Маркетинг ресторанного бизнеса.

И, конечно, в деле повышения количества посещений ресторана одним клиентом нужно помнить, что если ресторан расположен вблизи размещения его потенциальных клиентов, то посещаемость его увеличивается в разы. Особенно это важно в отношении демократичных заведений, включая фаст-фуд. Для дорогого ресторана место не менее важно, просто принцип его выбора несколько иной. К сожалению, выбор места – разовое мероприятие и ресторатор в этом отношении ошибается только один раз, как и в другой небезызвестной профессии.
Удержать клиента – это значит сделать так, чтобы клиент перешел из разряда случайных в разряд постоянных, да там и остался. Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете ресторан, рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил ресторан. Известно, что если посетителю в ресторане комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям клиентов:
Кухня и качество приготовления блюд. Серьезной проблемой является уход шеф-повара. В этом случае обычно приходится полностью переделывать меню, поскольку меняется вкус привычных блюд или они заменяются другими.
Мода на что-то (направление кухни, музыкальные программы, предлагаемые рестораном – то есть, дополнительные услуги и т.п.).
Отношение обслуживающего персонала. Клиенты особенно ценят приветливость и внимание, которые способны искупить даже незнание официантом состава блюд. Причем в некоторых ресторанах (обычно высшей ценовой категории) принято, чтобы отношение к посетителям было персонифицированным. В этих заведениях принято узнавать своих постоянных посетителей в лицо, общаться с ними, поддерживать постоянный контакт. Как правило, это ложится на плечи управляющего или администратора. Нередко и шеф-повар, если необходимо, участвует в разговоре с клиентом.
Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих заведениях практикуется продажа скидочных карт.
Поздравление клиента с днем рождения по электронной почте, SMS и т.п., ставшие популярными в других видах бизнеса, начинают активно использоваться и в ресторанах.
Следует отметить: для того чтобы поздравить клиента с днем рождения или Новым годом, необходимо иметь информацию об этом клиенте. То есть, ресторан должен собирать базу данных своих постоянных посетителей. Чаще всего подобная информация собирается при выдаче карты скидок (или бонусной карты) – клиенту предлагается заполнить анкету. Но, как показывает практика, многие клиенты готовы заполнить анкету и без предлога получения карты, просто так.[15]
Например, опираясь на данные различных маркетинговых исследований, можно с уверенностью сказать, что у значительного числа посетителей ресторанов на первом месте находится «атмосфера заведения». Это еще можно назвать комфортностью пребывания в ресторане. Уровень комфортности – показатель, который используется для описания тех или иных видов бизнеса, например, супермаркетов. Но и там он довольно субъективен. А для ресторанов его практически невозможно перевести на рациональные рельсы. В самом деле, довольно сложно просуммировать такие показатели, как дизайн, освещенность, температура, планировка и многие другие, и вывести идеальную формулу успешного ресторана. Поэтому, к сожалению или к счастью, человеческий фактор тут исключить нельзя.[6]
4. Маркетинг ресторанного бизнеса: дисконтная система

Прежде чем преступить к процессу создания нового ресторана, бара или кофе, есть смысл проанализировать ваших потенциальных конкурентов, которые будут работать с вами на одной площадке. Этот процесс важен с двух точек зрения. С одной стороны, корректно выбрав конкурентов, вы сможете примерно оценить своих будущих потенциальных гостей, их возможности и желания. С другой стороны, у вас появляется шанс не допустить тех ошибок, которые совершили ваши соперники. Как правильно сформировать группу ресторанов, имеющих одинаковую с вами весовую категорию?
При анализе конкурентов постарайтесь найти для себя ответы на следующие вопросы. Как ваши противники держатся на плаву? Какими дополнительными услугами они могут привлекать в скором будущем ваших гостей (музыкальная программа, бизнес-ланчи, доставка еды и пр.)? Какую рекламную политику они проводят? Обязательно необходимо понять их систему ценообразования, специальных акций и кадровую политику в отношении работников зала. Стремитесь узнать как можно больше. Они явно уже совершили те ошибки, к которым готовы вы. Используйте их опыт. Изучение сильных и слабых сторон ваших конкурентов поможет вам уберечь себя от многих ошибок при открытии своего ресторана. Не менее важен и анализ средних цен в заведениях, похожих на ваше. Постарайтесь определить, сколько среднестатистический гость оставляет в ресторанах подобного уровня. Эта информация будет полезна вам в дальнейшем при определении предстоящих планов, которые вас будут просить составлять владельцы ресторана.
На этапах разработки концепции и формирования маркетингового плана вы должны продумать хотя бы в первом приближении те программы стимулирования гостей, которые должны приходить к вам вновь и вновь. Сюда относятся и ставшие уже традиционными различные дисконтные программы, и сценарии проведения всевозможных мероприятий в ресторанах. Зачастую об этом задумываются лишь в тот момент, когда дела ресторана начинают идти плохо. Не потянулись гости дружной вереницей, как того ждали владельцы, — и начинается безумная пляска, напоминающая агонию. «Скидка на все меню 50%!» — взывают одни о помощи. «Проведение банкетов и свадеб со своим алкоголем», — молят другие. Ну не может ресторан через месяц после своего открытия объявлять во всеуслышание о пугающих скидках! Не может! На что надеются хозяева? На то, что гости, мечтавшие попасть в их ресторан, ждали этого предложения? И теперь все изменится? Нет, господа. Теперь все мы понимаем, что это крик о помощи. Либо неправильная ценовая политика и неясное представление о своих потенциальных гостях, либо просто мертвая концепция приводит вот к таким печальным результатам. Мне всегда хочется зайти к владельцам такого ресторана и уговорить их закрыться поскорее. Чтобы не мучиться. Единственное, что может их спасти, — это так называемый ребрендинг, т. е. полная смена концепции, названия, возможно, интерьера. Но согласиться на кардинальную смену концепции может только мудрый и опытный бизнесмен, не боящийся падений. Подробнее мы остановимся на ребрендинге позже, когда будем рассматривать результаты первого года работы ресторана.[5]
Если говорить о дисконтных картах, то сегодня они стали настолько распространены, что постепенно теряют свою актуальность. Как часто вам предлагают получить дисконтную карту? Думаю, что достаточно часто. А все ли вы их используете? Сомневаюсь. Выбирая ресторан, сейчас гости далеко не всегда делают выбор в пользу того, дисконтной картой которого они обладают. Представьте себе, сколько карт должен носить человек, чтобы постоянно ими пользоваться. Хватит, чтобы туго набить ими свой бумажник. Правда, скидочная карта дает гостям ощущение избранности. Выдача персонифицированных дисконтных карт — хороший ход, чтобы сформировать базу данных своих гостей и использовать ее для рассылок информации, поздравлений с днем рождения.
Где-то я вычитал хорошее правило: «Если вся выручка вашего ресторана зависит только от гостей, имеющих скидки или иные послабления, вы вряд ли сможете выжить». Если основным фактором, который делает ваше заведение популярным, являются низкие цены, то это обманчивый успех. На таких гостей вы не можете делать ставку. Появятся конкуренты, которые переманят ваших постоянных гостей, предложив им цены, которые будут ниже ваших на 10%. И все. Никакие другие шаги, кроме понижения цен, вас не спасут. Но понижать цены бесконечно нельзя. В свое время я был ярым противником любых скидок, потому что сам ими никогда не пользовался. Учредителям одной из кофеен пришлось долго убеждать меня ввести систему дисконтных карт. Я же категорически отказывался, считая, что это приведет к потере прибыли, а дополнительных гостей вряд ли привлечет. За год мы выдали почти полторы тысячи карт. Гости пользовались ими крайне активно, и я вынужден был признать свою ошибку. В следующем ресторане мы ввели определенную систему, позволяющую получить карту. И гости активно участвуют в этой программе, собирая чеки и заполняя специальные карточки, которые по прошествии определенного времени мы меняем на пластиковые дисконтные карты. О наличии дисконтных программ в ресторане гости спрашивают очень часто. Игнорировать их желание недопустимо. Хотя, с точки зрения управляющего, мне очень нравится система разовых дисконтных карт, действующих, к тому же, определенное время. К примеру, пришел гость. Вместе со счетом ему выдается карточка, по которой он может получить 20% скидки, если придет к вам в ближайшие 10 дней, или 10%, если он придет в течение 20 дней после ее получения. Собрав 10 таких карт, гость получает уже постоянно действующую карту на 10%-ную скидку. Тем самым вы вынуждаете гостей возвращаться в ресторан еще и еще.[9]
В связи с этим позвольте мне маленькое отступление в сторону финансовой составляющей дисконтных систем. Какой размер скидки целесообразно предлагать гостям? Тут дело не только в желании управляющих или владельцев ресторана. Важно помнить: чем больше скидка, тем больше гостей вам придется принять, чтобы выйти на прежний уровень прибыли. И поэтому ничего, кроме улыбки и жалости, объявления о 50%-ных скидках у меня не вызывают. Существуют формулы, позволяющие оценить, какой максимальный размер скидки вы можете предоставить своим гостям. Давайте попробуем решить конкретную задачу. Итак, дано:
Вы планируете выдать дисконтные карты 20% своих гостей, дающие право на получение 20%-ной скидки.
Обычная выручка кафе составляет 1 000 000 р. в месяц. Средний чек — 500 р. Значит, в месяц в кафе проходит 2000 человек (при условии один человек — один чек).
В следующем месяце при неизменном количестве гостей мы получим коэффициент снижения выручки:
(0,2 . 0,8) + (0,8 . 1) = 0,96.
То есть выручка ресторана, при всех прежних условиях, составит 960 тыс. р. При этом средний чек будет составлять уже:
960 000 / 2000 = 480 р.
Значит, для того, чтобы довести уровень выручки до прежнего размера, вам нужно дополнительно привлечь:
40 000 / 480 = 84 гостя.
Согласитесь, что перед введением дисконтных программ мы даже не задумываемся, к каким финансовым выгодам или убыткам они могут привести. И уж тем более не делаем какихлибо расчетов. А ведь даже из простого примера, который я привел выше, понятно, что, увеличив количество гостей на 5% благодаря введенной системе скидок, мы не получим никакой дополнительной выручки. А если мы начнем считать увеличивающуюся себестоимость и, соответственно, меньшую наценку из-за введения скидок, получится еще более интересная картина. В связи с этим я советую быть более обстоятельными при принятии решения о размерах скидочных программ.
Пытайтесь продумать уже на этом этапе, чем еще вы будете завлекать гостей в свой ресторан. Скидки, как мы уже выяснили, потеряли свою новизну и не всегда интересны для ресторана. Кухня ресторанов выходит на примерно одинаковый уровень. У вас должно быть что-то еще, что позволит выглядеть в глазах гостей более интересным заведением. Исходя из своего опыта, могу поделиться следующими вариантами…[2]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня рынок ресторанных услуг вступил в новый этап своего развития, когда посещение ресторанов, закусочных, бистро перестало быть чем-то экзотическим и постепенно перешло в некую обыденность. Но так происходит не везде. Отличительной особенностью российского рынка ресторанных услуг является разная степень культуры населения в отношении посещения ресторана. Разница здесь проявляется в основном по географическому и финансовому критериям.
Географический принцип заключается в близости к европейским государствам, где ресторанный бизнес уже давно и прочно занял свое место в системе экономики стран этого континета. Европейская культура общественного питания насчитывает несколько столетий, и поэтому все, что касается этой отрасли, отработано до мелочей. Не случайно московские рестораторы многие свои проекты частично заимствуют у своих европейских коллег. Примером европейской интеграции является город Калининград, где, в общем-то при достаточно посредственной покупательской способности населения, культура ресторанного дела развита намного лучше, чем в других российских городах, пусть даже с большим населением и благосостоянием.
С финансовым критерием все достаточно тривиально: в городах с низким уровнем дохода на одного жителя просто неоткуда взяться ресторану для среднего класса; подобной прослойки в этих регионах не существует в таком количестве, чтобы окупить издержки работы предприятия общественного питания.[10]
Вообще ресторан, если его рассматривать в иерархии предприятий общественного питания, занимает высшую ступень. Для того чтобы сфера питания любого города была сбалансирована, в ней должны присутствовать все элементы ее структуры: рестораны, столовые, мобильные харчевни и т.д. Отсутствие или недостаточный уровень развития в данной системе какого-либо из звеньев говорит о слабости системы в целом. Примером может служить московский ресторанный бизнес в начале 90-х годов, когда на рынке разрабатывался в основном премиум-сегмент.
Как показывает практика, будущие рестораторы при выборе направления деятельности заведения руководствуются интуицией, личной своеобразной логикой, а не реальными потребностями целевой аудитории.
Как видно, предприятие общественного питания - «удивительный организм», в котором переплетено множество составляющих, требующих правильной настройки для эффективной работы. Чтобы сделать это, нужны опыт, время и энергия. И проблемы здесь заключаются не во все возрастающей конкуренции на рынке ресторанных услуг, а в неправильном создании адекватной ценовой политики и конструировании уникального образа будущего ресторана.

Список использованной литературы

Аграновский Е.Д. Организация производства на предприятиях общественного питания [Текст] / Е.Д. Аграновский, М.М. Аносова, Р.Ф. Лифанова. – М.: Экономика, 2000. – 480 с.
Аносова М.М. Организация производства на предприятиях общественного питания [Текст] / М.М. Аносова, Л.С. Кучер . – М., 2003. – 480 с.
Бердичевский В.Х. Проектирование предприятий общественного питания [Текст] / В.Х. Бердичевский, – Киев: Ваша школа, 2002. – 240 с.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие [Текст] / Т.В. Бондаренко, – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2001. – 100 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. [Текст] / К. Боумэн , Пер. с англ. М.: Экономика,2002. – 106 с.
Бутейкис Н.Г. Организация производства предприятий общественного питания [Текст] / Н.Г. Бутейкис, – М.: Высшая школа, 2000. – 510 с.
Васюкова А.Т. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании [Текст] / А.Т. Васюкова, К.В. Пивоваров, – М.: Дашков и К, 2006. – 293 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А. Винокуров, – М.: Финпресс, 2004. – 192 с.
Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов: Учебное пособие [Текст] / А.П. Дурович, /. – М.: Новое знание, 2005. – 156 с.
Кучер А.С. Рестораны бизнес в России. Технология успеха. – 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / А.С. Кучер, Л.М. Шкуратов, С.Л. Ефимов, Т.И. Голубева. – М.: РКонсульт,2002. – 468с.
Пикалев А. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе. – 4-е изд., доп. [Текст] / А. Пикалев, А. Маевская. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 168с.
Лысенко А.Д.Гостеприимный маркетинг. Ресторанный, гостиничный маркетинг [Электронный ресурс] / А.Д. Лысенко. – Москва, 2010. – режим доступа: http://www.markrest.ru/detail_86-ru.html
Лысенко А.Д.Гостеприимный маркетинг. Ресторанный, гостиничный маркетинг [Электронный ресурс] / А.Д. Лысенко. – Москва, 2010. – режим доступа:http://www.markrest.ru/detail_365-ru.html
Лысенко А.Д.Гостеприимный маркетинг. Ресторанный, гостиничный маркетинг [Электронный ресурс] / А.Д. Лысенко. – Москва, 2010. – режим доступа: http://www.markrest.ru/detail_697-ru.html
www.restcon.ru
www.consultmeister.ru











3