Вам нужна дипломная работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Дипломную работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Повышение эффективности деятельности менеджера в туристической компании ООО "Курортный магазин".

  • 109 страниц
  • 58 источников
  • Добавлена 11.08.2012
3 600 руб. 7 200 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание
Введение
1.Теоретические основы формирования эффективной системы менеджмента на предприятии сферы туризма
1.1.Сущность, критерии и показатели эффективности управления туристским предприятием
1.2.Основные функции и требования к менеджерам туристических фирм
1.3.Эффективность и качество деятельности менеджера
2. Анализ деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин»
2.1. Общая характеристика ООО «Курортный магазин»
2.2. Анализ окружающей среды ООО «Курортный магазин»
2.3. Анализ эффективности системы и структуры управления ООО «Курортный магазин»
3. Рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин»
3.1. Мероприятия по повышению степени удовлетворенности и мотивации менеджеров ООО «Курортный магазин»
3.2. Мероприятия по повышению квалификации менеджеров ООО «Курортный магазин»
3.3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения



Фрагмент для ознакомления

Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

3.2. Мероприятия по повышению квалификации менеджеров ООО «Курортный магазин»
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в отеле мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
Рациональное разделение труда;
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
Укрепление служебной дисциплины в организации;
Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
Разрешение трудовых споров.
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:
Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;
Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.
Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
И последнее, что нужно сделать на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.
Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:
Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.
Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.
Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.
Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.
Существуют два основных метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.
План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.
Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.
Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.
Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.
Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 – 20 лет ключевых должностей в организации.
В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.
Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.
Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими фирмами, не менее 2 раз в год.


3.3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин»
Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемая фирма– не исключение. Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю над деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.
В фирме бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты. Примером межгруппового конфликта на предприятии является следующий: менеджеры обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.
Так же было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Присутствует только словесное описание необходимых обязанностей работников, т.е. распределение обязанностей в индивидуальном порядке отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции сотрудников, распределение конкретной работы производится руководителем, а при таком варианте каждый считает, что больше других перегружен работой, в результате чего были обнаружены непроизводственные потери рабочего времени.
Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается.
В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование, в котором приняли участие сотрудники данного предприятия (приложение 2).
Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы в фирме.
«Оцените загруженность коллег»: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно.
«Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?». Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.
«Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?» Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.
4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.
5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «Курортный магазин» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.
6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 9). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками.

Рис. 9. Наличие механизма социального партнерства на предприятии

И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 16):

Таблица 16
Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов
Параметры Средняя оценка* умение работать в команде 3,2 регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов 2,1 сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах 3,6 запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства 3,8 поддержание хорошего психологического климата 3,9 умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников 3,8 соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями 3,2 наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений 3,5 создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью 3,3 обеспечение гарантии продвижения по службе 3,7 наличие разработанной системы материального стимулирования 3,5 * использовалась 5-тибалльная шкала
По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла. Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).
Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО «Курортный магазин». К таким можно отнести:
Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятий по профилактике конфликтов на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:
1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам. В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.
Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Курортный магазин»необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла
Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:
наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д. ;
вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.
Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы
Определение степени участия сотрудника
Разработка перечня задач (директором)
Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев
Распределение бюджета и сроки, и виды контроля
Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель должен будет отслеживать, прежде всего:
1) повторяемость «сбойных» ситуаций;
2) интенсивность их проявления;
3) их способность увести в сторону рабочий процесс;
4) их нарастающую угрозу.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.
Предлагаем ввести в ООО «Курортный магазин»на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
2. Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие – к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива.
Основной смысл должностных инструкций – в придании большей прозрачности трудовому процессу: должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту.
Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. Преимущества должностных инструкций с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций:
должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности;
должностные инструкции служат основой для аттестации персонала
при наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов;
инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей;
инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно.
В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.
В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.
Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «Курортный магазин» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб.
3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «Курортный магазин»между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,
• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.
Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы.
У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.
Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.
Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе ООО «Курортный магазин»заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.
В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.

Заключение

Целью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности деятельности персонала туристической фирмы ООО «Курортный магазин», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности менеджеров фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Изучены сущность, критерии и показатели эффективности управления туристским предприятием. Был сделан вывод, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей.
2. Определены основные функции и требования к менеджерам туристических фирм. В зависимости от профиля, объемов и направлений деятельности туристической фирмы, требования к количеству и профессиональным качествам менеджеров будут несколько отличаться, однако были сформулированы общие требования и выделены основные функции по выполнению профессиональных обязанностей. В практической деятельности весь перечень функциональных обязанностей менеджера туристической фирмы должен быть прописан в соответствующей должностной инструкции.
3. Выявлены основные определения эффективности и качества деятельности менеджера, а также описан процесс ее оценки, проходящий обычно в 6 этапов. Основным критерием качества работы менеджера является его профессионализм.
4. Дана общая характеристика ООО «Курортный магазин». Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Курортный магазин» показал, что фирма давно и успешно функционирует на рынке туристических услуг города. Ассортимент предоставляемых фирмой услуг достаточно стандартен для предприятий данной сферы, и не может служить особенным преимуществом предприятия на данный момент. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия.
5. Проведен анализ окружающей среды ООО «Курортный магазин». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка туруслуг) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество услуг) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Анализ рыночного потенциала ООО «Курортный магазин» показал, что имеется еще достаточные перспективы для дальнейшего развития и приближения к позиции лидера рыночного сегмента, выявленного в ходе конкурентного анализа.
6. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом. что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т.е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам.
7. На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин»:
1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации менеджеров ООО «Курортный магазин». Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную, а также необходимость расширения соцпакета.
2. Повышение квалификации менеджеров ООО «Курортный магазин», выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.
3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Курортный магазин». К основным мерам профилактики конфликтов, возникающих в деятельности фирмы и выявленных причин их возникновения, относятся:
- формирование системы должностных инструкций;
- создание схемы делегирования полномочий от генерального директора сотрудникам;
- заключение коллективного договора в рамках создания системы социального партнерства на предприятии.
Все указанные меры приведут к повышению лояльности сотрудников фирмы, степени удовлетворенности их работой, что, в свою очередь, повысит эффективность их деятельности.
Таким образом, цель, заявленная в работе, достигнута, задачи выполнены. Результаты проведенного анализа и разработанные рекомендации будут использоваться в практической деятельности исследуемой фирмы, а также могут быть внедрены в деятельность любой туристической фирмы.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Федеральный закон N 132-ФЗ  от 24.11. 1996 г «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ, от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ, от 27.12.2009 N 365-ФЗ)
Федеральный закон №12-ФЗ от 5.02.2007г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг»
ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования»

Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2007 г.
Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.пособие. М., 2009. -356с.
Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. – Ростов-н/Д: Феникс , 2007.
Виноградова М.В., Панина З.И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие – М.:«Дашков и К0» 2006.-464 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие - М.: Нолидж, 2006. - 312с.
Джорж Д. Стратегический маркетинг – М: Эксмо, 2008
Должностные обязанности агента по туризму http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9
Егоров, В.Е. Туризм как социально-экономическое явление в современный период/ В.Е. Егоров. – Режим доступа [http://spasibo.viperson.ru/]
Закономерности развития рынка туристических услуг. – Режим доступа [http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/]
Зорин И.В., Зорин А.И. Профессиональное образование и карьера в туризме: учебник для вузов / И.В. Зорин, А.И. Зорин; Российская международная академия туризма. - М.: Советский спорт, 2008. - 528 с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Учебник. — М.: «Финансы и статистика», 2007.
Ильина Е.Н. Узловая функция туроперейтинга в развитии российского туризма // Журнал «Теория и практика физической культуры»– 2008. - № 8. – С. 45-49
Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, №12, 2007
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2007. – 144 с.
Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2009. – 351c
Квартальновские научные чтения / Российская международная академия туризма. – М. : Советский спорт, 2010. – 511, [1] с. (Научный альманах. Вып. 4).
Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12
Котлер Ф., БоуенДж., МейкензДж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер, с англ. М.: ЮНИТИ, 2009. – 287с.
Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3
Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3
Лукашенко М. А.Профессиональные компетенции руководителя // «Современная конкуренция», 12.04.2010
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.
Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 192 с.
Менеджмент туризма: требования к менеджеру. Источник - http://bugabooks.com/book/134-menedzhment-turizma/65-61-trebovaniya-k-menedzheru.html
Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2007.
Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007 г. - 208 стр.
Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризма.: Учебник, М.А. Морозов. – М.: Академия, 2006.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007.
Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007. – 415с.
Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2010. -- № 3. -- С.57-61.
Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. - Режим доступа [http://www.avtotravel.com]
Темный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2009. – 412с.
Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс). - М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010
Туризм и гостиничное хозяйство/под ред. Чудновского А.Д. – М.: Тандем, ЭКСМО, 2007. – с.288
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2008. - № 4. - С.13-15
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011-2018 гг)» – Режим доступа [http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_118424/?frame=1]
Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2008 г. - № 4. – С. 3-21
Фролова, Т.А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме»/ Т.А. Фролова. - М. Приор, 2007. – 122 с.
Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
Эффективность менеджмента. Источник - http://uamconsult.com/book_402_chapter_84_16.1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.html



Приложения
Приложение 1
Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку
№ п/п Показатели Количественная или качественная оценка Бальная оценка 1 2 3 4 1 Репутация (имидж) предприятия Имеются рекламации 3 Хорошая 4 Отличная 5 2 Квалификация менеджеров Низкая 3 Средняя 4 Высокая 5 3 Качество обслуживания Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 4 Качество выполнения услуг Удовлетворительное 3 Хорошее 4 Высокое 5 5 Контроль качества предоставляемых услуг отсутствует 3 время от времени 4 постоянный 5 6 Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.) 25 3 20 4 15 5 7 Средняя цена тура "Италия Классика" в отеле 3* на 7 дней (при 2-х местном размещении) (в евро на 1 чел.) 750 3 730 4 700 5 8 Каналы сбыта через головной офис 3 через турагенства 4 своя филиальная сеть 5 9 Маркетинговая стратегия на стадии разработки 3 внедрены отдельные элементы 4 разработанная и реализуемая 5 10 Рекламная политика не сформирована 3 на стадии внедрения 4 активная 5

Приложение 2
Анкета
Уважаемые сотрудники!
Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.
1. Вы считаете:
а) обязанности в фирме распределены равномерно
б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало
2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников ?
а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства
б) отсутствие правил поведения персонала
в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей
3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы
а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно
б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель
в) я хотел бы большей самостоятельности в работе
4. Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)
а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив
б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами
в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом
г) мне все равно, какой коллектив в фирме
5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна ? (допускается более 1 ответа)
а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов
б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника
в) направить усилия на усиление корпоративности
г) повысить стимулирование активных, опытных работников
6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:
а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств
б) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т.п.
в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет
г) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка
д) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха
е) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости
ж) обучение и повышение квалификации
7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта
Параметры Степень соответствия Отсутствует
(1 балл) Слабая
(2 балла)
Удовлетворительная
(3 балла) Высокая
(4 балла) Полное соответствие
(5 баллов) умение работать в команде регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства поддержание хорошего психологического климата умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью обеспечение гарантии продвижения по службе наличие разработанной системы материального стимулирования Большое спасибо за участие в опросе!


Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010.
Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.
Эффективность менеджмента. Источник - http://uamconsult.com/book_402_chapter_84_16.1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.html
Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. – Ростов-н/Д: Феникс , 2007.
Менеджмент туризма: требования к менеджеру. Источник - http://bugabooks.com/book/134-menedzhment-turizma/65-61-trebovaniya-k-menedzheru.html
Зорин И.В., Зорин А.И. Профессиональное образование и карьера в туризме: учебник для вузов / И.В. Зорин, А.И. Зорин; Российская международная академия туризма. - М.: Советский спорт, 2008. - 528 с.
Должностные обязанности агента по туризму http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9
Должностные обязанности агента по туризму http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9
Должностные обязанности агента по туризму http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9
ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг»
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2007 г.
Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс). - М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010
Лукашенко М. А.Профессиональные компетенции руководителя // «Современная конкуренция», 12.04.2010
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2007. – 144 с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12
Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2008. - № 4. - С.13-15
Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2010. -- № 3. -- С.57-61.









2



Процесс
воспроизводства

ЭФФЕКТ

Сфера
производства

Сфера
обращения

Сфера
потребления

Цель - ресурсы

Цель- процесс - результат

Конечный результат - эффект

Эффект потребления

Эффект управления – удовлетворение потребности

СРЕДСТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ – ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Управленческая деятельность (повышение качества)

Аппарат управления (приращение потенциала)

Менеджер (рост потенциала)

Внутренняя среда (повышение качества)

Внешняя среда (эффект)

Управленческое решение (активизация воздействия)

Производственно-хозяйственная деятельность (рост производительности)

Производственный персонал (приращение потенциала)

Конечные результаты деятельности (повышение качества)

Список использованной литературы
1.Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.
2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3.Федеральный закон N 132-ФЗ от 24.11. 1996 г «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N 15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ, от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ, от 27.12.2009 N 365-ФЗ)
4.Федеральный закон №12-ФЗ от 5.02.2007г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
5.ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг»
6.ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования»

7.Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2007 г.
8.Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
9.Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.пособие. М., 2009. -356с.
10.Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. – Ростов-н/Д: Феникс , 2007.
11.Виноградова М.В., Панина З.И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие – М.:«Дашков и К0» 2006.-464 с.
12.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
13.Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
14.Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
15.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие - М.: Нолидж, 2006. - 312с.
16.Джорж Д. Стратегический маркетинг – М: Эксмо, 2008
17.Должностные обязанности агента по туризму http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9
18.Егоров, В.Е. Туризм как социально-экономическое явление в современный период/ В.Е. Егоров. – Режим доступа [http://spasibo.viperson.ru/]
19. Закономерности развития рынка туристических услуг. – Режим доступа [http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/]
20.Зорин И.В., Зорин А.И. Профессиональное образование и карьера в туризме: учебник для вузов / И.В. Зорин, А.И. Зорин; Российская международная академия туризма. - М.: Советский спорт, 2008. - 528 с.
21.Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Учебник. — М.: «Финансы и статистика», 2007.
22.Ильина Е.Н. Узловая функция туроперейтинга в развитии российского туризма // Журнал «Теория и практика физической культуры»– 2008. - № 8. – С. 45-49
23. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, №12, 2007
24.Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2007. – 144 с.
25.Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2009. – 351c
26.Квартальновские научные чтения / Российская международная академия туризма. – М. : Советский спорт, 2010. – 511, [1] с. (Научный альманах. Вып. 4).
27.Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12
28.Котлер Ф., БоуенДж., МейкензДж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер, с англ. М.: ЮНИТИ, 2009. – 287с.
29.Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3
30.Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3
31.Лукашенко М. А.Профессиональные компетенции руководителя // «Современная конкуренция», 12.04.2010
32.Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010.
33.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.
34.Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 192 с.
35.Менеджмент туризма: требования к менеджеру. Источник - http://bugabooks.com/book/134-menedzhment-turizma/65-61-trebovaniya-k-menedzheru.html
36.Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2007.
37.Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007 г. - 208 стр.
38.Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризма.: Учебник, М.А. Морозов. – М.: Академия, 2006.
39.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
40.Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с
41.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007.
42.Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
43.Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007. – 415с.
44.Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2010. -- № 3. -- С.57-61.
45.Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. - Режим доступа [http://www.avtotravel.com]
46.Темный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2009. – 412с.
47.Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс). - М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010
48.Туризм и гостиничное хозяйство/под ред. Чудновского А.Д. – М.: Тандем, ЭКСМО, 2007. – с.288
49.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
50.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
51.Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. - 2008. - № 4. - С.13-15
52.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
53.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
54.Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011-2018 гг)» – Режим доступа [http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_118424/?frame=1]
55.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2008 г. - № 4. – С. 3-21
56.Фролова, Т.А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме»/ Т.А. Фролова. - М. Приор, 2007. – 122 с.
57.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
58.Эффективность менеджмента. Источник - http://uamconsult.com/book_402_chapter_84_16.1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.html

Повышение эффективности деятельности предприятия в условиях рыночной экономики (например, ООО 'Дабан')

Министерство образования и науки РОССИЙСКОЙ федерации

байкальский государственный университет экономики и права

Факультет экономики предприятия и управления бизнесом

Кафедра экономики и управления бизнесом

Специальность 080502.65 Экономика и управление на предприятиях






работа

на тему: повышение эффективности деятельности предприятия в условиях рыночной экономики (например, ООО &';Дабан&';)












Иркутск, 2012

Конспект

Цель диссертационной работы заключается в исследовании эффективности производства ООО &';ДАБАН&'; - развития для улучшения.

Предметом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью &';ДАБАН&';.

В первой главе работы рассматриваются теоретические основы повышения эффективности деятельности предприятия.

Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО &';ДАБАН&';. Рассмотрены производство и реализацию услуг, использования рабочей силы и заработной платы, использования материальных ресурсов, финансовые результаты деятельности предприятия.

В третьей главе представлен организационный план, план производства арболитовых блоков.

Работа изложена на 84 страницах машинописного текста, содержит 40 таблиц, 4 рисунка.

Список литературных источников включает в себя 30 статей.

услуги труда заработный производства

Содержание

Введение

. Теоретические основы повышения эффективности деятельности предприятия

1.1 Понятие эффективности

.2 Показатели эффективности деятельности предприятия

2. Анализ экономической деятельности ООО &';Дабан&';

2.1 Характеристика предприятия

.2 Анализ производства и реализации услуг

.2.1 Анализ объема и ассортимента продукции

.2.2 Анализ структуры продукции и влияние структурных сдвигов на изменение стоимости продукции

.2.3 Анализ ритмичности производства

.3 Анализ использования трудовых ресурсов и оплаты труда

Узнать стоимость работы