусом в туристической индустрии.
Тест «Стиль руководства»
Автор А. Л. Журавлев. Тест направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.
Инструкция
Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике по 5 вариантов ее проявления.
Выберите, пожалуйста, один или несколько из 5-ти вариантов, которые Вам подходят и отметьте их. Просим быть искренним.
Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.
Тест. Определение стиля руководства коллективом.
1. Распределение полномочий между руководителями я подчиненными:
а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;
б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;
в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать в подчиненными;
д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
3. Контакты руководителя с подчиненными:
а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;
б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;
г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;
д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.
5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
6. Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует работу от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнять;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует на критику.
10. Поведение руководителя поп недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
в) можно сказать, что руководитель не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях;
г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
11. Распределение ответственности между руководителем п подчиненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя а отсутствие руководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходиться уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
15. Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчинённым вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;
д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.
16. Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.
17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) руководитель стремиться к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;
г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные бояться руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
18. Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ними.
19. Характер принятия решения по руководству коллективно:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;
в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решения;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:
а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;
б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;
в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;
г) исполнители предоставлены самим себе;
д) предоставляет подчиненными самостоятельность лишь время от времени.
22. Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с подчиненными только в сложной ситуация;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных.
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
д) инициативы не проявляет ни сам, ни его подчиненные.
24. Характер требовательности руководителя;
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) он требователен, но одновременно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен и к себе и к другим.
25. Отношение руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
6) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
26. Привлечение членов коллектива и выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.
27. Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
Результат:
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов.
Во-первых, определите, доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов, Возможные соотношения 3-х крайних типов в стиле руководства:
1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3) 1-1-Л: либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).
Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);
5) 1-K-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
6) Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8,. 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.


Вариант а б В г д 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27 Д-3
Д-3
П-1
Д-1
К-3
П-3
Д-1
К-3
К-2
Д-2
П-2
К-1
Д-2
П-3
К-2
К-2
Д-2
Д-3
Д-3
Д-1
К-2
К-2
Д-2
Д-3
П-1
К-2
П-1 П-2
К-2
К-2
К-2
Д-2
Д-3
К-1
П-3
П-2
К-2
К-2
Д-1
К-2
Д-3
Д-2
Д-1;П-1
П-2
К-3
П-2
К-1
Д-2
Д-1; К-2
П-2
К-3
К-1
К-3
К-2 К-3
П-1
Д-2
П-2
П-2
К-3
П-2
Д-2
Д-2
П-1
Д-2
П-1
П-2
К-3
П-2
Д-1;П-2
К-2
П-2;К-1
К-3
П-1;
Д-2
Д-2;К-1
К-2
Д-2
Д-2
П-3
Д-1 П-3
К-3
К-1;П-2
П-1
П-2;К-1
Д-3
П-1;К-1
П-2
Д-2;П-2
Д-2;К-2
Д-1;П-2
Д-2
К-1
Д-2
Д-2
П-3
Д-2
П-2;Д-1
П-3
К-2
П-2
К-2
П-2
П-3
К-2
Д-3
К-2 К-2
П-3
К-2
К-2
К-2
Д-2
К-1
Д-3
П-2
К-1;К-2
Д-2;П-1
Д-3
Д-1;П-2
К-3
Д-2;П-2

П-3
П-1
П-3
Д-2
Д-2
Д-2
П-3
К-2
П-2
К-3
Д-3 Д= 1 К= 5 П= 1

Интерпретация результатов:
Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально-важных качеств со стилем руководства
Стиль руководства \ Профессиональные характеристики Профессиональная
компетентность Организаторские качества Воспитание коллектива Морально-психологические
(общение) Директивный(Д-1-1)
Коллегиальный (1-К-1) Либеральный (1-1-Л)
Директивно-коллегиальный (Д-К-1)
Директивно-либеральный (Д-1-Л)
Коллегиально-либеральный (1-К-Л)
Смешанный (Д-К-Л) низкая

высокая

низкая

низкая


низкая


низкая


средняя
средние

высокие

низкие

средние


высокие


низкие


высокие
низкое

высокое

низкое

среднее


среднее


высокое


высокое
низкое

высокое

среднее

среднее


среднее


высокое


высокое
Вывод:
Исследуемый стиль руководства является коллегиальным, т.е. характеризуется высокой профессиональной компетентностью, организаторскими качествами, уровнем воспитания коллектива и морально-психологическим комфортом.
Характеристика стилей руководства

Параметры Стили руководства
Директивный
Коллегиальный Попустительский Методы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения консультируется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решения совещания Способ доведения информации до исполнителей Приказывает, распоряжается Предлагает, убеждает Просит, уговаривает Распределение ответственности Принимает на себя или перекладывает на подчиненных Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу подчиненным Подбор кадров Высококвалифицированные и самостоятельные работники неудобны для авторитарного руководителя. Стремление набирать средних, не слишком инициативных, исполнительных работников Подбирает деловых, грамотных работников Подбор кадров пускает на самотек Стиль общения Держит дистанцию с подчиненными. Требует строгого соблюдения субординации Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными Предпочитает неформальное общение Характер отношений с подчиненными Формальный Ровная манера поведения Мягок, покладист Дисциплина Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям Мотивация Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных Использует различные виды поощрений и наказаний Использует в основном поощрения
Матрица оценки эффективности реализации управленческих функций


Функции

Критерии
эффективности Планирование Организация Контроль Коррекция Мотивация Общая эффективность + + + Производительность + + Продуктивность + + Доход + + + Качество + + Несчастный случай
(количество) + Развитие + + + Абсентеизм + + Текучесть кадров + + Удовлетворенность работой + + Мотивация + Моральное состояние + + + Степень контроля + + Конфликт/Согласие + + + Гибкость/Адаптация + + Планирование и постановка цели + + Согласованность целей
+ + Интернализация организационных целей + + Согласованность роли и нормы + + Управленческие навыки взаимодействия + + Управленческие навыки решения задач + + Распространение информации управленческого характера + + Готовность
+ + + Использование окружающей среды + + Внешняя оценка
+ + + Стабильность
+ + + Ценность человеческих ресурсов + + Участие и степень влияния + + Акцент на обучении и развитии
+ + Акцент на достижение
+ + +
Планирование – 12
Организация – 22
Контроль - 11
Коррекция - 9
Мотивация – 13.
Следовательно, наиболее влияющей на эффективность функцией менеджмента является организация.

ТЕМА 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ РАБОТ
Сбалансированная система объединяет показатели эффективности

Финансовый аспект деятельности ООО «ТК «Фейм» - достижение рентабельности на запланированном уровне. (рентабельность продаж рентабельность затрат, рентабельность капитала)
Клиентский процесс – привлечение новых клиентов и выход на новые рынки. Показатели: количество клиентов в год, количество повторных обращений, количество новых обращений
Внутренние процессы – лидерство по издержкам (себестоимость турпродуктов, в т.ч. управленческие расходы, комиссионное вознаграждение, экономия на издержках).
Обновление и обучение – эффективная система работы с персоналом (количество проведенных тренингов и семинаров, количество выставок и ярмарок с участием фирмы, количество сотрудников с высшим профильным образованием, текучесть кадров).
Основные типы KPI
Опережающий KPI (Определяет будущие результаты деятельности компании)
Запаздывающий KPI (Оценивает результаты прошлой деятельности)
Отсроченные KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные KPI являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.
К опережающим KPI относятся показатели, касающиеся повышения квалификации персонала, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.
Для разработки эффективной системы KPI каждый показатель работы оценивается на соответствие критериям. Другими словами, необходимо проверить, действительно ли сформулированный показатель является ключевым и надежным и можно ли им руководствоваться при оценке результатов деятельности.
Перечислим некоторые из критериев выбора KPI:
Показатель должен отражать степень достижения стратегических целей компании.
Показатель должен отражать основной бизнес-процесс компании.
Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.
Показатель должен поддаваться управлению и регулированию, то есть менеджеры компании своими действиями и волевыми усилиями могут менять величину показателя в рамках своих обязанностей.
Показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями.
Показатель можно измерить и расчет показателя не требует особых усилий или специальных знаний и навыков.
Отчетную информацию для определения показателя должен быть довольно просто собрать.
Показатель должен иметь экономический (статистический) смысл при рассмотрении в комплексе показателей компании.
Показатель должен быть ясным и понятным тем людям, работа которых будет контролироваться на основе этого показателя.
Без показателя невозможно принять адекватные управленческие решения.
Критерии необходимы для того, чтобы определить, соответствует ли им показателей и стоит ли показатель включать в общую систему KPI, разработанную для компании. Многие компании в своей работе используют неправильные критерии, причем ошибочно называют их ключевыми показателями деятельности.
Рекомендуемое количество KPI
20 -24 на общекорпоративном уровне
10-15 на уровне подразделений (у каждого)
7-10 для небольших групп
3-7 на индивидуальном уровне

Таблица 15
Сводная таблица ключевых показателей деятельности компании
№
п\п Бизнес-процесс Ключевые показатели № KPI Ед.измерения 1 Маркетинг клиента Активная клиентская база М1 шт 2 Доля новых клиентов М2 % 3 Доход от новых потребителей М3 Руб. 4 Доля потерянных потребителей М4 % 5 Доля переманенных клиентов М5 % 6 Доля затрат на маркетинг М6 Руб. 7 Имидж фирмы М7 балл 8 Объем продаж новых видов продуктов М8 % 9 Средняя стоимость заказа М9 Руб. 10 Стоимость обслуживания клиента М10 Руб. 11 Выполнение заказов клиентов Оборачиваемость средств В1 дн 12 Удельный вес своевременно выполненных заказов В2 % 13 Время оформления и доставки документов В3 ч 14 Удовлетворенность клиентов В4 балл 15 Доля крупных контрактов В5 % 16 Доля разработанных туров В6 % 17 Среднее время исполнения заказа поставщиком В7 ч 18 Дисциплина выплат поставщикам В8 % 19 Дисциплина оплат потребителями В9 % 20 Число доворов с поставщиками В10 шт 21 Послепродажное обслуживание клиентов Доля возврата средств П1 % 22 Затраты, связанные с возвратом П2 Руб. 23 Доход от послепродажного обслуживания П3 Руб. 24 Доля повторных посещений П4 % 25 Средний срок принятия решения по претензиям клиентов П5 дн 26 Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживанием П6 балл 27 Разработка новой продукции Время цикла разработки продукта Н1 Мес. 28 Затраты на разработку продукта Н2 Руб. 29 Затраты на обслуживание новых продуктов Н3 Руб. 30 Доля эксклюзивных разработок Н4 % 31 Доля новых продуктов Н5 % 32 Число людей, занятых разработкой нового продукта Н6 Чел. 33 Освоение новых рынков Количество новых рынков О1 шт 34 Доля рынка на новом рынке О2 % 35 Имидж фирмы на новом рынке О3 балл 36 Объем продаж на новых рынках О4 Руб. 37 Поддерживающие процессы Доступность системы Д1 балл 38 Охрана труда и техника безопасности Д2 Шт, чел 39 Текучесть кадров Д3 % 40 Доля аттестованных сотрудников Д4 % 41 Укомплектованность Д5 % 42 Затраты на обучение Д6 Руб. 43 Уровень удовлетворенности персонала Д7 балл 44 Производительность труда Д8 Руб./чел 45 Уровень автоматизации Д9 Чел./ч 46 Доля документированных процессов Д10 % 47 Показатели процессов развития компании Выручка Р1 Руб 48 Чистая прибыль Р2 Руб 49 Комиссионные Р3 % 50 Денежный поток Р4 Руб 51 Рентабельность вложенного капитала Р5 % 52 Рентабельность продаж Р6 % 53 Компетентность персонала Р7 балл 54 Узнаваемость фирмы Р8 балл 55 Количество охваченных территорий Р9 шт № KPI представляет собой букву, означающую бизнес-процесс, и цифру – порядковый номер показателя в группе. М – маркетинг клиента (10 показателей), В –выполнение заказов клиента (10 показателей), П – послепродажная поддержка клиентов (6 показателей), Н – новый продукт (разработка), 6 показателей, О – процесс освоения новых рынков (4 показателя), Д – дополнительные (поддерживающие) процессы (10 показателей), Р – показатели развития компании (9 показателей). Таким образом, мы получили 55 ключевых показателей деятельности ООО «ТК «Фейм».
Существует три технологии разработки KPI
KPI по стратегическим целям
KPI по бизнес-процессам
KPI по проектам развития

Д.Парментер выделил в четыре основных принципа :
Принцип партнерства
Принцип перенесения усилий на главное направление
Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности
Принцип согласования производственных показателей со стратегией
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных принципов.
Принцип партнерства. Для того чтобы повысить продуктивность компании, необходимо установить партнерские отношения между руководителями компании, представителями местных наемных работников, профсоюзами, персоналом организации, потребителями и поставщиками.
Для этого нужно:
Достичь взаимопонимания между указанными выше участниками отношений.
Получить одобрение и готовность к внедрению изменений.
Быть готовыми к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками.
Совместно разрабатывать стратегию развития и систему KPI.
Привлекать к участию основных поставщиков и потребителей.
Принцип перенесения усилий на главное направление
Данный принцип требует для повышения эффективности предприятия расширить полномочия тех сотрудников, которые заняты в приоритетной области.
Принцип подразумевает:
Предоставление доступа сотрудников к информации.
Налаживание системы вертикальной коммуникации в компании.
Делегирование сотрудникам полномочий в принятии оперативных решений.
Передачу персоналу ответственности за выбор и разработку производственных показателей, ключевых показателей деятельности.
Выстраивание системы дополнительного профессионального образования.
Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности
Разработанная система оценки ключевых показателей деятельности должна соотноситься с критериями отчетности, и привязана к результатам работы, производительности.
Важно не просто разработать систему KPI, но и периодически и систематически проводить совещания, контрольные встречи.
Взаимосвязь оценки показателей, отчетности и производительности необходима для обеспечения гибкости организации, способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям, оперативности всей компании. Для достижения поставленных целей система KPI должна быть лаконичной, компактной, нацеленной на результат.
Принцип согласования производственных показателей со стратегией
Каждый ключевой показатель деятельности должен быть привязан к стратегической цели компании. Для согласования показателей и стратегии необходимо формулировать цели, миссию, определять ценности компании, философию. Каждый сотрудник должен ежедневно помнить о том, ради какой цели он трудится в организации и что он должен делать для того, чтобы ее достичь.
Технология KPI по стратегическим целям
Оценка эффективности выполнения
Достижение целей Вашей компании


Система сбалансированных показателей (BSC)


На рис. 6 покажем стратегическую карту бизнес-стратегии ООО «ТК «Фейм» по достижению заявленных стратегических целей:
Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
Доля рынка, млн. руб., %
Структура клиентов, %
Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, , руб/руб, %
Структура ассортимента, %, ед.
Количество и структура персонала, чел, %
Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.
Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

Рис. 6. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «ТК «Фейм»

Определение KPI на основе стратегических целей



Вспомогательная
деятельность Инфраструктура предприятия: общее управление,
бух/учет, финансы, информационные системы Управление персоналом: привлечение кадров, обучение,
продвижение по службе Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства и способы транспортировки Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками Прием и хранение материалов и информации, необходимых для производства Производство: обработкаинформации, формирование туров, контроль качества Распределение продукции покупателям Маркетинг и сбыт: реклама, продвижение продуктов, выбор каналов сбыта Сервис: доп. услуги

Основная деятельность Рис. 7. Цепочка ценностей ООО «ТК «Фейм»

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

№№ Тип производства Структурное подразделение Ключевые функции Место в цепочке создания стоимости KPI запаздывающие опережающие 1 Основное
производство


Отдел по работе с клиентами Организация формирования и реализации туров производство В1-В10 М1-М10
Н1-Н6 2 Вспомогательное
производство


Отдел перевозок Организация формирования и реализации туров производство П1-П6 3 Обеспечивающее
производство


Администрация Общее руководство, финансы управление О1-О4
Д1-Д10 Р1-Р9 4 Непрофильное
производство

х х х х х
Вывод по 4 главе

Предложенная система показателей эффективности деятельности ООО «ТК «Фейм» достаточно подробно описывает протекающие на фирме процессы, однако для более быстрого и оперативного анализа следует уменьшить количество анализируемых КПИ до 2-3 на бизнес-процесс. Такое сокращение следует провести на базе соответствия их текущей бизнес-стратегии и определения достижения ее целей. При этом набор запаздывающих КПИ у фирмы больше, чем опережающих, что говорит о слабой стратегической направленности управления деятельностью фирмой.
Минимальный набор показателей, определяющих эффективность деятельности, должен быть следующим:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
Доля рынка, млн. руб., %
Структура клиентов, %
Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, , руб/руб, %
Структура ассортимента, %, ед.
Количество и структура персонала, чел, %
Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

ВЫВОД по проекту:

ООО «ТК «Фейм», деятельность которого является объектом исследования в данной работе, является на данный момент эффективно функционирующим туристическим агентством г. Москвы, работающим по таким направлениям как Греция, Турция, Хорватия, Испания, Италия, Австрия, Франция, Шри Ланка, ОАЭ, Тайланд, Куба, Кипр, Египет, Тунис, Чехию, европейские и экзотические страны, всемирно известные горнолыжные курорты, спа-курорты, семейный отдых, организация корпоративных мероприятий, деловых командировок. Разнообразие предлагаемых поездок, гарантия качественного обслуживания, гибкая система цен и удобная система бронирования являются основными преимуществами данной фирмы. Проведенный в работе анализ деятельности показал эффективность функционирования предприятия, наблюдается постоянный рост выручки и производительности труда. Негативным моментом в деятельности фирмы является опережающий рост затрат по сравнению с выручкой: за анализируемый период выручка выросла на 75,4 %, а себестоимость туруслуг – на 85,5 %. Это, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности и рентабельности деятельности, поэтому необходимо развивать новые перспективные направления для сглаживания влияния этого негативного фактора.
Анализ основных направления деятельности фирмы показал, что наиболее востребованными видами туров из предлагаемых ООО «ТК «Фейм» являются экскурсионные (27,1 %), т.е. туры, совершаемые с познавательными целями и в обязательном порядке включающие в себя экскурсии, минимум 1 в день. На втором месте – рекреационные туры (24,1 %), т.е. поездки на море, озеро, с целью пляжного отдыха, рыбалки и т.п. На третьем месте – событийные туры (20,0 %). Основной доход ООО «ТК «Фейм» образуют туристы, путешествующие с познавательными целями или с целью отдыха в Европу, Азию и по России. Предлагаемые фирмой туры практически не зависят от сезонности, что является большим плюсом для компании.
Фиксация достигнутых результатов важна не только для внутренней среды организации, но и для внешних заинтересованных сторон. Данную проблему можно решить путем вывешивания на сайте компании соответствующих отчетов, в которых отражаются достигнутые результаты, при этом в сравнении с запланированными. Также возможна рассылка соответствующей информации по электронным адресам, особенно поставщикам туруслуг, операторам и партнерам. При постоянной информированности о прогрессе в деятельности ООО «ТК «Фейм» возможно получение дополнительных предложений или более льготных условий, что повысит общую эффективность деятельности организации.
Проведенный анализ эффективности процесса управления предприятием показал, что процессу управления на предприятии придается мало значения, практически не ведутся стратегические разработки и анализ деятельности, что ухудшает положение предприятия на рынке и не дает полностью использовать возможности окружающей рыночной среды. Результаты тестирования выявили преобладание коллегиального стиля руководства с ориентацией на задачу, а не на людей, что является негативным для предприятия туристического бизнеса.
Разработанная система показателей (55!) для оценки эффективности и результативности работ. Является слишком громоздкой для данной фирмы. Для каждого из выделенных бизнес-процессов следует выбрать по 2-3 основных показателя для более оперативного анализа. Определенный минимальный набор из 10 показателей полностью охватывает процесс оценки текущей стратегии и ее эффективности.

Приложение 1
Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку
№ п/п Показатели Количественная или качественная оценка Бальная оценка 1 2 3 4 1 Репутация (имидж) предприятия Имеются рекламации 3 Хорошая 4 Отличная 5 2 Квалификация менеджеров Низкая 3 Средняя 4 Высокая 5 3 Качество обслуживания Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 4 Качество выполнения услуг Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 5 Контроль качества предоставляемых услуг отсутствует 3 время от времени 4 постоянный 5 6 Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.) 25 3 20 4 15 5 7 Средняя цена тура "Италия Классика" в отеле 3* на 7 дней (при 2-х местном размещении) (в евро на 1 чел.) 750 3 730 4 700 5 8 Каналы сбыта через головной офис 3 через турагенства 4 своя филиальная сеть 5 9 Маркетинговая стратегия на стадии разработки 3 внедрены отдельные элементы 4 разработанная и реализуемая 5 10 Рекламная политика не сформирована 3 на стадии внедрения 4 активная 5

Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. Источник - http://www.avtotravel.com
http://www.evrodol.ru
http://www.avtotravel.com
http://www.avtotravel.com
Парментер Д Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2008












30


61


47





56





100



Введение системы управленческого учета

Основные направления стратегии развития ООО «ТК «Фейм»

Производство турпродукта

Работа с партнерами

Маркетинговая политика

Разработка новых турпродуктов

Введение дополнительных туруслуг

Разработка договора франчайзинга для агентов

Создание агентской сети

Работа с поставщиками туруслуг

Проведение маркетинговых исследований для изучения тенденций рынка

Разработка и проведение рекламной политики

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Бухгалтер

Начальник отдела перевозок

VIP Менеджер

Менеджер по выездному туризму

Менеджер по визовому и экскурсионному обслуживанию

Менеджер по внутреннему туризму

Модель организации как открытой системы

Внутренняя среда организации

Факторы, влияющие на организацию

SWOT-анализ (матрица)

Стратегическая цель – достижение лидерства на рынке города

Маркетинг-менеджмент: расширение доли рынка

Производство: достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Финансы: выйти на уровень рентабельности в 20 %

Кадры: создание эффективной системы развития и стимулирования персонала

Разработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегию

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров

Доля крупных клиентов выше 30 %

Расширение ассортимента услуг

Обеспечить рентабельность активов от 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку до 70 %

Прием специалистов для ведения проектов – перестройка оргструктуры

Развитие нематериальных стимулов персонала

-вести стратегического планирование деятельности;
- разработать план маркетинговых мероприятий
- постоянный поиск новых каналов сбыта;
- вести практику бенчмаркинга основных конкурентов;
- провести рекламную кампанию

- разработать систему бонусов и скидок, специальных предложений при условии повторного обращения;
- вести работу предпочтительно с крупными фирмами, определить размер «крупной» покупки;
- ввести дополнительные сервисные услуги.

- обеспечить повышение рентабельности активов за увеличения счет скорости оборота;
- увеличение интенсивности продаж при снижении себестоимости;
- за внедрение управленческого учета;
- заключение долгосрочных договоров для более выгодных условий

- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе;
- профилактика конфликтных ситуаций;
- постоянная корректировка должностных инструкций в связи с изменениями условий труда.

Модели управления деятельностью сотрудников

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и ассортимента услуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь