Разработка элементов корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании.

Клиент, который будет удовлетворен на 100% и даже немножко больше. Клиент, который будет удовлетворен каждую секунду его пребывания в туре. Клиент, которого рассматривают не как очередной экземпляр «туристического конвейера» на котором зарабатывают деньги, а как индивидуальность, достойную персонализированного сервиса, человеческого понимания и учета всех потребностей. Наша компания является до мозга костей клиент-ориентированной. Именно этот постулат служит краеугольным камнем нашей работы и всех наших начинаний.
Также необходимо определить долгосрочные цели не только ЗАО «Орбита - 1», но и ЗАО «Орбита - Тур».
Для достижения стратегических целей оптимальной является стратегией концентрированного роста ЗАО «Орбита - Тур». В рамках этого компания ставит перед содой цель ежегодного 20 % роста количества обслуживаемых клиентов и открытия не менее 10 новых представительств в различных городах России.
В обеспечение достижения данной цели в ЗАО «Орбита - 1» поставлены следующие долгосрочные цели:
Рост объемов продаж туристических туров ежегодно на 10 – 15%.
Открытие 2 – 3 представительств.
Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.
В целом данная стратегическая ориентация ЗАО «Орбита - 1» может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным набором аналогичных услуг и не учитывают достаточно большой «размер» ЗАО «Орбита - 1» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
Поэтому на наш взгляд ЗАО «Орбита - 1» должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста.
Таким образом, в данной ситуации предприятию необходимо ориентироваться на комбинированное использование двух видов стратегий:
1. Интегрированный рост или стратегия проникновения и стратегия развития рынков.
2. Интегрированный рост или стратегия интеграции «назад».
Для того чтобы реализовать данные стратегии развития фирмы необходимо разработать программу управления стратегическими изменениями.
Таблица 3.1
Программа управления стратегическими изменениями ЗАО «Орбита - 1» на период 2012-2020 год
№ п/п Этап 1 Создание «стартовой площадки» 2 Планирование процесса изменений 3 Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами 4 Планирование процесса внутренних стратегических изменений 5 Управление текущим производственным процессом 6 Институционализировать новую корпоративную стратегию 7 Осуществлять адекватное реагирование Таким образом представленные мероприятия позволяют обеспечить реализацию намеченной стратегии развития и создать соответствующей стратегии корпоративною культуру.

3.2. Рекомендации по совершенствованию элементов корпоративной культуры в ЗАО «Орбита - 1» и согласования со стратегией
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания ЗАО «Орбита - 1» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.
Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ЗАО «Орбита - 1».
1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;
2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены ЗАО «Орбита - 1» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.
Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.
Работники ЗАО «Орбита - 1» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
Менеджеры ЗАО «Орбита - 1» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство ЗАО «Орбита - 1» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура в компании должна всячески способствовать продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
В условиях адаптируемой культуры руководство ЗАО «Орбита - 1» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.
На разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры ЗАО «Орбита - 1», занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.
Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией ЗАО «Орбита - 1» представляет собой достаточно сложную задачу.
Рекомендована следующая система шагов:
Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры.
Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство ЗАО «Орбита - 1» рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии.
Другой категорией символических действий в ЗАО «Орбита - 1» должно является чествование новых «героев» — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.
В ЗАО «Орбита - 1» должно практиковаться присуждение званий "работник месяца".
Менеджеры компании должны лично проводить церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, должны награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно.
Менеджеры ЗАО «Орбита - 1» должны использовать каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников. Они должны участвовать в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы.
Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию организационной культуры.
Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер ЗАО «Орбита - 1» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.
Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.
Высшее руководство ЗАО «Орбита - 1» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.
Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией ЗАО «Орбита - 1» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.
Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих.
Система управления культурой ЗАО «Орбита - 1» на мой взгляд должна складывается из следующих элементов:
диагностика сложившейся на предприятии организационной культуры;
определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;
совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры.




Приложения
Приложение 1
Анкета
Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения организационной культуры. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст? Ответ А) до 30 лет 5 Б) 31-35 3 В) 36-50 10 Г) 51-60 7 Д) более 60 лет 5 2.Ваш пол? Ответ А) мужской 13 Б) женский 17 3.Семейное положение? А) женат (замужем) 21 Б) холост (не замужем) 9 4. Какое Вы имеете образование Ответ А)среднее 5 Б)средне-специальное 5 В)высшее 20 5.Стаж в организации? Ответ А) до 3 лет 0 Б) 3-5 3 В) 6-15 20 Г) 16-25 5 Д) более 25 лет 2 6. Ваша настоящая должность? Ответ а) руководитель, заместитель, 2 б) начальник отдела, 5 в) специалист 21 г) другая ______ 2 7.Численность организации и её подразделений в других городах? Ответ А) менее 20 чел. 13 Б) 20-40 чел. 15 В) более 40 чел. 2 8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место? Ответ А) да 15 Б) нет 10 В) это не главное 5 9. Организация управления вашей организации: Ответ А) авторитарный 9 Б) демократический 5 В) либеральный 3 Г) смешанный 13 Д) в зависимости от организации 10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации? Ответ А) да 3 Б) нет 21 В) затрудняюсь ответить 4 11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? Ответ А)да 9 Б)нет 21 12. Способы передачи культуры в организации? Ответ А)традиции 13 Б) символы 7 В) язык 1 Г) информация 9 13. Правила организации предполагают ношение спец.формы? Ответ А) да 1 Б) нет 29 14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.) Ответ А) да, но очень редко 2 Б) нет, это трата времени и денег 17 В) пока нет, но очень бы хотелось 11 15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции? Ответ А) да 22 Б) нет 7 В) затрудняюсь ответить 1 16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура? Ответ А)да 7 Б) нет 13 В)затрудняюсь ответить 10 17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки? Ответ А) Да, очень часто 21 Б) редко, но стараемся отмечать праздники 4 В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение 5 18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами? Ответ А) дружеские (хорошие) 10 Б) официально- деловые 10 В) нейтральные 10 19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе? Ответ А) Да, очень хорошие, творческие люди. Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится 10 В) Нет 20 20.У Вас сплоченный коллектив? Ответ А) да 7 Б) нет 13 В) в зависимости от ситуации 9 Г) затрудняюсь ответить 1 21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию? Ответ А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он(а) займет Ваше место 4 Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник 22 В) Никак, Вам безразлично 4 22.Ваше отношение к новому сотруднику(це): Ответ А)хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему(ей) было комфортно в коллективе организации. 6 В)безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал. 24 23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей. а)прощает на первый раз 2 б)предупреждает, высказывает неодобрение на словах 17 в)реализовывает жесткие стратегии 11 24.Нравится ли вам условия работы? Ответ А) очень 7 Б) нет 17 В)устраивают, но могли бы быть и лучше 6 25.При устройстве не работу, Вы учитывали: Ответ А) рекомендации друзей, знакомых 11 Б) собственные убеждения 7 В) репутацию организации 12 26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения ? Ответ А) да 17 Б) нет 13 27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию? Ответ А) да 24 Б) нет 6 28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами? Ответ А) на взаимовыгодном сотрудничестве 22 Б) на доверии 6 В)на репутации той или иной фирмы 2 29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке? Ответ А)никогда не приходилось 24 Б)часто 1 В)бывает 5 30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации? Ответ А) да, безусловно 10 Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки 10 В) затрудняюсь ответить 10
Приложение 2

Рис .1. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место (удобство мебели, оборудования)

Рис. 2.. Стиль управления вашей организации

Рис. 3. Способы передачи культуры в организации?

Рис. 4. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях

Рис. 5. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?

Рис. 6. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Рис. 7. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?

Рис. 8. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Рис. 9. У Вас сплоченный коллектив?

Рис. 10. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?

Рис. 11. Ваше отношение к новому сотруднику(це):




Приложение 3
Результаты анализа внутренней среды ЗАО «Орбита - 1»
№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния
(балл) Маркетинговая деятельность 1 Наличие и качество сегментации рынка 6 2 Позиционирование основных продуктов на сегментах 7 3 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 3 4 Рациональность политики ценообразования. 5 5 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 6 6 Эффективность продаж. 7 Фактический уровень 57% Производственная деятельность 1 Планирование процессов производства продукции 7 2 Снабжение производства 6 3 Логистика сфер деятельности. 4 4 Эффективность производства. 5 5 Использование ресурсосберегающих технологий. 3 6 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 1 7 Эффективность использования системы качества 3 Фактический уровень 41% Организационная деятельность 1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия. 6 2 Качество коммуникаций. 4 3 Рациональность распределения полномочий и ответственности. 5 4 Отработанность процедур управления, норм и правил 4 5 Использование информационных технологий управления 2 Фактический уровень 42% Работа с персоналом 1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 6 2 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 4 3 Взаимоотношения менеджеров с работниками. 5 4 Эффективность системы мотивации. 4 Фактический уровень 47,5% Финансовая деятельность 1 Прибыльность предприятия. 4 2 Эффективность инвестиционной политики. 5 3 Обеспечение безубыточности. 4 4 Поддержание ликвидности 4 Фактический уровень 42,5% Фактический уровень по предприятию 45,9%



















Приложение 4

Таблица весов факторов внешней среды ЗАО «Орбита - 1»
Группа факторов Конкретный фактор Вес группы Вес фактора Результирующ ий вес фактора Политические



П1 Локальная программа стабилизации в Чечне Гп = 4 Гп1 = 1 бал Rпl = 4 бал П2 Нестабильность политической жизни общества
Гп2 = 2 бал Rп2 = 8 бал П3 Демократизация общества ГпЗ = 5 бал Rп3 = 20 бал П4 Попытки передела собственности. Гп4 = 3 бал Rп4 = 12 бал Экономические



Э1 Программа поддержки предпринимательства Гэ = 3 Гэ1=3бал Кэ1 =9 бал Э2 Трудности структурной перестройки экономики.
Гэ2 = 4 бал Кэ2 = 12 бал ЭЗ Изменение налогового законодательства
ГэЗ = 5 бал КэЗ=15бал Э4 Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.
Гэ4 = 2 бал Кэ4 = 6 бал Технологические



Т1 Поддержка программы реструктуризации экономики. Гт=3 Гт1 = 3 бал Кт1 = 9 бал Т2 Моральное устаревание оборудования
Гт2 = 5 бал Кт2 = 1 5 бал ТЗ Уровень использования информационных технологий.
ГтЗ = 3 бал КтЗ = 9 бал Т4 Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.
Гт4 = 4 бал Ит4 = 12 бал Социально-цемографич.


С1 Сильное расслоение общества по доходам. Гс = 2 Гс1 = 3 бал Кт1 = 6 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту.
Гс2 = 5 бал Кт2 = 10 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования.
ГсЗ = 2 бал КтЗ = 4 бал
Приложение 5
Экспресс-диагностика «Анализ конкурентоспособности фирмы» (оценки по пятибалльной шкале)
№ п/п Критерии оценки ЗАО «Орбита - 1» ООО «Туристическая фирма Глобус» ООО «ПРОСТО-Тур» 1. Персонал: 1.1. Управленческий профессионализм 5 4 4 1.2. Квалификация сотрудников 5 4 4 1.3. Использование стимулов для мотивирования выполняемой работы 4 4 4 1.4. Текучесть кадров 4 2 3 1.5. Опыт работы в данной отрасли 5 5 5 2. Организация: 2.1. Организационная структура 5 4 3 2.2. Престиж фирмы 5 4 5 2.3. Организационный климат (культура) 5 3 3 2.4. Система стратегического планирования 5 5 3 3. Производство: 3.1. Доступность сырья 5 5 5 3.2. Отношения с поставщиками 5 5 4 3.3. Местонахождение производственных площадей 5 5 5 3.4. Использование производственных мощностей 5 5 4 3.5. Экономия на масштабе производства 5 5 3 3.6. Контроль качества 5 4 3 3.7. Качество технологий 5 5 3 3.8. Склонность к инновациям 5 5 3 3.9. Патенты, торговые марки 5 5 3 4. Маркетинг: 4.1. дифференцированность товара 5 5 4 4.2. Концентрация продаж на продуктах или на покупателях 5 5 3 4.3. Возможность сбора необходимой информации 5 5 5 4.4. Доля рынка 5 5 5 4.5. Ассортимент 5 5 5 4.6. Этап жизненного цикла товаров 5 5 5 4.7. Каналы распределения 5 5 5 4.8. Знание потребностей покупателей 5 5 3 4.9. Качество продукции (услуг) 5 5 3 4.10 Имидж фирмы 5 5 4 4.11. Послепродажное обслуживание 5 5 4 4.12. Цена 4 4 3 5. Финансы: 5.1. Эффективность системы финансового учета 5 5 5 5.2. Возможность получения кредитов 5 5 5 5.3. Возможность привлечения инвесторов 5 5 5 5.4. Стоимость капитала по сравнению с конкурентами 5 4 3 5.5. Возможность снижения затрат 5 5 5 5.6. Размер накладных расходов 4 4 3 Итого: 176 166 142
Заключение
Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.
Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В любой компании может присутствовать множество "локальных" культур (субкультур), носители которых - это формальные и неформальные группы в компании.
Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 - 10 лет.
Компания может выбрать различные виды стратегий в зависимости от сферы деятельности, жизненного цикла, периода существования на рынке и др. факторов. Наиболее популярные подходы к классификации стратегий – это матрица возможностей, матрица БКГ, стратегическая модель Портера и др.
ЗАО «Орбита - 1»занимается разработкой и формированием самых разнообразных туров во Францию, Таиланд и Страны Скандинавии (Финляндия, Швеция, Дания), но имелись также и планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления.
Менеджмент компании построен на функциональной организационной структуре. Анализ финансово-экономического состояния компании показал положительные результаты.
В условиях сильной конкуренции на российском рынке среди предприятий, занимающихся предоставлением туристических услуг, основная стратегия ЗАО «Орбита - 1»: увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг.
В долгосрочной стратегии рекомендуется поставить цель - расширение филиальной сети ЗАО «Орбита - 1» в других регионе России или в странах СНГ .
Корпоративная культура разработанная в компании соответствует стратегическому развитию турфирмы. Проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры: обучение, тренинги. Но анализ выявил некоторые проблемы и недоточеты, требующие совершенствования.
На основе проделанной работы можно сформулировать следующие рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы.
Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития ЗАО «Орбита - 1». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.
Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения по созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.
Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией ЗАО «Орбита - 1» представляет собой достаточно сложную задачу. Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников. Чтобы следовать миссии, рекомендовано внедрить в работу фирмы принципы деятельности.
Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ЗАО «Орбита - 1» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделенийю
Значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности. Можно рекомендовать использование продуктовой структуры, основанной на отдельных направлениях туризма (познавательный туризм, обучающий туризм, экстремальный туризм, экзотический туризм).
Результатом функционирования ЗАО «Орбита - 1»должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов, в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.
Внедрение данных стратегических модификаций в систему управления должно сопровождается изменениями в организационной культуре, которые эти нововведения будут поддерживать.
Необходимо учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому нужно в любые решения закладывать временной аспект.


Список использованной литературы

Blake R.R., Mouton J.S. The Managerial Grid. 1984. August. 2.
Griffin, Ricky W. Management. Copyright 1990 by Houghton Mifflin Company, Boston, MA. Printed in the United States of America., 884с.
Hampton, David R. Organizational behavior and the practice of management. Copyright 1987 Harper Collins Publishers Inc. Printed in the United States of America. 1020с/
Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. – Houston: Gulf Publishing Co., 1991
Hofstede G, Culture and Organizaions: Software of the mind/ - Glosgow: Harper Collins, 1994.
Sathe V. Culture and related corporate realities. - Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2001
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2009. – 359с.
Анкета Д. Дэнисона. Диагностика корпоративной культуры. Институт корпоративной культуры. Электронный ресурс: http://www.corpculture.ru/content/anketa-d-denisona
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2007. - 416 с.
Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах – Н.Новгород: Штрих, 2009. – 325 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Изд-во Мастерство. М: 2007. – 224 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2009.
Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. – С 34-37.
Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, – 2007. – №6. – С. 32
Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастрество: Пер. с англ. – М.: Консультативная. Группа ИМИДЖ-КОНТАКТ – ИНФРА-М, 2009. – 233с.
Вейлл П.. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.:Новости – 2007. – 224с.
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с., илл.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2005.- 224 с.
Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл., Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 662с.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2004.
Денисон Д Р Организационная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт 98-101R 2003
Дехтярь Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003.
Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С.23-26.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. - 192 с.
Зарецкая Е.И. Профессиональная этика. Учебное пособие. Волгоград, 2009. – 258 с.
Иванов С. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – 2003. – №9. – С. 15 – 16.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. – 320 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009.- 321 с.
Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009.- 367 с.
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2008. 576с.
Кноринг В.И. Основы искусства управления – учебное пособие для вузов. М. Гардарика. М. Дело. - 2008. – 321 с.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры, РЦБ / Управление персоналом, № 3, 2007.
Лайкер Д.,Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.-М.:Альпина Паблишерс,2011.- 354c.
Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2004. – сер.8. – вып.3(24). – С.53-78.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания.Учебное пособие - Кострома: КГУ, 2009.- 168 с.
Михельсон-Ткач В. Л. и Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002.
Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. [Электронный ресурс] http://www.rabota.ru
Организационно-правовые основы гостиничного и туристского бизнеса – М.: Финстатинформ, 2008
Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Америкаская социологическая мысль. – М. – 1996.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982).
Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 - С.74.
Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2009. - 509с.
Самарцева О.К. Организационная культура предприятия. [Электронный ресурс] http://ipmconsult.ru.
Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск: Феникс. – 2001. – 296с.
Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010 .- 192с.
Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2001. - 345с.
Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2008. – 148 с.
Томилов В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательс-тво "Питер", 2000. – 368с
Хэнди Ч. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. - М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. – 283 с.
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия у правленческих решений / Е. Черных// Управление персоналом. – 2009. – № 3. – С. 66 – 69.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2008. - 336с.

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2009.
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2009. – С. 76
Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ. – 1999. – №100. – С. 12-14.
Hampton, David R. "Organizational behavior and the practice of management". Copyright 1987 Harper Collins Publishers Inc. Printed in the United States of America. 1020с/
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982).
Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Америкаская социологическая мысль. – М. – 1996.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2008. - 336с.
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательс-тво "Питер", 2000. – С. 54
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак и др. СПб: Питер, 2001. – С. 93
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2008. – С. 92
Михельсон-Ткач В. Л. и Скляр Е.Н процесс согласования ценностей: проблемы и оценка Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Изд-во Мастерство. М: 2007. – С. 120
Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия у правленческих решений / Е. Черных// Управление персоналом. – 2009. – № 3. – С. 66 – 69.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2002. – С. 119
Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. [Электронный ресурс] http://www.rabota.ru
Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. – Houston: Gulf Publishing Co., 1991
Иванов С. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – 2003. – №9. – С. 15 – 16.

Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл., Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С.102
Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2008. – С.26
Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2009. – С.34
Griffin, Ricky W. "Management". Copyright 1990 by Houghton Mifflin Company, Boston, MA. Printed in the United States of America., C.329
Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах – Н.Новгород: Штрих, 2007.- C.18

Денисон Д Р Организационная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт . 2003. C. 152

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2009. С. 165

Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: Издательство «Гардарики», 2008. – С. 128
Крылова Г. Д. Маркетинг: теория и 86 ситуаций / Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 122
Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе / Л. Роджерс. - М.: ЮНИТИ, 2008.- С. 81
Наумов В.Н. Стратегический маркетинг /The Chief (Шеф). – 2008. – №10, С. 50 – 57.
Sathe V. Culture and related corporate realities. - Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.:Прогресс, 1986 (Peters T.J., Waterman R.H. In search of excellence. - N.Y.: Harper and Row, 1982).
Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место социальных систем.// Америкаская социологическая мысль. – М. – 1996.
Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 2008, С. 69.
Анкета Д. Дэнисона. Диагностика корпоративной культуры. Институт корпоративной культуры. Электронный ресурс: http://www.corpculture.ru/content/anketa-d-denisona
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2008. – С. 59
Организационно-правовые основы гостиничного и туристского бизнеса – М.: Финстатинформ, 2008. С. 46

Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2009. – С. 124
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: "Издательство ПРИОР", 2009. – С. 89
Гибсон, Джеймс Л., Иванцевич Джон, Донелли, Джеймс Х.-мл., Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 159
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. – С. 95
Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2004. – сер.8. – вып.3(24). – С.53.
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – С. 97
Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред.Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009.- С. 154
Хэнди Ч. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. - М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. – С.115
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. Ц СПб: Питер, 2008. – С. 154
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2008. – С. 147
Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск: Феникс. – 2001. – С.119
Томилов В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательс-тво "Питер", 2000. – С. 58
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009.- С. 108
Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2003. – С. 127
Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С.23
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2004. С. 89













42



Проявления организационной культуры

Внешние особенности либо странности

Структурирование времени и пространства.


Нормы и правила

Награды и наказания

Ценности и внутренние критерии эффективности

Ритуалы и символы

Легенды, герои и антигерои.


Табу - запретные темы

доход от инвестиций

Доля на рынке

сконцентрированная
стратегия


Победитель (2)


Победитель (1)

ценовое лидерство или хорошо дифференцированная стратегия

плохо сконцентрированная стратегия или дифференцированная стратегия при отсутствии ценового лидерства

3

1

2


Проигравший (3)

4

5


Вопрос


Проигравший (2)


Создатель прибыли


Проигравший (1)


Средний бизнес


Победитель (3)

1



0

0

5

Относительное преимущество на рынке

ЗАО «Орбита - 1»

Директор

Бухгалтер

Маркетолог

Менеджеры по продаже туров (3 чел)

Менеджер по оформлению документов (2 чел)


Менеджер по продаже авиа- и ж/д билетов

IT - специалист

Менлдер по персоналу