Стратегический анализ деятельности диверсифицированной компании на примере "...".

Разработка стратегии развития по улучшению позиции компании Увеличение входных барьеров на рынок Цепочка ценностей представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Анализ цепочки ценности
Портфельный анализ представлен на рисунке 3.



Рисунок 3 Позиция бизнес - единиц компании на матрице GE(General Electric)/McKinsey
Таким образом, был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды компании «М-Виником», а также анализ ее финансового состояния. В результате проведенного анализа были выявлены как сильные стороны организации, так и существующие проблемы.
К сильным сторонам можно отнести: прямое сотрудничество организации с поставщиками, что позволяет ей осуществлять импорт продукции без посредников; наличие долгосрочных контрактов с розничными торговыми сетями, что позволяет компании осуществлять предложение своей продукции конечным потребителям; наличие российского завода производителя вин, что способствует усилению конкурентной позиции организации, т.к. она может предложить покупателю больший ассортимент по сравнению с конкурентами.
В качестве основных проблем можно выделить следующие: отсутствие стратегии развития – именно этот фактор мог оказать сильное влияние на то, что позиция компании на рынке резко ухудшилась за последние 2 года; отсутствие четко организованной системы планирования закупок в компании. Т.к. планирование объема продаж и объема закупок в компании тесно связаны между собой, то, в первую очередь, нужно разработать грамотный подход к планированию продаж; недостаточная эффективность работы маркетинговой службы. Для усиления конкурентной позиции компании на рынке нужно уделять особое внимание маркетинговым мероприятиям, необходимым для увеличения объема продаж организации.
Исходя из выявленных проблем, можно предложить следующие рекомендации:
Разработать оптимальной стратегии развития организации;
Разработать программы маркетинга, направленной на увеличение объемов продаж компании по всем БЕ;
Разработать метода планирования продаж, на основе которого будет осуществляться планирование закупок.
Для данной компании необходима реализация стратегии интенсификации усилий на рынке в качестве.
Доля реализации необходимо расширение отдела маркетинга и рекламы, а также в проведении мероприятий по увеличению объемов продаж (проведение акций, дегустаций).
При разработке планирования продаж для данной компании нужно применить метод «расчета от клиента».
Данные рекомендации должны повысить эффективность деятельности диверсифицированной компании ОАО «М-Виником» в среднесрочную перспективу.
Список литературы

Годовой отчет ОАО «М-Виником» перед акционерами - М.: Вектор, 2012 г.
Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен – М.: ЭКСМО, 2008.
Отечественный рынок вина: борьба за потребителя. // Продвижение Продовольствия. - 2012 №01.
http://dancepromo.ru/services/btl/trade
http://www.vistaplus.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=53
http://www.skladportal.ru/index.php?Itemid=30&id=30&option=com_content&task=view&exnsid=1393
http://www.retailexperts.ru/services_prices/uslugioperatcons/salespromotion
http://www.web-btl.ru/services/btl/tasting/
http://www.trademarketing.ru/node/284

Годовой отчет ОАО «М-Виником» перед акционерами - М.: Вектор, 2012 г.
Отечественный рынок вина: борьба за потребителя. // Продвижение Продовольствия. - 2012 №01.
Отечественный рынок вина: борьба за потребителя. // Продвижение Продовольствия. - 2012 №01.
Из таблицы 3 видно, что наибольшее значение для организации имеют следующие возможности: «возрождение» рынка после кризиса и уход с рынка мелких компаний, а также увеличение входных барьеров на рынке. Кроме этого нужно обратить внимание на тенденцию увеличения поставок и продаж вина в новой упаковке, одно из преимуществ которой – сокращение логистических затрат. При реализации этих возможностей компания может укрепить свою позицию на рынке.
Как видно из таблицы 4, у компании нет угроз, которые могли бы привести ее к разрушению, но серьезную опасность для организации представляет угроза, обусловленная новыми требованиями Таможенного союза. Также необходимо учитывать при разработке стратегии такие угрозы, как большое количество конкурентов в отрасли, переход основной массы покупателей в более низкий ценовой сегмент и снижение объемов импортной продукции (сужение рынка). Еще одной важной деталью является то, что многие компании импортеры пока отказываются выводить на российский рынок новые виды продукции, т.к. затраты могут быть неоправданными. По возможности необходимо принять меры по снижению влияния этих угроз на деятельность организации. Кроме этого, нельзя забывать и о других угрозах, способных повлиять на компанию, нужно держать их в поле зрения и отслеживать их развитие
Диверсифицированные сегменты компании занимают промежуточное положение, однако, при этом все четыре из них являются привлекательными для развития: от средней до высокой степени. Матрица позволяет приоритетность привлекательность сегментов: БЕ4,БЕ3, БЕ1, БЕ2. Конкурентная позиция бизнеса также имеет среднее значение, с небольшим перевесом. Учитывая поставленные финансовые цели и стратегию компании, а также ограничения рынка как таковые, необходимо укрупнение текущей стратегии и развитие рынка во всех трех сегментах.












2


5



Конкурентная позиция БЕ

Привлекательность рынка

1

5

3,66

2,33

3,66

5

2,33

БЕ 2

БЕ 1

БЕ 4

БЕ 3