"Маркетинговая программа выведения на рынок компании "Automotive knowledge centre"

К основным недостаткам матрицы Мак Кинси (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:
-Матрица также характеризует прошлый результат;
-Осложняется анализ при большом ассортименте, придется строить несколько матриц;
-Требует большей подготовки менеджера;
-Поиск информации затруднен ввиду ее закрытости;
-Сосредоточенность на финансовых и продуктовых стратегиях.
Как мы видим, обе матрицы имеют схожие достоинства и недостатки. В целом, их применение даст только приблизительный результат в качестве вероятного прогноза.
Для оценки конкурентной позиции предприятия в отрасли часто применяют подход, который называют SWOT-анализом. Для наглядности выводы представляют в форме матрицы.
Задачи SWOT-анализа:
1. определить сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.
2. определить угрозы и возможности, исходящие от внешней среды.
3. связать все перечисленные параметры для формулировки стратегии.
4. описать возможные направления развития предприятия.
SWOT-анализ состоит из двух частей: анализ внутренней среды (определение сильных и слабых стороны вашего предприятия) и анализ внешней среды (поиск возможностей и угроз). Соответственно, для проведения SWOT-анализа понадобится информация о внутренних особенностях, проблемах и ресурсах компании (внутренняя информация), так и об окружении предприятия (внешняя информация).
Рассмотрим достоинства и недостатки данной модели.
Сильные стороны:
-метод может применяться в любой отрасли.
-метод может использоваться для анализа фирмы, территории, города, продукта.
-применяемые данные могут иметь широкую вариацию факторов.
-применяется в тактическом и стратегическом анализе.
Недостатки:
-метод описательный и требует конкретизации.
-только качественный аспект малоинформативен.
-при исполнении анализа требуется много разноплановой информации, часть информации малодоступна.
-если анализ проводить качественно- это потребует материальных затрат.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
• макросреда (или отдаленное окружение);
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (табл. 1.4). Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.
Таблица 1.4-PEST-анализ .
Политико-правовые факторы:
Законы и политика, уровень поддержки бизнеса, открытость границ, таможенная политики Экономические факторы:
Макроэкономические факторы, цены, темпы роста отраслей, доходы населения Социокультурные факторы:
Мотивы, потребности, стили потребления, традиции и культурно-национальные особенности Технологические факторы:
Инновации, продукты и технологии, факторы поддержки инноваций
Анализ отрасли
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 1.5).

Рисунок 1.5 -Модель анализа конкуренции М. Портера
Рассмотрим основные показатели анализа отрасли.
Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). В таблице 1.5 показан анализ возможностей роста фирмы.
Таблица 1.5- Анализ возможностей роста.
Потенциал отрасли Стратегический выбор (решения) Стабильность уровня продаж Принять меры к укреплению существующих позиций Недостаток знаний об уровне конкуренции Изучить основных конкурентов
Изучить позиции конкурентов Недостаточно развитый ассортимент товара и услуг Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара) Недостаточность каналов сбыта Максимизировать число возможных каналов
Усилить интенсивность продвижения продукции Недостаточно широкое использование товара Внедрить возможность альтернативного применения товара
Завоевать новых потребителей
Перепозиционировать товар Структура и масштабы конкуренции. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции.
Из всех факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Следующий компонент стратегического анализа-анализ внутренней среды.
Цель анализа состоит в том, чтобы выявить общую ситуацию внутренних ресурсов и ограничений, влияющих на стратегический выбор. Внутренний анализ проводится по двум основным параметрам: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев бизнеса (акционеров) и персонала.
4.Стратегический выбор.
На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Оценка чаще всего проводится экспертным путем с выбором критериев эффективности.
5.Определение механизма контроля.
Стратегия не является статичным понятием. Изменение внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут вызвать необходимость корректирования элементов разработанной стратегии.
Поэтому необходимо предусмотреть механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно корректировать стратегию и тактику своего поведения на рынке.
По итогам первой главы сделаны следующие выводы:
1. Маркетинговая программа разрабатывается в рамках стратегии и определяет деятельность предприятия в рамках маркетинг- микс. Маркетинговая стратегия – разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Маркетинговые стратегии имеют базовую основу и могут применяться как на рынке товаров, так и на рынке услуг.
2.При определении положения фирмы на рынке целесообразно воспользоваться матрицей БКГ, Мак Кинси и SWOT-анализом.
3.Основными конкурентными стратегиями являются:
-лидерство в издержках;
-дифференциация продукции;
-фокусирование (концентрация);
-ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
4.Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф, И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 .-288 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с
Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л.Стратегическое управление- М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И., Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 .-308 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 .-454 с
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 .-541 с.

Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.63
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний.-М.:ГУВШЭ,2006.-С.104
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-С.116
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 .-С.153
Ансофф, И. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер,2009.-С.106
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.89
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.89
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-С.198
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-С.125
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116 Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.117
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.214
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-С.106









3