Совершенствование системы стимулирования труда работников ресторана гостиницы ООО"Киевская на Курской"

Взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации происходит по следующей схеме (рис. 15).

Рис. 15 Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивации

В описании функциональных обязанностей сотрудника по какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.
В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:
Составление моделей компетенций
Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)
Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда
Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям
Внедрение новой системы оценки и оплаты труда
Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.
Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям).
Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).
Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать.
В процессе обсуждения фокус-группы был сформирован единый список компетенций для сотрудников ресторана. Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 6).



Таблица 6.
Ключевые компетенции для ресторана гостиницы «Киевская на Курской»
Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Для того чтобы модель можно было использовать при оценке персонала, были разработаны уровни: 2 – выдающийся уровень, 1 – приемлемый уровень, 0 – слабый уровень.
Как уже было сказано ранее профиль каждой должности будет иметь модель со своими уровнями. Соответственно при оценке результаты будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Для оценки результатов деятельности (аттестации) оценивать сотрудника будут непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.
При найме, подборе оценивает менеджер по персоналу и руководитель подразделения, куда принимается сотрудник. По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).
Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в ресторан, выявить сотрудников с лидерским потенциалом среди работающих, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100 (цифра абстрактная удобна для расчета) при том, если компетенция хорошо видна и сотрудник ее эффективно использует и на 50, если она требует развития. Профили и расчет премии приведены далее.
Таблица 7.
Профиль руководителя
Компетенция Желательно Важно Очень важно 1 2 3 4 Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества услуг) Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Окончание таблицы 7.
1 2 3 4 Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности руководителя 27 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2700 рублей.
Таблица 8.
Профиль официанта, бармен
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества услуг) Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности официанта 24 балла и максимальная сумма премии по компетенциям – 2500 рублей.
Таблица 9.
Профиль специалиста (бухгалтер, инспектор ОК, менеджер по персоналу)
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2600 рублей.
Таблица 10
Профиль рабочих (уборщица, мойщица посуды)
Компетенция Желательно Важно Очень важно 1 2 3 4 Планирование и организация работы на вверенном участке Х Окончание таблицы 10.
1 2 3 4 Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности рабочего 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям – 2300 рублей.
Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут ставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание некой комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций).
Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будут способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.
На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.
В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.
Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 11). Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Социально – экономическую эффективность проекта определим по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
Таблица 11.
Мероприятия и затраты на совершенствование системы стимулирования труда ресторана гостиницы «Киевская на Курской»
Мероприятия Стоимость
( руб.) Затраты на разработку проекта Центра Оценки, модель компетенций, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий

54501

33000 Разработка новых форм оплаты труда (з/п экономиста) 13000 Проведение Центра оценки для потенциальных лидеров (з/плата тренера) 21000 Всего 121501

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как внедрение новой системы оплаты труда, а также формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.
Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010г. составляла 12-12,3%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации проекта будут невысокими.
Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, шаг расчета равен 1 - один год).
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

, (1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 121 501 х 0,82 = 99 630,82 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения повышения удовлетворенности трудом персонала, повышения трудовой дисциплины и повышения качества обслуживания. Данная цифра выбрана условно, так как уже говорилось, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.
Отсюда вычислим

ЧДД = (1 186 535 – 121 501)* 0,82 – 99 630,82 = 773 697,06.

В результате расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

ИД = (1/99631) * (1186535 – 121501) * 0,82 = 8,76

Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в совершенствование системы стимулирования в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121501/ (1+99631) * 1 = 1,21

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В данном случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1186535 – 121501) * 0,82 = 873327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99631 рубль (шаг расчета равен 1 году).
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1186535 – 121501) * 0,82 / 99631 = 8,76

В данном случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные рекомендации помогут создать достойный имидж ресторану, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и качество услуг.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя, поскольку от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.





заключение
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания.
К достоинствам стимулирования можно отнести:
стимулирование - универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;
оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование;
стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения;
стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования.
Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие:
меньшая надежность, чем метода убеждения - как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов;
стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм).
может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.
В соответствии с поставленными задачами, были получены следующие результаты:
1. Рассмотрев теоретические аспекты стимулирования труда в организации, было определено, что стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.
Существует множество видов стимулирования с различной формой использования, наиболее популярное обозначение многообразия это деление стимулирования на материальное и нематериальное. В целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью нематериальных стимулов. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы организации.
2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала ресторана гостиницы определил, что основным мотивом сотрудников является достойный уровень заработной платы, который на данный момент не удовлетворен и представлен оплатой по ЕТМС. Еще одним значимым стимулирующим фактором является профессиональное и карьерное продвижение, которое на сегодняшний день не развивается руководством.
Таким образом, были определены резервы для совершенствования системы стимулирования труда в ресторане, а именно, была предложена новая форма оплаты труда (бестарифная система оплаты труда и премии по результатам оценки по компетенциям), и разработана процедура Центра Оценки, для отбора потенциальных резервистов. Таким сотрудникам, возможно, поручать развитие новых направлений.
3. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, были получены положительные цифры, что дает возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.
Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломного проекта – совершенствование системы стимулирования труда работников ресторана гостиницы «Киевская на Курской», достигнута.
И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.











































БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит- 2000, 2009. – 381с.
Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. – 2010. - №3. – С.23-27.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2009. – 448с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Ростов на Дону: Феникс, 2008. - 448с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. – 357с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2007.
Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал.- 2009.- № 7
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2010. - №1.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: Инфра-М, 2008. – 97с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2009. – 179с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 320с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: ЭКЗАМЕН, 2010. – 448с.
Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками//Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. - №5. – С.92-102.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. - №4. – С.82-92.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 257с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2007. – 288с. – (Серия «Бизнес на 100%»).
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2010. – 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2007. – 304с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. – 447с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2009. – 281с.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 327с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М: ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭиУ, 2009. – 317с.
Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. - 2009. - №5. – С.77-81.
Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2010. – 46с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2007. – 521с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М.: Финстатинформ, 2009. – 383с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)». - М.: РЭА им. Плеханова, 2007. – 261с.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2010. - №6. – С.21-27.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: АспектПресс, 2008. - 416с.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. - Магнитогорск: МаГУ, 2007. - 312с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2007. – 284с.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2009. - №28, июль. – С.11-13.
Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2011. - №2. – С.17-19.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. - 224с.
Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2009. - №6. – С.32-35.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. - 278с.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2009. – 297с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2011.- №3(12) – С.28-31.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2010г. - №8(20) – С.20-25.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: Вершина, 2007. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.









ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 2

Управляющему ресторана


Справка о текучести кадров за 2011г.


Летние месяцы (июнь, июль, август 2011) сентябрь
Всего уволено – 4 человека

Всего уволено – 3 человека Преобладающая причина увольнения - собственное желание.
Преобладающая причина увольнения-
Собственное желание – 1 человек, два указали – не устраивает з\плата.

































Приложение 3

Начало формы
Конец формы
Положение об оплате труда ресторана гостиницы «Киевская на Курской»


1. Общие положения.
Оплата труда каждого работника зависит от его личного вклада, квалификации и качества труда.
Уровни и размеры оплаты труда устанавливаются исполнительным органом. Минимальный уровень оплаты труда работников Общества не должен быть ниже минимума оплаты, установленного Правительством Российской Федерации.
При заключении трудового договора (контракта) с работником в нем обязательно указываются конкретные размеры оплаты труда, при условии обязательного исполнения обязанностей, принятых работником по трудовому договору (контракту).
Изменения в настоящее положение вносятся по решению исполнительного органа, приказом по предприятию.
2. Система оплаты труда
2.1. В обществе устанавливается окладно-премиальная оплата труда.
2.2. Для оплаты труда специалистов и руководителей применяются тарифные ставки и оклады, которые устанавливаются штатным расписанием.
Штатным расписанием определяется количество работников, конкретные тарифные ставки и оклады по каждой штатной единице, в зависимости от объемов, сложности и квалификации работ по каждому рабочему месту.
В качестве инструмента регулирования оплаты труда по сквозным профессиям и специальностям, а также на работах с различной сложностью использована Единая межотраслевая тарифная ставка (ЕМТС), которая обеспечивает равный подход к оценке квалификации работников (сложности выполняемых работ) и переход к комплексному межотраслевому принципу организации заработной платы работников, с учетом объективно существующих особенностей объектового и профессионального характера.
2.3 ЕМТС представляет собой единую шкалу тарификации и поразрядной оплаты труда рабочих, служащих, специалистов и руководителей.
2.4 ЕМТС предусматривает дифференциацию оплаты по 18 разрядным и 3-6 ступеням внутри каждого разряда. Разряды с 1 по 8 имеют шесть ступеней, с 9-13 - по четыре ступени и с 14-18 - по три ступени.
В целях стимулирования повышения квалификации в течение продолжительного периода трудовой деятельности и установления обоснованных соотношений в оплате труда различных категорий работников в ЕМТС предусмотрено нарастание ставок оплаты труда от низшей ступени к высшей и от низшего разряда к высшему. Нарастание идет таким образом, что ставка низшей ступени следующего разряда неизменно выше ставки высшей ступени предыдущего разряда, а разница ставок различных ступеней расположенных разрядов имеет одну величину.
Нарастание ставок идет в фиксированной величине и имеет линейную зависимость.
Минимальный размер заработной платы устанавливается на основании постановления правительства РФ о минимальном размере оплаты труда, он же является размером ставки 1 ступени 1 разряда. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) - законодательно установленный минимум, применяемый для регулирования оплаты труда, а также для определения размеров пособий по временной нетрудоспособности. МРОТ устанавливается в соответствии со статьей 133 Трудового кодекса Российской Федерации, в которой говорится, что "минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом". В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.
Ставки работников остальных разрядов и ступеней тарифной ставки устанавливаются путем умножения тарифной ставки 1 ступени первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент.
Штатное расписание разрабатывается исполнительным органом Общества, исходя из финансовых возможностей.
В Обществе применяются:
- оклады для всех работников, имеющих нормальную продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю.
При выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, выполнении работ различных профессий и квалификаций, работы в ночное время, праздничные дни, сверхурочные, в тяжелых и вредных условиях) производятся доплаты, в соответствии с действующими Законами Российской Федерации, и являются обязательными для исполнительного органа ООО. Все остальные доплаты и их размеры устанавливаются исполнительным органом ООО, приказом по предприятию.
За руководство подразделением устанавливается доплата в размере 10% от тарифной (ставки) оклада.
При необходимости выполнения работ, не предусмотренных штатным расписанием или ввиду отсутствия штатных работников, а также выполнения работ, связанных с ликвидацией последствий крушений, аварий, браков в работе или ликвидации последствий стихийных бедствий, производится оплата труда:
-для сторонних работников и для работников Общества – по договору подряда. Данные выплаты включаются в гарантированную заработную плату.
Работникам предприятия, работающим не полный рабочий день или неполную рабочую неделю, оплата труда производится пропорционально отработанному времени.
Стажерам выплачивается 70% от тарифа. Продолжительность учёбы составляет 1 месяц, независимо от обязанностей. Лицу, ответственному за подготовку кадров, начисляется за время обучения 10% от тарифа. Срок учёбы должен быть оговорён в приказе.
Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда.
3.1 Сверхурочной работой для работников, работающих по пяти- дневной неделе (40 час.), считается работа сверх установленной продолжительности рабочего дня (8 часов) и оплачивается в двойном размере.
3.2 Работа в праздничные дни оплачивается согласно Трудовому кодексу РФ.
3.3 При не укомплектованности штатов или при временном отсутствии отдельных работников производится доплата за совмещение профессии в размере до 30% месячной тарифной ставки или оклада по совмещаемой профессии, при условии выполнения работниками объёмов работ по совмещаемой профессии.
3.4Работникам предоставляется оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней.
3.9. Работникам, уходящим на пенсию и отработавшим полный календарный год на данном предприятии, выплачивается пособие - до 100% среднемесячной заработной платы.
3.10. Выделяется на поздравления работников с юбилеем, на приобретение ценных подарков до 30% от среднемесячной з\платы, по представлению руководителя подразделения и приказом по организации.
4. Определение фонда оплаты труда.
Фонд оплаты труда формируется из двух частей:
- гарантированная з/плата, которая определяется по фактически отработанному времени и окладам по табелям рабочего времени со всеми доплатами, отпускные, по трудовым соглашениям с учетом районного коэффициента;
- премиальная оплата.
Для начисления премии из гарантированной з/платы работника исключаются:
- доплаты за профессиональное мастерство,
- персональные надбавки,
- отпускные.
Процент премии не ограничен в размере.
4.3. Премия начисляется по представлению руководителей подразделений, в зависимости от качества выполнения работниками своих должностных обязанностей.
4.4. Премия выплачивается ежемесячно, по итогам работы месяца.
4.5. Работникам, увольняющимся по собственному желанию, не отработавшим полный месяц, премия не выплачивается.
4.6. Премия не выплачивается или уменьшается в следующих случаях:
- до 100%, по представлению руководителя подразделения, за невыполнение должностных, за нарушение трудовой дисциплины, за невыполнение распоряжений руководителей, за невыполнение требований по технике безопасности и охране труда.
- на 100% за совершение прогула, появление на работе в нетрезвом виде, наркотическом состоянии, распитие алкогольных напитков в рабочее время, нанесение материального ущерба, за воровство имущества ООО, аварию и т.д.
5. Порядок начисления расчета и выплаты заработной платы.
Ответственность за составление табеля учёта использования рабочего времени несут руководители подразделений. Контроль за списочным составом работников и за балансом рабочего времени ведёт бухгалтер. В связи с переходом на автоматизированное начисление зарплаты, руководители подразделений несут ответственность за предоставление табелей рабочего времени.
Начисление заработной платы производит бухгалтерия (бухгалтер расчётной группы) и несёт за неё ответственность. Начисление заработной платы происходит до 5 числа каждого месяца.
5.2. После подписания ведомостей Генеральным директором и главным бухгалтером ООО, в срок до 12 числа за отчётным месяцем (согласно приказу по учётной политике) производится выплата заработной платы.
5.3. Для статистической и финансовой отчётности фонд оплаты труда определяется вместе со всеми дополнительными выплатами и включается в себестоимость работ и услуг.
Кроме регламентированной заработной платы в ресторане, применяются также методы нематериальной мотивации сотрудников.
К нематериальному и косвенному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам, в соответствии с законодательством и определенные администрацией организации.
Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.
Выше мы описали систему оплаты труда в ресторане, но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы - это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования работников организации состоит из следующих частей:
- моральное поощрение;
- организация труда;
- постановка целей как стимула.
Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников, к ним относятся:
- почетные грамоты;
- благодарности от руководителя компании;
- поздравительные адреса.

Приложение 4

Анкета удовлетворенности трудом

Анкетирование проводится анонимно, без указания занимаемых должностей, возраста, пола, что позволит получить наиболее валидные результаты.
удовлетворяют не удовлетворяют удовлетворяют частично Х Х Х Х Х Х Х Х Х Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы?
размер заработной платы;
режим работы;
разнообразие работы
самостоятельность в работе;
соответствие работы личным способностям;
возможность карьерного продвижения;
уровень организации труда;
отношения с коллегами.









Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит- 2000, 2009. – с.207.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М: ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭиУ, 2009. – с.105.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит- 2000, 2009. – с.176.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. - №4. – с.82-92.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М: ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭиУ, 2009. – с.129.
Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. - №5. – с.92-102.

Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. – 2010. - №3. – с.23-27.

Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2011. - №5. – с.92-102.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2009. – с.274.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит- 2000, 2009. – с.112.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2007. – с.274.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, – М.: Дело, 2009. – с.183.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2007. – с.237.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2009. - №28, июль. – с.11-13.

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №6. – с.21-27.

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №6. – с.21-27.

Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №6. – с.21-27.

Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии //Управление персоналом. – 2009. - №6. – С.32-35.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. – 2009. - №28, июль. – С.11-13.

Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. - 2009. - №5. – с.77-81.

Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит- 2000, 2009. – с.187.
Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2001. – с.44.




















96






3







Управляющий

Главный Бухгалтер

Директор

Шеф-повар

Начальник ОК

Старший Хостесс

Хостесс, Бармены, Старший официант, официанты

Бухгалтер, кассиры-операционисты

Старший повар, Повара

Кондитер

Менеджер по персоналу

Инженер по ТБ и ОТ

Уборщики, мойщики, Гардеробщик, хоз. рабочие