Вам нужна курсовая работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Анализ уровня организации ОАО(ООО) "......." как элемента системы в условиях рынка и разработка системы тактики развития предприятия на 2012г.

  • 34 страницы
  • 21 источник
  • Добавлена 24.05.2012
900 руб. 1 800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Оглавление

Введение
1. Краткая характеристика предприятия
2. Анализ уровня ООО «Мечта» как элемента системы в условиях рынка
3. Разработка стратегии развития ООО «Мечта» в условиях рынка на 2012г
4.Разработка тактики развития ООО «Мечта» в условиях рынка на 2012г
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Фрагмент для ознакомления

ОДР = ДР1 / ДР2
Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.




Таблица 3.7
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции Валовая выручка, тыс. руб. Доля рынка, % 2010 2011 ООО «Мечта» ресторан «Чинар» 1.Пиццы 2150 2540 24 22 2.Горячие блюда 1180 1260 10 16 3.Салаты 1220 1650 17 12 4.Японская кухня 980 970 8 10 5.Супы 1010 1150 11 7 6.Десерты 750 640 9 8 7.Горячие напитки 520 640 12 12 8.Коктейли 700 550 8 13 9.Алкогольные напитки 600 420 5 9 Данные расчетов внесем в таблицу 3.8.
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка ООО «Мечта»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ТР 1,18 1,07 1,35 0,99 1,14 0,85 1,23 0,79 0,7 ОДР 1,09 0,63 1,42 0,8 1,57 1,13 1,0 0,62 0,56 26,9 13,3 17,5 10,3 12,2 6,8 6,8 5,8 4,4 Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.2.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).
Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».

Рис. 3.2. Матрица BCG.
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.

4.Разработка тактики развития ООО «Мечта» в условиях рынка на 2012г

В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен на рис. 4.1.

Мероприятия Временные периоды (месяцы) 2012 года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * * * 2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
1. увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия * * * * * * * * * * * * повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли * * * * *
Рис. 4.1. План-график осуществления мероприятий по реализации стратег

Заключение

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Мечта»: ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города Пскова достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия – стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Мечта» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Мечта» 1 декабря 2010 года.
ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.







Список литературы

Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Смарт, 2009 – 3318 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2009.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. - 347 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2007. - 98 с.
Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 2007.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 2007. - 90 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2008. - 241 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2008. - 376 с.
Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 58 с.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес – системах - М.:Издательство «Финпресс», 2007.
Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2007. - № 2. - 37 с.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие - СПб., 2007.
Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 123 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008. - 235 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М, 2007.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Питер», 2007.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2007.
Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2007.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд.. - М.:ИНФРА-М, 2007.





Приложение 1
Таблица 3.2
Матрица SWOT-анализа
Основная стратегическая цель:
Сильные стороны (S):
1. Высокая квалификация персонала.
2.Предоставление возможности обучения и развития персонала.
3.Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.
4. Высоки уровень обслуживания.
5. Регулярно обновление оборудования.
6. Высокая рентабельность организации.
7. Поддержание корпоративного духа компании.
8. Возможность карьерного роста.
9. Выгодное расположение заведения.
10. Возможен безналичный расчёт. Слабые стороны (W):
1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.
2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.
3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.
5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.
6.Нестабильные объемы реализации. Возможности (О):
1.Изменения, связанные с переменами во власти.
2. Снижение ставки НДС.
3. Рост оплаты труда населения в г. Пскове и пригородах.
4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.
5.Введение новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).
6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.
7. Антиинфляционная политика.
8.Повышение числа трудоспособного населения. Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.
К 01.01.2013 г. выйти на новые сегменты рынка общественного питания через расширение своего представительства во всех административных центрах Северо-Западного и Центрального федеральных округов Российской Федерации с общим годовым объемом прибыли не менее 30 млн. рублей.
Стратегическая цель: Сохранение текущего положения.
К 01.01.2013 г. обеспечить годовой объем прибыли на уровне 10 млн. рублей за счет укрепления своей позиции на рынке и сохранения существующей доли в нем.
Угрозы (Т):
1.Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
2.Повышение ставки рефинансирования.
3. Рост уровня инфляции.
4. Рост цен на сырье.
5. Миграция населения.
6.Сокращение численности населения г. Пскова и пригородов.
7. Появление товаров-заменителей.
8. Высокая конкуренция в отрасли. Стратегическая цель: Лидерство на локальном рынке.
К 01.01.2013 г. сосредоточиться на производстве и реализации пиццы, салатов и горячих напитков и добиться доли в этих сегментах рынка на уровне 60%. Стратегическая цель: Переориентация деятельности организации.
К 01.01.2013 г. добиться максимально возможной прибыли от реализации оставшейся продукции, продажа основных фондов и прекращение своей деятельности на рынке общественного питания.
Приложение 2
Таблица 3.3
Характеристика конкурентов
Кафе
«Мечта» Ресторан
«Чинар» Кафе
«Пиросмани»
Тип Кафе ресторан кафе Кухня Европейская, итальянская итальянская Авторская,
грузинская Заказ столиков по тел. Да Да Нет Административный округ центр центр Центр Кол-во залов Один , 60 мест два (60 мест) Один (40) Часы работы 10.00 -23.00 11.00-24.00 9.00-23.00 Дисконтные карты есть нет нет Скидки Постоянным клиентам 5-20% по дисконтным картам нет нет Предложения Бизнес – ланч, карта вин, банкеты, чайная карта, кофейная карта, кальян, 24 вида шашлыка. Бизнес – ланч, банкеты, кальян, мясное меню, рыбное меню. Грузинское меню Таблица 3.4
Характеристика конкурентов кафе «Мечта»
Показатель Кафе
«Мечта» Ресторан
«Чинар» Кафе
«Пиросмани»
Кол-во мест 40 60 40 Метод обслуживания официантами официантами самообслуживание Кол-во блюд в меню 70 50 55 Часть продукции собственного производства 73 68 30 Качество продукции 100 95 60 Услуги обществ. питания (кол-во видов) 10 8 3 Уровень цен на продукцию % 100 105 80 Таблица 3.5
Характеристика конкурентов
Факторы Вес. фактор «Мечта» конкуренты «Чинар» «Пиросмани» 1. Кухня 0.4 0.4 0.3 0.1 2. Обслуживание 0.2 0.2 0.2 0.1 3.Развлечение, музыка 0.1 0.1 0.05 0.05 4. Время работы 0.1 0.1 0.03 0.1 5. Интерьер 0.2 0.2 0.2 0.2

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008. - с. 235.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М, 2007.-с. 581.

Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - с. 123.

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2007. –с. 178.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2008. - с. 24.

Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес – системах - М.:Издательство «Финпресс», 2007. – с. 98.
Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 58 с.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 2007. - 90 с.









2


Директор

Управляющий

Зам.директора

Бухгалтер

Менеджеры

Бармены

Официанты

Шеф-повар

Посудницы

Су-шеф

Повара

Кондитер

Уборщицы

°5° ° ° °°111°°1
1
°°

°4°°°

° ° °
° °°6
°


1°°°°

°°3
°°°

2°°
°°

°1° ° ° °°111°°1
1
°°

°2°°°

° ° °
° °°4
°


3°°°°

°°6
°°°



3

6

9

9

6

0

3

Привлекательность рынка

Сила бизнеса

(5,08; 6,41)

1

2

1

0

2

ОДР

ТР

1

2

3

4

5

6

71

81

91

ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ

СОБАКИ

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

ЗВЕЗДЫ

Список литературы

1.Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Смарт, 2009 – 3318 с.
2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2009.
3.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. - 347 с.
4.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2007. - 98 с.
5.Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 2007.
6.Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 2007. - 90 с.
7.Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
8.Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 2008. - 241 с.
9.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2007.
10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 2008. - 376 с.
11.Гольдштейн Г. Я Стратегический менеджмент Учебное пособие, Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 58 с.
12.Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес – системах - М.:Издательство «Финпресс», 2007.
13.Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2007. - № 2. - 37 с.
14.Кныш М.И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие - СПб., 2007.
15.Кобец Е.А. «Планирование на предприятии» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 123 с.
16.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2008. - 235 с.
17.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лек-ций - М.:ИНФРА-М, 2007.
18.Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Питер», 2007.
19.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2007.
20.Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2007.
21.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: кон-цепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд.. - М.:ИНФРА-М, 2007.

Применение инструментария управленческого анализа в формировании тактики и стратегии коммерческой организации

ВВЕДЕНИЕ

В экономическую жизнь нашей страны управленческий анализ вошел вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, обусловленных новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.

в этих условиях руководство подобных предприятий может знать все обо всех, чтобы не ошибаться в принятии решений? Задачу обобщения и представления необходимой информации решает управленческий анализ - система анализа данных о финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, ориентированная на потребности руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Современная российская экономика крайне нестабильна. Что-то коммерческих компаний, эффективно и продолжительно работать на рынке: одни исчезают, не выдерживая конкуренции, другие банкротятся, стремясь честно платить налоги и работая по правилам, предусмотренным государством. Решить такого рода негативные объективные факторы организация не может, но противопоставить им выверенную стратегию и тактику - должна.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает большую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Узнать стоимость работы