Управление знаниями в консалтинговой организации.

Равенал говорит, что из-за того, что компания является процессно-ориентированной, имеет ответственный подход к работе и быстро развивается, она привлекает к работе ответственных людей. Компания Beyond Outsourcing эффективно использует этот фактор, проверяя этические и ценностные установки кандидатов на интервью, а затем развивает эти ценностные и этические установки в процессе дискуссий во время собраний.
Преобразования в компании происходят в соответствии с уставом, в котором определены цели по развитию профессиональных навыков, уполномоченного участия в акционерном капитале и развитию бедных районов. «В настоящее время обозначенные группы составляют 29,62% задач управления компании и 22,2% на уровне совета директоров и высшего руководства. Наша цель состоит в увеличении этой цифры до 65% к 2013», сообщает Равенал.
Завершив экспансию на рынке Нигерии, Beyond Outsourcing хочет закрепить свои позиции прежде, чем cделать следующий шаг на международной арене. «Мы не намерены открывать филиалы по всему миру, определенно мы не пойдем за пределы Африки. Однако, мы закрепим наше международное присутствие посредством лицензирования наших наборов и пакетов инструментальных средств, которые мы собираемся распространять на глобальном рынке», говорит Равенап.
Равенал утверждает, что компания Beyond Outsourcing развивается согласно четко определенной стратегии, в которой основное внимание уделяется улучшению эффективности и обеспечению выполнения рабочих операций на скорости, которая не подвергает риску дееспособность организации. «Мы должны быть уверенными, что эти элементы остаются сбалансированными», говорит она.
Основатель компании Beyond Outsourcing Сюзана Равенал является главным исполнительным директором группы. Равенал получила несколько наград за ее новаторский талант и выдающееся мастерство в качестве управленца: в 2006 она была одним из шести номинантов на звание Национального Бизнес Лидера, а годом ранее она номинировалась на награды Ernst&Young Entrepreneur of the Year Award и African Investment Award. Другими ключевыми игроками являются заместитель главного исполнительного директора группы и главный исполнительный директор компании Beyond Outsourcing ЖакЛинден.
Найм в компании Beyond Outsourcing происходит согласно стратегии, состоящей из четырех основных направлений - использование предпочтительных поставщиков, мотивированных рефералов, прямого найма (когда компания организует собственную рекламу и отбор кандидатов), а также непрямого найма, при котором внешняя компания проводит отбор.
Люди, которые добиваются успеха в компании Beyond Outsourcing, ценят ответственность. Равенал в этой связи часто использует фразу «безжалостная честность». «Люди, которые преуспевают в нашей компании, хотят давать что-то другим, учиться и расти. Они стремятся достичь определенных высот и совершенствоваться», говорит она.
Равенал сравнивает компанию Beyond Outsourcing с компанией Porsche, так как обе ассоциируются со скоростью, результатами и, в конечном итоге, качеством. «Компания Beyond Outsourcing предлагает сложную работу с множеством вызовов, но также вознаграждающую для тех кто, любит поднимать планку и превосходить себя».


2.2. Формирование системы управления знаниями в консалтинговой организации

Существует мнение, что назначение отдела кадров заключается в административной функции. На мой взгляд следует рассмотреть важность перехода функций HR в организации на стратегический уровень и привести в соответствие стратегии человеческих ресурсов с общей бизнес стратегией. Главному исполнительному директору Сюзане Равенал удалось достичь это в компании Beyond Outsourcing.
Также как в самолете самая дорогая деталь – пилот, также в организации самым ценным компонентом является ее персонал. Исходя из этого HR-отдел организации должен играть если не главную, то одну из ведущих ролей в управлении предприятием.
Достоинством Beyond Outsourcing является то, что выбрав инновационную стратегию развития предприятия, Сюзана Равенал начала ее реализовывать в управлении пресоналом.
В крупных компаниях, таких как Beyond Outsourcing, формируются самостоятельные функциональные службы по управлению персоналом, имеющие собственную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют выполнение конкретных кадровых функций в организации.
В условиях постоянной реструктуризации Beyond Outsourcing, оптимизации численности ее персонала происходит перестройка кадровых ой службы, нацеленная, прежде всего, на повышение эффективности кадрового менеджмента, на возрастание ее роли в организации не как обслуживающего подразделения, а как стратегического партнера, обладающего высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении задач успешного развития бизнеса в будущем.
Усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджера. Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании; проводником перемен, формируя культуру, в которой может развиваться организационная способность к изменениям; защитником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.
Любую корпорацию делает более конкурентоспособной и прибыльной сохранение гарантий занятости для персонала. При этом если стратегия ориентирована на стабильность состава повышается гибкость в управлении персоналом, создаются условия для взаимодействия работников и раскрытия их потенциала.
Снижение текучести кадров и гарантии занятости и обеспечивают экономический эффект и способствуют повышению эффективности работы. Beyond Outsourcing придерживается это стратегии. Здесь проводят программы переквалификации, периодически прекращают прием новых работников, используют досрочный выход на пенсию и др.
Каждая компания уникальна, и поэтому каждый совет управления состоит из конкретной комбинации личностей. Бывает множество различных видов советов, включая советы дочерних и материнских компаний, акционерных обществ открытого и закрытого типа, национальные и зарубежные советы.
Советы состоят из директоров, которые по закону ответственны за организацию деятельности, и их основной обязанностью является отстаивать интересы компании, не пользоваться служебным положением и не допускать конфликтов между личными интересами и интересами компании. В состав основных директоров, которые составляют совет, входят председатель, исполнительные директора, директор-распорядитель, функциональные директора, директора без исполнительных функций, подкомитеты директоров, секретарь компании. В настоящее время идут споры по поводу того, необходимо ли включать в состав совета директора по кадрам. Вопросы, связанные с трудовыми ресурсами обычно выносятся на обсуждение всего совета.
Не менее важным является аспект определения, как обшей стратегии корпорации, так кадровой стратегии, которые непосредственно взаимосвязаны между собой. И если стратегия корпорации не аккумулирована, то менеджеру по персоналу приходится по крупицам собирать информацию для своей работы. Эта информация включает: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегию развития и стратегические цели бизнес-единиц, стратегические ожидаемые результаты, угрозы и риски, маркетинговые стратегии поведения, развития производства, сегментацию рынков и тенденции их реструктурирования.
Решающим фактором профессиональной компетентности специалиста по управлению персоналом становится знание о состоянии дел в бизнесе, что является необходимым условием существования корпорации. Без этого знания разработать и реализовать эффективную кадровую стратегию невозможно. Поскольку стратегия управления персоналом, как и любая стратегия должна быть хорошо спланированным элементом общей стратегией корпорации.
Кадровая стратегия должна включать два основных элемента: намерения и направления.
1. Стратегические намерения. Основной ролью специалиста по управлению персоналом современной корпорации становится наращивание кадрового потенциала корпорации, в целях реализации ее бизнес-стратегии. Без работы менеджера по персоналу не может быть реализована никакая стратегия корпорации. Кроме этого он становится инструментом правильной оценки достигнутых результатов. Обеспечить высокую конкурентоспособность без структурированной работы службы управления персоналом для руководства корпорации становится невыполнимо трудным делом.
Очевидно, что важным вопросом для Beyond Outsourcing является удержание ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей.
Одним из основных методов решения данных проблем признан метод управления корпоративной культурой. Эффективно сформированная и управляемая корпоративная культура порождает ответственность и способность людей создавать конкурентные преимущества. В связи с этим на менеджера по персоналу возлагается решать двух стратегических задач:
1) создание конкурентных преимуществ Beyond Outsourcing, используя методы управления корпоративной культурой. И тем самым повышение уровня ответственности ее сотрудников. Эффективная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты. Создание условия раскрытия их потенциала создают высокий имидж работодателя и притягивают новых высококвалифицированных сотрудников;
2) обеспечение конкурентных преимуществ Beyond Outsourcing путем наращивания профессиональной компетентности работников.
Сколь ни была бы велика роль корпоративной культуры, однако разрыв между требованиями компании и ее потенциалом можно устранить за счет развития профессиональных навыков и умений у всех сотрудников компании. Основным направлением развития человеческих способностей становится уровень профессиональной компетентности работников. При этом одни компании предусматривают повышение уровня компетентности персонала в элементах разрабатываемой стратегии, а другие – рассматривают эту проблему как возможность реализовать специальную инициативную стратегию, которая дополняется другими функциональными стратегиями корпорации.
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будет составлен индивидуальный план развития, призванный устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.
Глава 3. Стратегия менеджмента знаний в международной консалтинговой компании
3.1. Создание знаний в организации

Хорошо обученная и мотивированная рабочая сила обладает большими способностями по достижению цели и задачи организации и поддержанию высокой производительность как организации в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Поэтому следует оценить стратегию обучения и развития, применяемую в компании Beyond Outsourcing.
Важнейшим методом работы с персоналом является обучение, развитие навыков. Очевидно, в Beyond Outsourcing этот метод используется более формально, чем в западных. Это объяснимо, так как сотрудники Beyond Outsourcing, безусловно, очень способные и талантливые, обычно не имеют профессиональной подготовки и зачастую работают не по той специальности, которой изначально обучались. Поэтому для них формальное обучение гораздо более необходимо, чем для их западных коллег. Да и само содержание обучения на западе и Южной Африке различно.
Цель обучения молодых сотрудников Beyond Outsourcing – дать им практические инструменты работы. Более старшие работники нуждаются в другом виде обучения. Это, как правило, разнообразные курсы для развития навыков управления. Молодые сотрудники с высоким потенциалом в Beyond Outsourcing ждут от собственной карьеры многого.
Они воспринимают обучение как признак того, что компания, развивая их, возлагает на них надежды как на потенциальных руководителей.
В Beyond Outsourcing активно применяются инструменты развития, направленные на повышение компетентности. Обучение строго структурировано: отдельно для определенных позиций, подразделений или для сотрудников с высоким потенциалом. Помимо обучения постоянных сотрудников, организовываются занятия для новичков, при помощи чего новый персонал вводится в курс дела.
Процесс обучения и развития Beyond Outsourcing формализован. Все действия в этой области строго координируются и контролируются отделом УЧР. Здесь разработана система развития сотрудников, обладающих высоким потенциалом, и эта система очень сильна, т. е. формализована и находится в центре внимания отдела. Инициатива обучения может исходить от самого сотрудника.
В Beyond Outsourcing сотрудники имеют возможность учиться в различных направлениях. Нет никаких ограничений на обучение. В Beyond Outsourcing присутствует как техническое обучение, так и организаторское.
Beyond Outsourcing использует обучение на рабочем месте. Вопроса потребности в обучении в Beyond Outsourcing не встает, т.к. обучение проходит непрерывно в течение всего года. Раз в три месяца проводится проверка сотрудников менеджерами.
Логично предположить, что колоссальные усилия Beyond Outsourcing по развитию своего персонала при помощи различных систем формального обучения и других методов увенчались большим успехом, но привели к серьезной проблеме. Компания Beyond Outsourcing повышает компетенцию своих сотрудников настолько, что они претендуют на более высокие должности. Однако руководящих позиций было гораздо меньше, чем высококвалифицированных сотрудников, на них претендующих. В то же время другие фирмы активно пытаются привлечь этих хорошо обученных специалистов к себе. Сотрудников удерживает в Beyond Outsourcing политика вознаграждения, которая делает работу в Beyond Outsourcing привлекательной и конкурентоспособной. Но, пакет льгот должен окупаться.
Для достижения устойчивого преимущества в конкуренции Beyond Outsourcing принят за основу принцип комплексного управления качеством на основе стратегического сочетания двух моделей управления: «жесткого» и «мягкого». Жесткое управление связано с использованием основных инструментов управления качеством, а мягкое – с управлением человеческими ресурсами и социально-культурными изменениями в организации. Но для многих организаций именно дефицит персонала является главным ограничителем роста, т.к. потребности развивающегося бизнеса могут опережать предложения рынка труда, ведь только талантливый, обученный и мотивированный персонал может создать организации конкурентное преимущество.
Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания достижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий оказывает воздействие на поведение работников и эффективность их деятельности через результаты труда или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.
Современные западные исследователи подчеркивают значимость поведенческого подхода к управлению вознаграждением и говорят о том, что «организация формируется для выполнения какой-то определенной миссии. Чтобы справиться со своим предназначением, она должна привлечь и нанять людей, которые обладают определенными знаниями, навыками, наклонностями и подходами. Организация конструирует и реализует систему вознаграждения с целью направить фокус внимания работников на необходимость особого поведения, которое данная организация считает нужным для достижения желаемых целей и решения поставленных задач. Чтобы вознаграждения оказались полезными для стимулирования желательного поведения, они должны удовлетворять запросы тех наемных работников, на поведение которых призваны влиять».
Вот тут-то и может идти речь о формировании так называемых общих компетенций (некоторые исследователи называют их ключевыми) как об особых способностях, позволяющих человеку максимально эффективно становиться компетентным в той или иной области деятельности. Если эти компетенции сформированы, значит, у персонала есть некий особый ресурс достижения высокого уровня компетентности в любом виде деятельности.
Роль этих нефинансовых активов в стратегии организации трудно переоценить, т.к. никакие финансовые вливания не спасут организацию, не имеющую талантливого и опытного персонала, «имени» и собственных разработок.
Естественный способ улучшения финансовых показателей организации заключается в повышении удовлетворенности ее потребителей качеством поставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав внутренние процессы организации, а также повысив общую компетентность персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным, и его необходимо удерживать посредством создания собственных инноваций в части совершенствования продукции, процессов и менеджмента.
Происходящие изменения вынуждают организации «охватить через формализованные оценочные системы область “неявного знания” (скрытого, опирающегося на неосознанные ощущения, слабо поддающегося прямому выражению и поэтому сугубо личностного)». Особая задача такой системы – отбор так называемого кадрового ядра организации, предопределяющего ее текущее состояние и развитие. Это можно рассматривать как своего рода гарантию обеспечения наилучшего размещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организации параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а главное – сформировать мотивацию к развитию компетенций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но результативным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области которых у него есть потенциал.
Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в области вознаграждения персонала.
Прямым результатом оценивания персонала является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руководитель, а косвенный результат проявляется как импульс к профессиональному развитию всего персонала организации.
Эффективность деятельности персонала обычно оценивается с помощью двух методов: затратного (модель оценки актива) – как отношение конечного результата деятельности (прибыли) организации к понесенным затратам, либо беззатратного метода (модель оценки полезности) – как соотношение результата и удовлетворенных потребностей, достигнутых целей и др., т.е. как мера удовлетворения социальных ожиданий.
Но не все результаты и затраты поддаются количественному измерению, поэтому в организациях с инновационным управленческим подходом применяют появившийся не так давно за рубежом метод оценки персонала, основанный на учете компетенций (competency based assessment). Согласно данному методу, компетенцию можно рассматривать как сумму знаний (knowledge), умений (knowhow) и поведенческих навыков (behavior), необходимых «для превосходного качества выполнения работы».
Таким образом, компетентностный подход учитывает психологический эффект оценки персонала (моделирование необходимого трудового поведения) наряду с эффектами экономическим (улучшение финансовых и коммерческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенности результатами труда как персонала, так и работодателя) и др. При этом, как справедливо отмечается исследователями, «система оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки» .
Компетентностный подход, используемый Beyond Outsourcing, предполагает оценку персонала через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в данной должности. Поэтому определенный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной должности или по группе сходных должностей. Этот набор называется моделью компетенций (model of competence).
Существуют разные мнения относительно определения модели компетенций персонала в организации. Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены, и во всех случаях используется один и тот же перечень. Причем все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное определение и внутренние уровни (грейды). Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных работников и, соответственно, всего коллектива. Точно определяя поведенческий портрет работника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.
Сторонники другой точки зрения полагают, что перечень компетенций персонала должен корректироваться под соответствующую должность с учетом среды функционирования конкретной организации.
При любом подходе наличие модели компетенций как единой системы координат оценивания дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки персонала со стратегией организации, нанимать и продвигать тех работников, чьи потенциальные компетенции максимально соответствуют ее потребностям, задавать приоритетные направления профессионального развития и разрабатывать эффективные меры для удержания ценного персонала. Оценка работников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, предоставляет информацию для разработки комплексной системы обучения и развития персонала организации, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно формировать систему общего вознаграждения.
В литературе отмечается наличие тенденции к сокращению числа компетенций в одной модели, что значительно облегчает использование компетентностного подхода как действенного инструмента вознаграждения. Практики говорят даже о том, что все чаще встречаются организации, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату работников. По моему мнению, это возможно лишь в однопрофильных организациях с однородным персоналом.
Итак, общее вознаграждение работников формируется под воздействием, с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой – системы оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может воздействовать не только на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые компетенции, т.к. неэффективная система вознаграждения слабо мотивирует наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может изменить стратегические цели организации и в критическом случае – ее миссию.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соответствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации реализовать принципы объективности и понятности всем работникам. Компетентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди, группы и организация в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и другие ресурсы.


3.2. Процедура создания и управления организационным знанием

С точки зрения философии существования организации – «хорошие» сотрудники являются ответственностью, «лучшие» сотрудники самым важным активом компании. Проанализируем стратегию отбора и найма компании Beyond Outsourcing с акцентом на то, как такая стратегия обеспечивает долгосрочную жизнеспособность компании.
Существует взаимосвязь между конкурентной стратегией организации и методами управления персоналом. В зависимости от конкретной ситуации, в которой находится организация, нужны конкретные типы поведения работников. Иными словами, акцент смещается с конкретных навыков, требуемых для работы, на роли поведения работников. Это поняли в Beyond Outsourcing, поскольку компания существует в условиях постоянной трансформации. Стратегия найма персонала Beyond Outsourcing включает в себя четыре направления поиска, что обеспечивает формирование достаточного кадрового резерва и привлечение в компанию достаточно ответственных людей с необходимыми психологическими характеристиками.
Принимая стратегию инноваций, Beyond Outsourcing создала конкурентное преимущество разрабатывая продукты и услуги, отличные от конкурентов, предлагая что-то новое и необычное, поэтому требуется, чтобы персонал работал принципиально по-другому: инициативно, творчески, с ориентацией на разработку и продвижение нововведений. С другой стороны, например, стратегия ценового лидерства нацеливает компанию на формирование конкурентного преимущества путем установления самых низких цен по сравнению с конкурентами, следовательно, необходимо, чтобы персонал работал с ориентацией на максимальный объем продаж. Очевидно, что для каждой из данных стратегий необходимы различные типы ролевого поведения сотрудников, характеристики которых представлены в таблице.
Таблица 1
Конкурентные стратегии организации и характеристики ролевого поведения сотрудников
Стратегия инноваций Стратегия ценового лидерства Характеристики ролевых моделей поведения сотрудников Высокая степень творческого поведения; акцент на долгосрочные аспекты развития; высокая степень совместного, взаимозависимого поведения; средний уровень ориентации на объем производства и продаж; высокая степень риска при выборе оптимальной модели поведения; высокая степень неопределенности и непредсказуемости последствий поведения. Повторяющееся и предсказуемое поведение;
Акцент на краткосрочные аспекты развития; автономная или индивидуальная деятельность;
Высокий уровень ориентации на объем производства и продаж;
Низкая степень рисков при выборе моделей поведения;
Стабильность и предсказуемость в оценке последствий поведения
Итак, различные ролевые модели требуют применения различных инструментов, методик и процедур отбора и найма персонала, обучения, планирования карьеры, оценки сотрудников, в том числе потенциальных возможностей их применения в интересах компании, оценки результативности, стимулирования. Так, если стратегия ценового лидерства поддерживается стандартами продуктивности труда:
себестоимость произведенной продукции;
уровень брака;
объем продаж;
и т.д.
наличием систем оценки и стимулирования, ориентированных на краткосрочные результаты, то реализация стратегии инноваций невозможна без точного отбора сотрудников с применением сложных методов выявления их инновационного потенциала, его развития по модели «выращивания талантов», экспертной оценки текущих результатов, стимулирования инновационной активности. Таким образом, применительно к конкретным стратегиям следует учитывать, что при формировании кадровой политики необходимо отказаться от типовой функциональной направленности системы управления персоналом, сосредоточив все внимание на комплексном инструментарии системы управления компанией.
Планирование персонала должно быть включено в стратегический план организации, поскольку отсутствие единого подхода приводит к невозможности обеспечить необходимые для успешной деятельности компании типы ролевых поведенческих моделей сотрудников.
При этом нужно учитывать, что планирование персонала должно способствовать решению проблем нехватки опытных и надежных специалистов, способных перейти на уровни высшего руководства, снижения затрат на внутреннее перемещение сотрудников, сокращения стоимости найма талантливых сотрудников и руководителей, недостатка специализированного оперативного персонала и уменьшения стоимости высвобождения невостребованных сотрудников.
Инновационные стратегии, применяемые в Beyond Outsourcing требуют планирования развития персонала, основанного на корпоративных целях и задачах, а также на правильном распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Таким образом, анализ потребностей в персонале позволяет установить приоритеты, а человеческие ресурсы для удовлетворения существующих и будущих потребностей могут быть получены как со стороны внешнего рынка труда, так и посредством управления эффективностью труда и управления внутренней мобильностью персонала.
Система управления человеческими ресурсами Beyond Outsourcing включает в себя следующие компоненты:
ролевые модели поведения;
дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала;
систему стимулирования.
Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.
Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом.
Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры, во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии, а во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников, как при индивидуальной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений, как это организовано в Beyond Outsourcing. Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:
– оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;
– оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников, поскольку другие ее члены не могут оценить ценность вклада своих коллег в общий результат;
– оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды, а не для отдельных участников, потому что тесные взаимосвязи между общими задачами команды приводят к тому, что очень сложно определить меру вклада отдельных работников в результат работы всего коллектива;
– участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.
Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников.
Beyond Outsourcing, безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т.д.
«Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов – это принцип эффективных организаций». Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.
Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также выявления сильных и слабых сторон работников.
По нашему мнению, компании Beyond Outsourcing следует осуществить инициативу по ускорению преобразований. Первая инициатива представляет собой образовательную программу специально направленную на чернокожих женщин, поскольку трудно найти чернокожих сотрудников, обладающих определенными техническими навыками, особенно это касалось сотрудников женского пола. Согласованный набор персонала возможно, окажется успешным.
Компания Beyond Outsourcing развивается согласно четко определенной стратегии, е которой основное внимание уделяется улучшению эффективности и обеспечению выполнения рабочих операций на скорости, которая не подвергает риску дееспособность организации.
Инициативы корпоративных социальных инвестиций (КСИ) принимают форму пожертвований и взносов, а также советов, консультаций и содействия. Наибольшее внимание уделяется проектам, продвигающим ответственность и устойчивое развитие. Созданный Комитет Социальной Ответственности возглавляет менеджер со специализацией по социальной ответственности. Должностные обязанности на этом посту включают подбор и определение проектов, требующих поддержки, с четким уклоном в сторону программ, способствующих развитию инфраструктуры, образованию и подготовке кадров, личностному развитию и решению вопросов, связанных с заболеваемостью Гепатитом и СПИДом. «Мы решили сконцентрироваться на нескольких масштабных проектах, которые оказывают непосредственное влияние на общество», сообщает Равенал. Примером такой работы являются организация по борьбе с Гепатитом Nkosl's Haven, которую курирует Равенал.
Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели.
Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. По моему мнению, изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечивающая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций.

Заключение

Проблема создания новых знаний сегодня волнует исследователей многих стран. Вопрос в том, что они не видят в существующих экономических, управленческих и организационных теориях ответов на многие вопросы, связанные с эпистемологическими традициями. Особенно мало внимания в них уделяется производству знаний ведущими активную деятельность компаниями, а также на межорганизационном уровне. В них освещается главным образом приобретение, накопление и использование знаний, при этом нередко игнорируются субъективные, неформализованные аспекты знаний. Что касается процесса их формализации, то он, как правило, ограничивается выделением информации, предназначенной для распространения. До сих пор организация нередко представляется пассивной, статичной структурой, которая приспосабливается к изменяющемуся окружению. Однако и они способны изменяться, опираясь исключительно на собственные силы. Организация, динамично реагирующая на внешние изменения, должна не только эффективно использовать знания, но и создавать новые знания.
Проблема создания новых знаний сегодня волнует исследователей многих стран. Вопрос в том, что они не видят в существующих экономических, управленческих и организационных теориях ответов на многие вопросы, связанные с эпистемологическими традициями. Особенно мало внимания в них уделяется производству знаний ведущими активную деятельность компаниями, а также на межорганизационном уровне. В них освещается главным образом приобретение, накопление и использование знаний, при этом нередко игнорируются субъективные, неформализованные аспекты знаний. Что касается процесса их формализации, то он, как правило, ограничивается выделением информации, предназначенной для распространения. До сих пор организация нередко представляется пассивной, статичной структурой, которая приспосабливается к изменяющемуся окружению. Однако и они способны изменяться, опираясь исключительно на собственные силы. Организация, динамично реагирующая на внешние изменения, должна не только эффективно использовать знания, но и создавать новые знания.
Таким образом, знания являются нематериальным продуктом, обеспечивая внутри организации два вида процессов: производственные, по изготовлению материального продукта, и управленческие, направленные на руководство производственными процессами, объектами и связями между ними. Поскольку создание знания можно относить к основному виду деятельности предприятия, то оно также нуждается в руководстве. Для этого создается система управленческих действий со своими задачами и функциями. В ее основу положены общепринятые принципы управления, адаптированные под специфику процессов, связанных с созданием знаний. Общая система знаний организации весьма динамичное, развивающееся явление, состоящее из трех основных компонентов: методологии получения знаний, знаний, полученных избранным методологическим путем, и знаний о том, как получать и использовать новые знания. Они образуют как бы замкнутый круг (цикл), что обусловливает не только динамику процесса создания знаний, но и его непрерывность, если, конечно, организация стремится к повышению своей конкурентоспособности.
Список использованных источников и литературы

Агафонова В.В., Погорелова Е.В. Подход к управлению знаниями на региональном уровне // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 6: Университетское образование. 2005. № 8. С. 50-54.
Анненков И.С. Менеджер по управлению знаниями: функции и ключевые компетенции // Вестник экономической интеграции. 2011. № 1. С. 38-45.
Белозеров С.М. Композиционные модели знаний в искусстве, управлении, экономике // Школьные технологии. 2011. № 1. С. 28-39.
Булатова Р.М. Современная парадигма управления: знание – цель и средство управления // Молодой ученый. 2011. № 10. С. 122-124.
Вариативное управление актуализацией знаний / Лисов О.И., Гриненко Н.С., Ко К.А. // Известия высших учебных заведений. Электроника. 2007. № 5. С. 65-73.
Власова Т.И. Управление знаниями как базовая компонента эффективных управленческих решений в интегрированных системах процессного управления промышленной организацией // Вестник Московского государственного областного университета. 2011. № 4. С. 149-157.
Герасимов В.В. Проектный подход к управлению знаниями в корпоративном развитии // Успехи современного естествознания. 2005. № 11. С. 53-53.
Гутникова Т. Учат ли управлению знанием? // Менеджмент сегодня. 2001. № 5. С. 9-11.
Дресвянников В., Лосева О. Использование неявных знаний личности при управлении интеллектуальным капиталом организации // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 10. С. 21-27.
Жуликов С.Е., Жуликова О.В. Значение информационной компетентности пользователя в управлении знаниями // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. 2011. Т. 16. № 1. С. 207-208.
Иконников Ю.А., Кравчук Б.Я. Обмен знаниями в управлении эффективностью нефтесервисных компаний в ОАО «Лукойл» // Бурение и нефть. 2007. № 11. С. 52-55.
Иоффе В.Е. Управление знаниями компании как основной инструмент формирования конкурентоспособности в условиях информационной экономики // Экономика и управление. 2007. № 5. С. 151-156.
Квантовый алгоритм управления самоорганизацией знаний в робастных интеллектуальных системах управления, осованный на квантовом нечетком выводе / Ульянов С.В., Литвинцева Л.В., Сорокин С.В. // Нечеткие системы и мягкие вычисления. 2008. Т. 3. № 2. С. 59-72.
Кикоть В.Я., Грядовой Д.И. Система теоретического знания о социальном управлении // Вестник Московского университета МВД России. 2009. № 8. С. 3-5.
Колесников Я.А. Управление базой знаний системы поддержки решений в чрезвычайных ситуациях // Информационные технологии. 2007. № 7. С. 24-26.
Лукьянова А.А. Концепция управления знаниями в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 2. С. 23-29.
Майоров А.В. Несколько шагов к управлению корпоративными знаниями // Управление человеческим потенциалом. 2011. № 3. С. 224-232.
Мартынов Л.М. Неслабое звено. Об управлении знаниями в инфоком-менеджменте // Креативная экономика. 2007. № 6. С. 62-66.
Маслов А.В. Об одной гипотезе применения численных методов в управлении знаниями // Современные наукоемкие технологии. 2007. № 11. С. 70-71.
Мединцов В.В. Уроки Чернобыля. От управления знаниями к управлению проектами // Управление проектами и программами. 2010. № 3. С. 222-228.
Мизинцева М.Ф., Гербина Т.В. Современные подходы к управлению знаниями в финансовой сфере // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2007. № 3-4. С. 45-57.
Минина В.Н., Андреева Т.Е. Научно-практический семинар «развитие конкурентоспособности в экономике знаний: новые подходы к управлению человеческими ресурсами» // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. 2011. № 1. С. 175-179.
Морозова О.Ф. Гносеологический статус знаний о социальном управлении // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2006. № 3. С. 121-126.
Мясоедова Т.Г., Шевченко Р.О. Управление знаниями как функция деятельности организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 110-117.
Павлова А.В. К вопросу об управлении знаниями в условиях организационых изменений // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2007. № 1. С. 57-60.
Петрунин Ю.Ю., Петрунина Е.Ю. Модели и методы искусственного интеллекта в управлении знаниями // Государственное управление. Электронный вестник. 2010. № 24. С. 7.
Поддержка принятия решений при управлении сложными производственными системами на основе онтологической базы знаний / Черняховская Л.Р., Старцева Е.Б., Муксимов П.В., Макаров К.А. // Вестник Уфимского государственного авиационного технического университета. 2007. Т. 9. № 7. С. 41-45.
Применение оптимизатора баз знаний на основе мягких вычислений в интеллектуальном робастном управлении / Ульянов С.В., Тятюшкина О.Ю., Григорьев П.Н., Резникова Н.В. // Системный анализ в науке и образовании. 2010. № 2. С. 100-111.
Румянцева З. Стратегические подходы консультационных фирм к управлению знаниями // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 4. С. 117-123.
Салихов Б.В., Нейматова Б.А. Интеллектуальное предпринимательство в управлении корпоративными знаниями // Социальная политика и социология. 2008. № 4. С. 210-222.
Скарбро Г. Управление знанием, управление персоналом и инновационный процесс // Менеджмент Дайджест. 2004. № 5. С. 2-17.
Смирнова В., Воскресенская Ю.В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 12. С. 102-108.
Теслинова Е.А. Архитектура системы управления знаниями, построенной на базе интегрированной системы управления предприятием // Современные проблемы науки и образования. 2006. № 2. С. 77-78.
Толмачева О.В. Развитие инновационного потенциала предприятий на основе синтеза подходов к управлению знаниями и информацией // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2011. № 16. С. 136-144.
Три подхода к управлению знаниями в ходе трансформаций современной экономики / Голубкин В.Н., Календжян С.О., Клеева Л.П. // Проблемы прогнозирования. 2006. № 6. С. 102-113.
Управление знаниями - междисциплинарные и социальные аспекты / Башин Ю.Б., Гринев Г.Н., Дремова Ю.Г. // Межотраслевая информационная служба. 2006. № 3. С. 41-47.
Чесноков А. Применение информационных технологий в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 9. С. 117-126.
Щеткина И.А. Концептуализация понятий «управление качеством», «управление качеством жизни» в социогуманитарном знании // Ученые записки Забайкальского государственного гуманитарно-педагогического университета им. Н.Г. Чернышевского. 2011. № 4. С. 270-275.










3