Стив Джобс как руководитель

«Он очень смутился и рассказал,что после войны ни у кого не было одежды, и компаниям вроде Sonyпришлось придуматьдля сотрудников что-нибудь на каждый день», — вспоминал Джобс. Шли годы, униформытаких компаний, как Sony, приобрели собственный уникальный стиль и стали чем-то вродесвязующего звена между компанией и ее сотрудниками. Джобс решил, что хочет устроитьто же самое в Apple.В Sony, где стилю уделялось много внимания, униформу создавал знаменитый дизайнер ИссейМияке. Он придумал куртку из особо прочного нейлона: рукава отстегивались —и куртка превращалась в жилет. «Я позвонил ИссейМияке и попросил его придумать жилетдля Apple, — вспоминал Джобс. — Когда я вернулся, показал кое-какие образцы и сообщилвсем, что будет здорово, если каждый станет носить такой жилет, поднялась жуткая буря.Все были просто возмущены».Тем временем Джобс успел подружиться с Мияке и часто навещал его. Ему захотелосьиметь собственную форму — это было удобно (так он объяснял свое желание) и позволяловыразить свой стиль. «Я попросил Мияке сшить для меня несколько черных водолазок, которые мне очень нравились, и он сшил около сотни! — Увидев мое удивление, Джобс продемонстрировал стопки черных водолазок в шкафу. — Вот что я ношу. Мне их хватит до концажизни».Несмотря на присущий ему деспотизм — Джобс никогда не преклонял колен передалтарем согласия, — он старательно насаждал в Appleатмосферу слаженного сотрудничества. Многие компании гордятся тем, что иногда устраивают собрания. Джобс устраивалсобрания постоянно: главы отделов встречались по понедельникам, маркетинговые стратегии разрабатывались по средам, а обсуждение продуктов вообще не прекращалось. По-прежнему питая отвращение к PowerPointи официальным презентациям, Джобс настаивал,чтобы на встрече все сидели за круглым столом и достоинства тех или иных проектов обсуждались с позиций разных отделов.Джобс верил, что преимущество Appleзаключается в том, что дизайн, техническоеи программное обеспечение, а также наполнение каждого устройства неразрывно связанымежду собой, и требовал, чтобы все отделы работали параллельно. Его любимыми выражениями были «близкое сотрудничество» и «комплексное проектирование». В других компаниях продукт последовательно переходил от инженеров к дизайнерам, от производителей краспространителям; в Appleвсе отделы работали над проектом одновременно. «Мы хотелиделать цельные вещи, а значит, нам требовался цельный подход», — говорил Джобс.Тот же принцип действовал и при найме ключевых сотрудников. Кандидаты должныбыли встречаться не с менеджерами соответствующих отделов, а с их главами — Куком,Теваняном, Шиллером, Рубинштейном, Айвом. «А после собеседования мы все собиралисьи обсуждали, подходит ли нам данный конкретный человек», — рассказывал Джобс. Онпостоянно был настороже, чтобы не допустить в компании засилья посредственностей:В большинстве случаев разница между лучшим и средним составляет30 % или около того. Наиболее удачный полет на самолете или особенновкусный ужин будет на 30 % лучше, чем обычно. Но Воз был в 50 разлучше рядового инженера. Он мог проводить совещания в собственномвоображении..Создавая команду Mac, я хотел набрать в нее именно такихспециалистов. Первоклассных игроков. Мне говорили, что они не уживутсяили не сработаются. Но я понял, что первоклассные игроки любят работатьс первоклассными игроками — просто им не нравится иметь дело спосредственностями. В Pixarвся команда состояла из игроков высшегоуровня. Вернувшись в Apple, я стремился к тому же. Процесс найма должензатрагивать все отделы. Когда мы нанимаем кого-нибудь в отдел маркетинга,я отправляю его поговорить с дизайнерами и инженерами. Моя ролеваямодель — Роберт Оппенгеймер. Я читал о том, каких людей он отбирал длясоздания атомной бомбы. Мне, конечно, до него далеко, но я мечтал о чем-то подобном.Процесс поиска порой оказывался мучительным, но у Джобса был нюх на талант.Когда они искали дизайнеров для разработки графического интерфейса новой операционнойсистемы Apple, Джобс получил письмо от одного юноши и пригласил его на собеседование.Встреча прошла неудачно — кандидат очень нервничал. В тот же день Джобс наткнулся нанего — тот в унынии сидел в приемной. Юноша попросил Джобса взглянуть на одну изего идей. В ролике, сделанном в AdobeDirector, демонстрировалось, как уместить большееколичество иконок на панели задач. Когда юноша наводил курсор на одну из них, тот превращался в лупу и увеличивал выбранную иконку. «Ничего себе, сказал я. И тут же принялего на работу», — вспоминал Джобс. Эта функция стала одной из самых симпатичных особенностей Mac OSX, а позже тот же дизайнер придумал инерционную прокрутку для мультитач-экрана (прелесть этой функции состоит в том, что изображение продолжает прокручиваться еще мгновение после того, как вы провели пальцами по трекпаду).Работа в NeXTзакалила Джобса, но не смягчила его. Он так и не удосужился повесить на свой «мерседес» номерной знак и оставлял автомобиль на парковке для инвалидоврядом со входом, иногда занимая два места сразу. Это стало поводом для бесконечных шуток.Сотрудники рисовали знаки со слоганом: «Паркуйся иначе», а кто-то добавил к изображению инвалидного кресла несколько штрихов — получился логотип «мерседеса».В конце почти каждого собрания Джобс выдавал новую идею или стратегию — в своейобычной резкой манере. «У меня тут возникла потрясающая идея», — говорил он, даже еслидо него это уже предложил кто-то другой. Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважениемк оппоненту. Но надо было быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, можетналететь на него и откусить ему голову. «Его невозможно переспорить, но можно постепенноубедить, — говорил Джеймс Винсент, талантливый молодой рекламщик, работавший с ЛиКлоу. — Ты что-нибудь предлагаешь, а он говорит: что за чушь! А потом вдруг приходити выкладывает всем твою идею, и тебе хочется сказать: постойте, я же это предлагал двенедели назад и вы сказали, что это чушь! Но вместо этого говоришь — отлично, давайтетак и сделаем».Людям также приходилось мириться с неверными или нелогичными суждениямиДжобса. В разговоре с родственниками или сотрудниками он с полной уверенностью рассказывал о каком-нибудь научном или историческом факте, который не имел ни малейшегоотношения к действительности. «Он иногда говорит о том, в чем вообще не смыслит, ноделает это с такой безумной убежденностью, что ему верят», — рассказывал Айв, которомуказалось, что эта особенность странным образом подкупала. Ли Клоу вспоминал, как показывал Джобсу очередной вариант рекламного ролика. По его просьбе Клоу внес туда небольшие изменения, после чего Джобс внезапно набросился на него, утверждая, что рекламабезнадежно испорчена. Клоу попробовал оправдаться, показав более ранние версии ролика,но необычайная зоркость Джобса помогала ему замечать детали, которые остальные обычноупускали. «Как-то раз он обнаружил, что мы вырезали два лишних кадра — это было совершенно незаметно! — вспоминал Клоу. — Но он хотел, чтобы картинка полностью совпадалас музыкой, и он был абсолютно прав».2.3.Политика продвижения Стива ДжобсаПосле успешной презентации iMacДжобс стал четыре-пять раз в год организовыватьпрезентации продуктов — по накалу страстей они напоминали театральные представления.Он возвел их в ранг искусства, и, что удивительно, ни одна компания даже не пыталасьсоперничать с ним. «Презентации Джобса вызывают у зрителей прилив дофамина», — написал Кармин Гало в «Секретах презентаций Стивена Джобса».В своем стремлении к эффектным жестам Джобс стал еще настойчивее требоватьсоблюдения строжайшей секретности до самого последнего момента. Appleдаже потребовала через суд закрыть блог «Думай втайне» — его автором был страстный поклонник компании, гарвардский студент НиколасЧарелли, который публиковал слухи о новых продуктах Apple. Подобные поступки (еще одним примером может служить судебный поединок сблогером из Gizmodo, которому удалось достать iPhone 4 до его выхода в продажу) вызываликритику, но подстегивали нетерпение публики.Презентации Джобса были отлично срежиссированы. Он неторопливо выходил насцену в джинсах, водолазке и с бутылкой воды в руках. Зал был забит восторженнымипоклонниками, и все это скорее напоминало религиозное собрание, нежели презентациюпродукта. Места для журналистов располагались в центре зала. Джобс лично писал и переписывал каждый слайд и каждый тезис, показывал их друзьям и постоянно обсуждал с коллегами. «Он по шесть-семь раз переделывает каждый слайд, — рассказывала Лорен, женаДжобса — иногда он показывал ей несколько вариантов одного и того же слайда и просилвыбрать лучший. — Накануне презентации я никогда не сплю и помогаю ему репетировать.Он просто одержим. Перечитывает речь, меняет пару слов и снова начинает ее читать».На презентациях продукция Appleпредставала в самой простой обстановке — пустаясцена, минимум декораций, но за этой простотой скрывалась кропотливая работа. МайкИвэнжелист, инженер-разработчик Apple, работал над программным обеспечением iDVDи помогал Джобсу с подготовкой презентации. В течение нескольких недель Майк и егокоманда просиживали сотни часов, отбирая картинки, музыку и фотографии, которые Джобспрямо на сцене должен был записать на DVD. «Все сотрудники Appleпринесли свои лучшие фотографии и домашние видеозаписи, — вспоминал Ивэнжелист. — Конечно, Стивукак законченному перфекционисту почти ничего не нравилось». Тогда он счел Джобса чрезмерно требовательным, но потом признал, что бесконечные придирки помогли им сделатьнаилучшую подборку.На следующий год Джобс решил, что Ивэнжелист должен выйти на сцену, чтобы продемонстрировать всем действие программы для обработки видео FinalCutPro. Как-то разво время репетиции Джобс пристально наблюдал за происходящим на сцене из своего кресла в зрительном зале, и Ивэнжелист сильно разнервничался. Поддержки от Джобса ждатьне приходилось.— Либо ты возьмешь себя в руки, либо нам придется вырезать твое выступление изглавной презентации, — нетерпеливо заявил он.Фил Шиллер отвел Ивэнжелиста в сторону и объяснил ему, как казаться на сцене болеерасслабленным. В итоге у Ивэнжелиста все получилось — и на прогоне, и на презентации.ЗаключениеСтив Джобс, несомненно, по любым меркам неординарный человек. Он оставил свой ​​след как минимум в пяти отраслях: персональных компьютерах с Apple II и Macintosh, музыке с iPod и iTunes, телефонах с iPhone и анимации с Pixar. Выходец из семьи среднего достатка, хиппи, человек без образования - он создал компьютерную империю и стал миллиардером всего за несколько лет, был уволен из собственной компании, чтобы вернуться в неё через десять лет, вывести её из кризиса и превратить в одну из самых влиятельных корпораций с миллионами поклонников по всему миру. Также он внёс значительный вклад в создание и развитие лучшей компании по производству анимационных фильмов. Его называли очень удачливым человеком в течение многих лет, но сейчас его признали одним из наиболее выдающихся руководителей бизнеса в мире и непревзойденный провидцем. Он изменил жизни миллионов людей, создавая технологии простыми в использовании, интересными и красивымиСписок литературыБ.Г.Литвак «Стив Джобс» http://www.bglitvak.ru/?page_id=1025У.Айзексон «Стив Джобс» Астрель, CORPUS; Москва; 2011, 426сhttp://allaboutstevejobs.ruСТИВЕН ПОЛ ДЖОБС (Стив Джобс) - известный американский предприниматель, инженер, сооснователь и руководитель компании «Apple». http://progressive-management.com.ua