Развитие бережливого производства на начальном этапе.

Если не удается достичь нужной степени улучшения в первый раз, к проблеме можно обратиться снова и снова, пока она не будет решена окончательно.
Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. К сожалению, почти столь же часто это приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете. Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.
Пройдя соответствующее обучение и учебную практику, команды смогут применять методы Лин, выявлять основные причины проблем, улучшать производство, внедрять новые методы и привычки и сохранять эти достижения на перспективу.
Например, внедрение технологии бережливого производства на ГАЗе началось в 2003 г. с помощью специалистов американской консалтинговой компании Yomo Consulting, работавших на заводе более полутора лет (Залуговский, 2007). Эталонным участком, выделенным под проект, стал конвейер по сборке кабин грузовых «ГАЗелей». Консультанты тщательно анализировали все производственные операции при сборке: проводили их хронометрирование, выявляли лишние действия мастеров, замеряли рабочие зоны. После этого давались рекомендации по совершенствованию производства. Кроме того, для упрощения труда рабочих завод обязал поставщиков расфасовывать продукцию в удобную упаковку.
В результате процент приема готовой продукции службой контроля качества за два первых месяца работы по новой схеме увеличился с 2% до 60%. Сегодня на этой линии показатель доведен до 98%. Количество собираемых кабин в смену увеличилось в 2003-2005 гг. с 98 до 176. Одновременно численность работников на участке сократилась за тот же период с 258 до 178 человек. Стоит отметить, что в процессе внедрения бережливой технологии высвобождается некоторая часть рабочей силы, так как для выполнения необходимых операций требуется меньшее количество мастеров. Однако это не привело к сокращениям: сотрудники переводились на новые развивающиеся направления.
С течением времени на каждом из производств ГАЗа поочередно внедрялись подобные эталонные участки, куда передавался предыдущий опыт. Сегодня можно говорить, что завод полностью перешел на новую систему выпуска продукции.
Параллельно с работой на эталонном участке Yomo Consulting вела первоначальное обучение персонала предприятия. Специальную подготовку прошли все руководители высшего и среднего звена, а также часть рядовых мастеров. В дальнейшем полученные знания веерным способом распространялись среди остальных сотрудников. В настоящее время тиражирование знаний в области бережливого производства уже включено в систему обучения на предприятии. Поэтому сегодня основную массу новшеств вводят сами сотрудники, а внешние консультанты привлекаются только для решения глобальных задач.
Одним из основных элементов бережливой системы является создание связанной цепи всех участников производства. Поэтому переход на новый тип выпуска продукции непосредственным образом коснулся и системы поставки комплектующих на ГАЗ. В результате на автозаводе практически полностью отказались от складирования деталей: здесь хранят лишь резервный запас на 1-2 дня. Теперь небольшие партии компонентов для сборки подвозят на конвейер каждый час. Выгода от такой схемы заключается в снижении затрат на содержание материальных запасов, а также в уменьшении незавершенного производства.
Во многом благодаря усовершенствованию всех элементов производства Горьковскому автомобильному заводу удалось ликвидировать кредиторскую задолженность (к 2000 г. она составляла примерно 9 млрд руб). Кроме того, была налажена система сбыта: завод не выпускает автомобили «на склад» (существует резервный запас на неделю, насчитывающий порядка 5 тыс. авто), а производит ровно столько, сколько поступило заказов от потребителей на месяц. Сэкономленная в результате работ по снижению производственных затрат сумма в период с 2002 г. по 2005 г. составила 2 млрд 265 млн руб. Значительно выросла производительность труда. Так, снижение времени переналадки с 8 до 1,2 часов на кузнечном производстве, а также другие меры позволили повысить загрузку линии «Хатебур» с 400 тыс. до 750 тыс. поковок в месяц при использовании одной линии (ранее использовалось две). Повышение производительности труда, а также введение тянущей системы позволило перейти на одном из участков сварки блока фар с трехсменного на двухсменный режим работы, одновременно снизив запасы комплектующих на рабочих местах — с 8 часов до 15 минут.
Однако, по данным заводской бухгалтерии, затраты, идущие на поддержание этой системы, неизмеримо ниже достигнутого эффекта. Всю основную работу в этом направлении сегодня на ГАЗе выполняет Департамент управления по производственной системе. Это подразделение насчитывает около 20 сотрудников, которые продолжают работать над внедрением новой системы, иными словами, выполняют функции внутренних консультантов.


Обзор экспертных мнений

Существует компетентное мнение экспертов, что корректное освоение методик бережливого производства именно российскими компаниями может быть ценно еще и в плане выхода из того тупика, в который отечественные предприятия попали в связи с «внедрением» систем менеджмента качества и их сертификацией на соответствие международным стандарту ИСО 9001:2000. Некоторые российские компании делают ставку именно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), ожидая при этом повышения эффективности производства. Для многих такое внедрение оборачивается серьезными затратами, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20% компаний.
Причина этих неудач, по-видимому, в том, что внедрение СМК сводится к бездумному тиражированию процессов и процедур других компаний с аналогичной специализацией. В результате СМК остается как бы инородным телом в производственной системе, которая функционирует и развивается параллельно существующей производственной системе. В действительности же производственная система и СМК – одно и то же – в этом и кроется основная ошибка. Поэтому и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000:2000. И здесь инструменты бережливого производства могут оказать неоценимую услугу, замыкая СМК и существующую на предприятии производственную систему в единый контур. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК (Розенко, 2009).
Система 5С считается наиболее простым инструментом «Бережливого производства» (Лин). Однако многие компании испытывают большие трудности в его реализации и надо сказать, что они закономерны. Первый практический опыт применения системы 5С, как правило, заставляет думать, что понятие «простой» применительно к 5С, это шутка японских менеджеров. Реализация системы 5С одномоментно подбрасывает огромное количество вопросов, ответить на которые на первый взгляд не возможно.
5С - это инструмент организации рабочего места для эффективного исполнения функций. Упрощенно 5С можно представить, как повышение эргономики рабочего места. Система 5С является базовым инструментом Лин, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к Лин преобразованиям.
Инструмент 5С состоит из пяти шагов: «сортировать», «создать свои места», «содержать в чистоте», «стандартизировать» и «соблюдать, стимулировать и «совершенствовать». Система 5С не может эффективно реализовываться в отрыве от таких инструментов, как стандартизация и визуализация. Это сразу видно по второму и четвертому шагам системы 5С - «создать свои места» и «стандартизировать». Чтобы закрепить за инструментом или предметом место, надо владеть приемами визуализации. Чтобы создать стандарт 5С, надо иметь навыки стандартизации. Это базовые и самые важные инструменты «Бережливого производства».5С не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий организационные.
Основные результаты применения 5С:
Увеличение производительности;
Высвобождение площади;
Снижение брака.
Наиболее сложным шагом данной системы является именно последний - «соблюдать, стимулировать и совершенствовать». Весь опыт показывает, что все затруднения, с которыми сталкиваются предприятия, происходят именно на последнем этапе. Все прочие шаги проходят без трудностей непонятных нашему руководству. Первые четыре этапа достаточно хорошо описаны, четко известно, что и как делать. Последний шаг или «пятая С», индивидуален для каждого предприятия. Каждый руководитель должен сам или с помощью консультантов найти оптимальные способы мотивации персонала и развития системы (Розенко, 2009).
Таким образом, бережливое производство не может быть полезным для всех предприятий в равной мере (Залуговский, 2007). Перед внедрением этой технологии следует четко сформулировать цели и ожидаемый результат, проанализировать состояние компании, ее положение на рынке, выяснить, поможет ли бережливость достичь необходимого результата в данных условиях. А в случае положительного решения нужно быть готовым к непростому и длительному пути самосовершенствования.











12