Современные проблемы управления финансами предприятий сферы телекоммуникационных услуг (на примере ОАО "Вымпел - Коммуникации")

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ НА ОАО «ВЫМПЕЛ-КОММУНИКАЦИИ»
3.1. ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ВЫМПЕЛ-КОММУНИКАЦИИ»
Главное место в управлении финансами отводится обеспечению их сбалансированности по видам, объемам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Чтобы успешно решить данную задачу, необходимо внедрить на предприятии систему планирования, учета, анализа и контроля на основе оперативной и достоверной учетной информации, формируемой на базе бухгалтерского и управленческого учета, обеспечить оперативность, достоверность и прозрачность информационных потоков; упорядочить документооборот; обеспечить контроль за исполнением бюджета; повысить достоверность и скорость аналитических расчетов и получения результирующей информации; осуществить интеграцию с системами «банк-клиент». В связи с этим предлагается полностью изменить подходы к планированию финансов. В целях совершенствования планирования предлагается создать документ под названием «ЕДИНАЯ ДЕНЕЖНАЯ ПОЗИЦИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ ОАО «Вымпел-Коммуникации»», который объединит Бюджет движения денежных средств и платежный календарь. Данный документ предлагается создать с горизонтом планирования на квартал с разбивкой по дням. По мере поступления данных о плановых платежах или фактических поступлениях денежных средств этот документ будет обновляться на ежедневной основе. Это позволит запланировать расходы и доходы не только компании ОАО «Вымпел-Коммуникации», но и всех компаний, входящих в группу компаний ОАО «Вымпел-Коммуникации» (Приложение 1).
Единая денежная позиция компании должна содержать следующие данные: фактические (остаток денежных средств на счетах компании, сумму счетов к оплате, выручка, полученная текущим днем); плановые (планируемая выручка в течение месяца с разбивкой по дням, запланированная сумма расхода); расчетные (сумма привлечения кредита для покрытия краткосрочной потребности в денежных средствах, расчетный остаток денежных средств на начало каждого дня, сумма возможного депозита и срока его размещения). Предложенный подход к планированию денежными средствами позволяет повысить эффективность управления денежными потоками. Так, он позволяет сократить текущие потребности предприятия в денежных средствах за счет ускорения оборачиваемости денежных средств и дебиторской задолженности; выбрать оптимальную структуру денежных потоков; эффективно использовать временно свободные денежные средства; обеспечить профицит денежных средств и платежеспособность предприятия в текущем периоде путем синхронизации положительного и отрицательного денежного потока по временным интервалам. Для получения большего эффекта планирование должно осуществляться на основании внедренной и усовершенствованной системы ERP. ERP система, специально доработанная компанией-разработчиком в соответствии с техническим заданием финансового департамента ОАО «Вымпел-Коммуникации», позволяет управлять остатками денежных средств.
Одной из основных задач финансового департамента ОАО «Вымпел-Коммуникации», который уже имеется, в организационной структуре, но не выполняет все функции, которые должны возлагаться на данную структуру, является организация работы с коммерческими банками на рынке капитала в процессе осуществления эмиссии ценных бумаг и при заключении сделок с другими хозяйствующими субъектами. Чтобы повысить эффективность использования денежных средств группы, необходимо воспользоваться современными банковскими продуктами cash management, включающими овердрафт для группы, частичную компенсацию процентных расходов, единый остаток, дистанционное управление счетом, идентификацию входящих платежей. Также следует активно использовать единые каналы передачи информации и технических решений для обмена информацией между банками и ERP – системами.
Решение о разработке плана мероприятий по повышению финансовой устойчивости принимается под воздействием двух факторов - способности проекта приносить доход, а также риска, связанного с его осуществлением. Говорят, что доходность и риск - две стороны принятия инвестиционного решения. Под влиянием оценки риска формируются требования к уровню доходности проекта. Затем требуемый, т.е. нормативный, уровень доходности, сравнивается с фактически ожидаемой от проекта, или позитивной, доходностью, и если последняя выше, проект может быть принят, в противном случае он отвергается. Показатель, позволяющий сделать прямое или непрямое сопоставление нормативной и позитивной доходности, называется критерием оценки инвестиционного решения.
Финансовое решение воздействует на эффективность инвестиционного, поскольку стоимость заемного капитала и риск, связанный с его предоставлением и использованием, влияет на доходность и риск процесса инвестирования. Само по себе принятие финансового решения представляет собою один из так называемых побочных эффектов, воздействующих на общую оценку инвестиционного проекта.
ОАО «Вымпел-Коммуникации» может увеличить свой капитал разными путями.
Финансовые средства для осуществления инвестиционных проектов могут быть образованы путем мобилизации ее внутренних резервов, реинвестирования прибыли, полученной в предыдущие периоды времени. Кроме того, компания может воспользоваться внешними источниками финансирования. Так, разместив на рынке акции или привилегированные акции, она пополнит свой собственный капитал. Путем размещения облигаций или получения кредита банка она привлечет к исполнению своих проектов кредиторов, а аккумулированный ею таким способом капитал будет являться заемным.
Оценивая возможные источники инвестиционных ресурсов, руководство компании должно стремиться принять такое финансовое решение, чтобы минимизировать стоимость капитала, то есть из доступных источников средств составить такую комбинацию, чтобы выплачиваемый корпорацией в качестве платы за капитал доход на единицу вложенных средств был минимален, и, таким образом, финансовые ресурсы обошлись для предприятия как можно дешевле.
Учитывая низкий уровень собственного капитала в структуре пассива баланса ОАО «Вымпел-Коммуникации» представляется наиболее рациональным использование тех методов привлечения капитала, которые увеличат долю собственного капитала. Таким образом, оптимальным представляется метод привлечения капитала, предполагающий выпуск акций.
Для трансформации заемного капитала в собственный рекомендуются следующие мероприятия: эмиссия конвертируемых облигаций.
Далее проведем расчет инвестиционной привлекательности корпоративных конвертируемых облигаций ОАО «Вымпел – Телекоммуникации».
1. Расчет ставки дисконтирования для оценки стоимости конвертируемых облигаций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации».
В рамках данной дипломной работы ставку дисконтирования предлагается рассчитывать по модели САРМ.
В рамках данной работы принято решение в качестве безрисковой ставки взять доходность по государственным еврооблигациям с погашением в 2019 году – 6.20%.
Коэффициент β (бэта) можно рассчитать по следующей формуле:
β = Ковариация курса ценной бумаги и индекса РТС/ Дисперсия между
индексом РТС и курсом акций.
Для расчета показателя нам необходимы сведения об изменении значений индекса РТС и котировок акций за период.
В качестве анализируемого периода принимается год (с 1 марта 2010 по 1 марта 2011), т.к. данный период должен наиболее полно и адекватно отражать динамику российского рынка акций в целом и ожиданий инвесторов относительно стоимости акций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации».
Значения индекса ММВБ (Московской мебжабнковской валютной биржи) и котировок обыкновенных акций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» в период с 1 октября 2010 по 1 октября 2011 приведены на рис. 6.

Рис. 6 Динамика котировок акций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» на ММВБ за период 01.03.2010 – 01.03.2011

Рис. 7 Расчет показателя бэта для ОАО «Вымпел - Телекоммуникации»
Расчет коэффициента бэта осуществлялся при помощи интерактивной модели расчета интернет-портала «Хеджинг» (www.hedging.ru) (Приложение 1).
Всего за расчетный период торговых дней на площадке: 516
Из них инструмент торговался: 485
Число дней в периоде рассмотрения: 256
Вообще, «нормальным» значением коэффициента бэта для таких «голубых фишек», как ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» является диапазон от 1 до 1.25, что подтверждается многочисленными аналитическими исследованиями рынка. Таким образом, полученное значение β = 0,96 очень близко к заявленному диапазону.
Rm - Rf
Рыночная премия принимается равной значению, рекомендованному к использованию ведущими инвестиционными банками России («Атон», «Ренессанс Капитал», «Тройка Диалог»): 6.10%
Таким образом, ставка дисконтирования для оценки стоимости ценных бумаг ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» равна:
R = 6,20 + 0,96*6,1 = 12,06%.
2. Оценка прямой стоимости конвертируемой облигации ОАО «Вымпел - Телекоммуникации».
Прямая стоимость облигаций определяется по формуле:

где C1, C2, CT - обещанные платежи по облигации (обычно С1=С2=С3... - купонные платежи, а в платеж CT включен также возврат номинальной стоимости облигации (N), т.е. СТ = С + N).
Таким образом, прямая стоимость конвертируемых облигаций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» на 1 октября 2011 г. составляет:
Р = = 16703,67 USD.
3. Оценка стоимости встроенного «колл»-опциона для конвертируемых облигаций ОАО «Вымпел - Телекоммуникации».
Стоимость встроенного «колл»-опциона определяется в соответствии с моделью оценки реальных опционов Блэка-Шоулза:
, где
и .
S =4*12,112*4625 = 224072 K =100000/4*12,112 = 2064,07 r 6,20% y 2,92% 29,33% t =568/360 = 1,58 d1 22,96050447 d2 22,59183209
Таким образом, стоимость опциона равна:
С = 226136,07 USD.
4. Итоговая стоимость конвертируемой облигации равна:
Стоимость конвертируемой облигации = Прямая стоимость облигации + Стоимость встроенного «колл»-опциона =
= 16703,67 +226136,07 = 242839,74 USD.
Полученная стоимость представляет собой справедливую стоимость конвертируемой облигации, которые будут использоваться для трансформации заемного капитала в собственный в ОАО «Вымпел - Телекоммуникации» в соответствии с опционным методом оценки.


РЕЗУЛЬТАТ РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
В соответствии с требованиями российского законодательства дивиденды акционерам Общества выплачиваются из прибыли Общества после налогообложения (чистой прибыли), исчисленной на основе бухгалтерской отчетности, составленной в соответствии с требованиями российского законодательства.
МТС ставит своей целью сохранить существующую практику и возвращать своим акционерам как минимум 50 % чистой годовой прибыли по US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles - система стандартов и принципов финансового учета, используемых в США) путем выплаты дивидендов, но этот коэффициент может меняться в зависимости от перечисленных выше обстоятельств.
В соответствии с п. 6.4. ст. 6 Устава ОАО «Вымпел-Коммуникации» дивиденды, решение о выплате которых принято Общим собранием акционеров Общества, должны быть выплачены в срок до конца года, в течение которого принято решение о выплате таких дивидендов, если решением Общего собрания акционеров о выплате дивидендов не установлен меньший срок выплаты дивидендов.
Нужно признать, что какого-то единого формализованного алгоритма в выработке дивидендной политики не существует. Она определяется многими факторами, которые бывает трудно формализовать, например психологическими. Поэтому каждая организация выбирает свою субъективную политику. Можно, однако, выделить две основные задачи, которые должны быть решены при выборе оптимальной дивидендной политики:
- максимизация совокупного дохода акционеров;
- достаточное финансирование деятельности организации.
Дивидендную политику, как правило, определяют следующие группы факторов:
- характеризующие инвестиционные возможности организации;
- характеризующие возможности формирования финансовых ресурсов из альтернативных источников;
- связанные с объективными ограничениями (к их числу, в частности, относятся уровни налогообложения дивидендов и имущества организаций, фактический размер получаемой прибыли и т.д.);
- прочие (например, неопределенность: выплаты дивидендов снижают чувство неуверенности акционеров в финансовом положении организации; уровень дивидендных выплат компаниями-конкурентами и т.д.).
Вместо факторов, определяющих дивидендную политику организации, некоторые авторы предлагают учитывать ряд обстоятельств формального и неформального, объективного и субъективного характера. Наиболее характерными являются ограничения:
- правового характера;
- контрактного характера;
- в связи с недостаточной ликвидностью;
- в связи с расширением производства;
- в связи с интересами акционеров;
- рекламно-информационного характера.
В условиях рынка информацию о дивидендной политике организаций тщательно отслеживают аналитики, менеджеры, брокеры, дилеры и др. Сбои в выплате дивидендов могут привести к понижению рыночной цены акций.
Поэтому нередко коммерческая организация вынуждена поддерживать дивидендную политику на достаточно стабильном уровне несмотря ни на что. Степень стабильности дивидендной политики для многих неискушенных акционеров служит своеобразным индикатором успешности деятельности организации.
Нужно признать, что в настоящее время дивидендная политика ОАО «Вымпел-Коммуникации» недостаточно формализована, выплата дивидендов осуществляется в соответствии с решением собрания акционеров, формализованных методов определения суммы и объема дивидендных выплат не предусмотрено. Соответственно, выплаты дивидендов в динамике по годам имеют скачкообразный характер (рис. 8), что затрудняет процесс планирования денежных потоков предприятия.

Рис. 8 Динамика размера дивидендов и прибыли на 1 акцию при существующей и предложенной дивидендных политиках ОАО «Вымпел-Коммуникации»
Автором предлагается внедрить формализованные методы управления дивидендными выплатами на ОАО «Вымпел-Коммуникации», разработав формулы, по которым будет определяться размер выплат как по обыкновенным, так и по привилегированным акциям. Предполагается, что это позволит стабилизировать денежные потоки ОАО «Вымпел-Коммуникации», при этом облегчив процесс их планирования и анализа.
Предложенная дивидендная политика корпоративного предприятия дает ему возможность: использования прогнозируемого нормативного значения своей чистой прибыли, направляемой на капитализацию; повышения его финансовой устойчивости; рационального управления дивидендными решениями в обществе; создания "положительного рыночного имиджа" и долгосрочных конкурентных преимуществ.
Предложенные изменения в дивидендной политике заключаются в формировании пакета привилегированных акций, по которым выплачивается стабильная величина дивиденда. В результате выплаты на дивиденды будут стабилизированы, изменения их не будут так сильно колебаться, как в настоящее время, когда большая часть акций ОАО «Вымпел-Коммуникации» являются обыкновенными.
В соответствии с предлагаемой дивидендной политикой объем дивидендных выплат по привилегированным и обыкновенным акциям определяются следующими формулами.
1. Объем дивидендных выплат по привилегированным акциям равен
где - нормативный коэффициент дивидендных выплат;
- корректирующий коэффициент, устанавливаемый советом директоров корпоративного предприятия по итогам девяти месяцев отчетного года в зависимости от темпов роста чистой прибыли отчетного года (при высоких темпах роста чистой прибыли отчетного года значение приближается к единице, при низких темпах роста принимает значение 0,6);
- чистая прибыль корпоративного предприятия.
2. Объем дивидендных выплат по обыкновенным акциями равен
где - нормативный коэффициент дивидендных выплат;
- корректирующий коэффициент, устанавливаемый советом директоров корпоративного предприятия по итогам девяти месяцев отчетного года в зависимости от темпов роста чистой прибыли отчетного года. Установление значения корректирующего коэффициента по обыкновенным акциям аналогично установлению его значения по привилегированным акциям: при высоких темпах роста чистой прибыли отчетного года значение приближается к единице, при низких темпах роста принимает значение 0,6;
- поправочный коэффициент, отражающий финансовую устойчивость корпоративного предприятия (при устойчивом состоянии коэффициент равен 1,0; при удовлетворительном - 0,6; при неудовлетворительном - 0,3);
- чистая прибыль корпоративного предприятия.
Предложенная дивидендная политика корпоративного предприятия дает ему возможность: использования прогнозируемого нормативного значения своей чистой прибыли, направляемой на капитализацию; повышения его финансовой устойчивости; рационального управления дивидендными решениями в обществе; создания "положительного рыночного имиджа" и долгосрочных конкурентных преимуществ.
Существующая дивидендная политика, а также предложенная автором дивидендная политика для ОАО «Вымпел-Коммуникации» отражены на рисунке 8.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная стратегия ОАО «Вымпел-Коммуникации», совместно с его дочерними и/или зависимыми обществами, сконцентрирована по пяти основным направлениям:
рост на рынке мобильной связи в России,
развитие потребительского доступа в Интернет,
усиление бизнеса в корпоративном сегменте,
развитие бизнеса в СНГ,
расширение географического присутствия и освоение новых видов деятельности.
В основу этой стратегии положено следующее:
1. Извлечение максимального дохода на рынке мобильной связи в России. Предоставление услуг мобильной связи на потребительском рынке России было и продолжает оставаться основным видом деятельности Общества. Стратегия Общества состоит в увеличении доходов, получаемых в России, за счет роста среднего дохода в расчете на одного существующего абонента (ARPU) путем стимулирования пользования услугами голосовой связи и передачи данных, оптимизации ценообразования, и увеличения абонентской базы. Основными факторами увеличения абонентской базы являются рост доли компании в продажах, обусловленный формированием более привлекательных для абонентов предложений, развитием монобрендовых каналов продаж, более активным использованием новых каналов продаж и активности, направленные на удержание абонентской базы (предложение бонусных программ), а также обеспечение паритетного с конкурентами качества связи.
2.Развитие бизнеса потребительского доступа в Интернет. В последние годы пользование услугами потребительского доступа в Интернет в России демонстрирует значительный рост, и Общество намерено использовать эту возможность для увеличения доходов, обеспечивая абонентам доступ в Интернет как в виде отдельных услуг (мобильный доступ, доступ через оптоволокно (FTTB)), так и в виде конвергентных предложений, обеспечивающих существенный синергетический эффект. Значительным фактором роста доли компании на рынке мобильного Интернета является развитие сетей 3G.
3.Усиление бизнеса в корпоративном сегменте. Будучи интегрированным оператором мобильной и фиксированной связи, Общество имеет уникальную возможность предоставления целого спектра услуг корпоративным клиентам, что позволяет расширять бизнес Общества в корпоративном сегменте. Общество использует все возможности для перекрестных продаж, основываясь на деловых связях с крупным, средним и малым бизнесом, для предоставления новых конвергентных услуг, включающих как простую консолидацию счетов, так и более продвинутых услуг, обеспечивающих высокое качество обслуживания при интеграции фиксированной и мобильной связи.
4.Развитие бизнеса в СНГ. Во многих странах СНГ рынок связи вступил или вступает в более зрелую фазу, и несмотря на то, что Общество продолжает прилагать усилия по использованию возможностей, связанных с остаточным ростом уровня проникновения мобильной связи, Общество также уделяет особое внимание использованию обширного опыта работы и корпоративной инфраструктуры, включая управленческих процедур и инфраструктуры информационных технологий в области биллинга, продуктов и услуг, которая разработана и внедрена в России, что позволит успешно конкурировать на более зрелых рынках.5.Использование привлекательных возможностей для освоения новых видов деятельности. Как на протяжении всей своей истории, так и сейчас Общество продолжает искать новые возможности расширения географического присутствия и/или видов деятельности Общества, принимая во внимание, что любое расширение должно строиться на прочном финансовом фундаменте и стратегическом расчете. Общество уделяет особое внимание нынешним усилиям по расширению деятельности компаний за пределами СНГ, в частности, во Вьетнаме и Камбодже, где наблюдается высокий уровень роста и где имеется большой потенциал.
Также усилия Общества сосредоточены на улучшении общей эффективности его деятельности, снижении издержек и внедрении инновационных операционных бизнес-моделей.
Проведен анализ сущности и специфики управления финансами предприятий телекоммуникационной сферы с учетом особенностей отрасли; рассмотрены основные принципы управления финансами; систематизированы факторы, оказывающие влияние на формирование денежных потоков телекоммуникационных предприятий; усовершенствованы подходы к анализу финансовыч коэффициентов, отражающие ликвидность, деловую активность и показатели рентабельности активов и продаж.
Рекомендована эмиссия облигации для трансформации заемного капитала в собственный капитал.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Бурмистрова Л.M. Финансы организаций (предприятий). М.: Инфра-М, 2007. - 240 с.
Капранов Н.С. «Внедрение ERP систем в процесс управления компанией», Журнал «Аудит и финансовый анализ» №5, 2007. - 1 п.л.
Общая теория финансов / Иод ред. Л.А. Дробозиной. М.: Банки и биржи. Юнити, 1995. 256 с.
Рубинштейн Т.Б. Планирование и расчеты денежных средств, фирм и компаний. М.: Ось, 2001.
Суходоев Д. В. Финансовый потенциал организации: Учебное пособие. Н. Новгород: ВВАГС, 2005. - 250 с.
Шеремет А.Д., Попова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. 2-е изд., испр. и допол. - М.: Инфра-М, 2007. - 479 с.
Эффективные технологии управления финансовыми потоками предприятия. Материалы консультационного семинара. М.: Бизнес-Семинары, 2002. 136 с.
Баканов, М. И. Теория экономического анализа: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. - М. : Финансы и статистика, 2000.
Донцова, Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л. В. Донцова. - М. : Дело и Сервис, 2002.
Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В. В. Ковалев. - М. : Финансы и статистика, 2002.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. - Минск : ООО «Новое знание», 2004.
Селезнева, Н. Н. Финансовый анализ \ Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - М. : ЮНИТИ - ДАНА, 2002.
14. Брейли Р. и Майерс С. Основные принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп -бизнес, 1997.
15. Финансы. Мастерство. - Научный редактор Е.Н.Лобанова. - М.: Олимп-бизнес, 1998.
16. Деловые финансы. - М.: Олимп - бизнес, 1998.
17. Менеджмент. Мастерство. -М.: Олимп - бизнес, 1999.
18. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.: Эйдиториал УРСС, 1997.
19. Финансовый менеджмент. Под редакцией Е.Стояновой. 3-е издание. - М.: 1997.
20. Колчина Н. В. – «Финансы предприятий»: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 447 с.
21. Яковлева Е. Б. – «Микроэкономика». – М. – СПб.: Поиск, 2001. – 358 с.
22. Доклад о состоянии развитии малого предпринимательства в Российской Федерации мерах по его государственной поддержке, Москва 2002 г.
23. «Банки и финансовый рынок» Львов Ю.И. – СПб, Питер, 2004 г.
Бабичев М.Ю., Бабичева Ю.А. «Банковское дело: справочное пособие» М. Экономика - 2001 г.
Борисов Б.Ф. Экономическая теория. М: Знание. 2000.
Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. «Макроэкономика» , 2-е изд. –СПб, Питер 2004 -544с.
Киреев А. Международная экономика. В 2-х частях. Часть I. - М.: Международные отношения, 1997.
Донцова, Л. В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л. В. Донцова. - М. : Дело и Сервис, 2002
Курс экономической теории. М. ДиС, 2002. гл.58-61
Осипов Ю.М. Теория хозяйства. М.: МГУ, 1995.
Седов В.В. «Экономическая теория: Введение в экономическую теорию. Часть 1.» Челябинск 2002г – 116с
Экономическая теория. Учеб. для вузов. СПб.: СПбГУЭФ. 2000.
Авдеев А.В. Смета доходов и расходов автономной некоммерческой организации// Автономные организации: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2009. - № 3. – С. 15-21.
Аналитический обзор «Динамика развития и текущее состояние сектора НКО в России»// www.zircon.ru
Афанасьева Е.Г. Деятельность некоммерческих организаций / Е.Г. Афанасьева. - М.: Проспект, 2008. - 412с.
Ахинов Г. Основы экономики общественного сектора: Курс лекций для экономических вузов: Учебник. – М.: ТЕИС, 2007. – 428 с.
Бехтерева Е.В. Некоммерческие организации: бухгалтерский учет и налогообложение// Горячая линия бухгалтера, 2007. - № 22.
Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии. М.: ИНФРА-М, 2004. - 492 с.
Горлов В.В. Финансовый и операционный рычаги: методология расчета в организациях потребительской кооперации// Современный бухучет. – 2009. – № 5. – С. 21-27.
Гусарова Л.В. Анализ деятельности некоммерческих организаций// Бухгалтерский учет. – 2010. – № 1. – С. 10-15.
Ильина Л.И. Обоснование стратегии управления финансами в системе потребительской кооперации// Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 11. – С. 12-19.
Ильина Л.И. Оценка финансового потенциала в системе потребительской кооперации// Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №15. – С. 22-29.
Ильина Л.И. Разработка методологии финансового обеспечения развития системы потребительской кооперации: Монография. - Сыктывкар: Коми книжное издательство, 2006. - 316 с.
Киселев М. Негосударственные некоммерческие организации: источники финансирования// Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – № 4. – С. 22-26.
Кудрявцева Г.А. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций / Г.А. Кудрявцева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384с.
Лебедев А.Н., Фридман А.Н., Комзолов А.А. Определение затрат на реализацию социальной миссии потребительской кооперации. - М.: Центросоюз РФ, 2005. - 19 с.
Маковецкий С.Н. , Ямпольская В.А. Некоммерческие организации: регистрация, налогообложение и контроль. – М.: ПРИОР, 2007. – 80 с.
Малышев А.В. Налоговый Кодекс Российской Федерации и сектор негосударственных некоммерческих организаций: основные понятия и типология // Налоги (газета), 2009. - № 1.
Соколова С.В., Соколов Б.И. Эндаумент-фонд – целевой капитал некоммерческой организации // Проблемы современной экономики. 2008. N 2(26). – http://www.m-economy.ru.
Тематический выпуск: Некоммерческие организации// Экономико-правовой бюллетень, 2006. - № 6.
Шиткина И.С. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций. - М.: Март, 2007. - 311с.
Официальный сайт ОАО «Вымпел-Коммуникации»: http://about.beeline.ru/index.wbp



ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Для реализации предложенной модели бюджетирования в ОАО «Вымпел-Коммуникации», необходим соответствующий регламент в виде положения.
1. Общие положения
Настоящий документ (далее "Положение") определяет порядок функционирования системы бюджетирования и управленческого учета в ОАО «Вымпел-Коммуникации» и отдельных его подразделений.
2. Цели и задачи
Основной целью системы бюджетирования и управленческого учета является обеспечение наличия необходимого и достаточного объема достоверной информации о планируемых событиях и текущей ситуации в ОАО «Вымпел-Коммуникации» в точно определенное время, в требуемом виде, в нужном месте, у определенных специалистов и руководителей всех уровней ОАО «Вымпел-Коммуникации», для принятия эффективных управленческих решений.
Выполнение данной цели позволит руководству и специалистам иметь систему информационной поддержки управления финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации» за счет следующих факторов:
установление четких критериев оценки деятельности как структурных подразделений ОАО «Вымпел-Коммуникации», в частности, так и ОАО «Вымпел-Коммуникации» в целом;
повышение качества принимаемых управленческих решений, путем проработки ситуаций типа «что будет, если»;
создание оптимального механизма планирования и контроля деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации»;
выработки принципов рационального использования имеющихся ресурсов;
повышение прозрачности деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации» в целом;
персонификация ответственности руководителей за осуществление затрат и оттоков/платежей и обеспечение определенного уровня доходов и денежных поступлений.
3. Термины и определения
Бюджетирование в ОАО «Вымпел-Коммуникации» - процесс производственного и финансового планирования будущих операций (финансово-хозяйственной деятельности) ОАО «Вымпел-Коммуникации», оформленных в виде системы бюджетов с последующим максимально точным их соблюдением.
При этом Управленческий учет - процесс сбора, подготовки, анализа и передачи информации в точно определенное время, в требуемом виде, в нужное место, используемой руководителями всех уровней управления для контроля, планирования и оценки деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации» в целях обеспечения достижения заданных результатов финансово-хозяйственной деятельности.
Регулярные плановые заседания, устанавливаются целевые установки руководства, утверждается бюджет и бюджеты подразделений ОАО «Вымпел-Коммуникации».
Бюджетные (стратегические) ориентиры - набор устанавливаемых руководством ОАО «Вымпел-Коммуникации» приоритетов, используемых для формирования количественных показателей Основного бюджета.
Центр ответственности - организационное подразделение ОАО «Вымпел-Коммуникации», в котором возникает первичная информация о величине и причинах доходов и расходов ОАО «Вымпел-Коммуникации». Руководитель подразделения возглавляет процесс формирования бюджета и управленческой отчетности данного подразделения и несет персональную ответственность за выполнение бюджета и формирование управленческой отчетности.
В каждом центре ответственности, есть ответственный обеспечивающий сбор, консолидацию и представление планов и отчётов центра ответственности в полном объёме в утверждённой форме и в установленные сроки.
Бюджет подразделения - документ установленной формы, содержащий финансовую и нефинансовую информацию о деятельности бюджетодержателя в плановом периоде.
Бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации» – это финансовое и количественное выражение стратегических и тактических планов ОАО «Вымпел-Коммуникации», которое получается путем консолидации бюджетов центров ответственности, образуя три основных документа, - прогноз отчета о прибыли и убытках, прогнозный баланс и прогнозный отчет о движении денежных средств, а также документ (резюме), в котором отражены ключевые показатели деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации».
Прогноз отчета о прибыли и убытках (формат «Отчет о прибыли») – документ установленной формы, в котором отражают доходы и все соответствующие расходы, возникающие в связи с получением этих доходов, показывающий прибыль или убытки от деятельности ОАО «Вымпел-Коммуникации» за бюджетный (отчетный) период.
Прогнозный баланс (формат «Оборотный баланс») - документ установленной формы, показывающий активы и обязательства ОАО «Вымпел-Коммуникации» на конец бюджетного (отчетного) периода.
Прогнозный отчет о движении денежных средств (формат «ДДС») – документ установленной формы, в котором детально отражается текущее состояние денежных средств ОАО «Вымпел-Коммуникации» в сопоставлении с ожидаемыми поступлениями и оттоками/платежами за бюджетный (отчетный) период.
В нем отражены:
основные производственные и финансовые показатели деятельности;
расчеты с заказчиками, поставщиками, персоналом и фискальными органами;
операционные затраты, финансовый результат;
информация по инвестиционным программам,
результаты от осуществления финансовой деятельности.
Основная деятельность - деятельность, осуществляемая Корпорацией в рамках лицензионной деятельности.
Операционная деятельность - вся деятельность предприятия, носящая регулярный характер.
Инвестиционная деятельность - деятельность предприятия, связанная с планированием, оценкой и реализацией инвестиционных программ.
Инвестиционная программа – документ, в котором отражены планы по целевым программам на реконструкцию, модернизацию и развитие ОАО «Вымпел-Коммуникации» на период более одного финансового года, (при необходимости с последующей корректировкой) исходя из приоритетности соответствующих мероприятий для ОАО «Вымпел-Коммуникации» утвержденных стратегическим планом.
Центр дохода - Правление ОАО «Вымпел-Коммуникации», задачей которого является заключение и проверка надлежащего исполнения договоров с основными партнерами ОАО «Вымпел-Коммуникации» (Рекламными Агентствами), обеспечивающих поступление основного дохода (и денежного потока) в Корпорацию.
Структурное подразделение (служба, дирекция, студия, отдел) – обособленная административная единица, выполняющая специфические функции и укомплектованная согласно штатного расписания ОАО «Вымпел-Коммуникации».
Бюджетное совещание структурного подразделения - регулярное плановое заседание, на котором руководитель подразделения в ходе обсуждения с ключевыми специалистами определяет предварительные первичные планы и бюджеты, которые выносятся для утверждения на Бюджетный комитет.
Управленческая отчетность ОАО «Вымпел-Коммуникации» – это финансовое и количественное выражение результатов финансово-хозяйственной деятельности, которое получается путем консолидации отчетных форм центров ответственности.
4. Бюджетные процедуры.
Последовательность шагов полного цикла бюджетирования, включая получение управленческой отчетности, выглядит следующим образом:
прогнозирование объема доходов ОАО «Вымпел-Коммуникации» с учетом требований законодательства, изменения рыночной конъюнктуры и заключений специалистов, а также других источников релевантной информации;
составление прогнозных бюджетов центров ответственности (затрат);
составление прогнозного бюджета инвестиций (капиталовложений);
финансовая дирекция получает предварительные бюджеты по установленной форме от центров финансовой ответственности;
финансовая дирекция составляет Основной бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации» и при необходимости выносит свои предложения по его промежуточной корректировке на рассмотрение Бюджетному менеджеру;
Бюджетный комитет рассматривает, вносит корректировки и утверждает Основной бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации», а также бюджет программного продукта и бюджет развития с учетом целевых установок руководства;
Финансовая дирекция осуществляет текущий мониторинг выполнения и готовит предложения по корректирующим действиям, направленным на выполнение Основного бюджета ОАО «Вымпел-Коммуникации»;
выполнение корректирующих действий, и уточнение Основного бюджета;
сбор информации в формах управленческой отчетности от центров ответственности о выполнении Основного бюджета;
Финансовая дирекция и составляет отчет о выполнении Основного бюджета ОАО «Вымпел-Коммуникации» и предоставляет его Бюджетному комитету.
5. Периоды бюджетного планирования и управленческой отчетности
Бюджетный год начинается 1 января и заканчивается 31 декабря включительно.
Для системы бюджетирования и предоставления управленческой отчетности устанавливаются следующие бюджетные (отчетные) периоды:
Год (Прогнозный баланс, План доходов и расходов, Движение Денежных средств);
Квартал (План доходов и расходов, Движение денежных средств):
Месяц (Движение денежных средств);
Кроме того, для управленческой отчетности в формате «Движение денежных средств» существует ежедневная форма отчетности.
а) Сроки предоставления бюджетных форм.
Сроки предоставления Основного бюджета - годовые формы (с помесячной детализацией) предоставляются в бюджетный комитет:
- первоначальный вариант – не позднее 15 ноября,
- окончательный (скорректированный) вариант – не позднее 25 декабря.
В случае необходимости существенного (более 1000 гривень) уточнения (корректирования) бюджета на следующий месяц, бюджетодержатель подает отдельную заявку с объяснением причин возникновения отклонений в Правление ОАО «Вымпел-Коммуникации», и утвержденная заявка направляется в финансовую дирекцию не позднее, чем за 5 дней до конца текущего месяца.
б) Сроки представления форм управленческой отчетности.
Годовые формы (с помесячной детализацией) - предоставляются в Правление ОАО «Вымпел-Коммуникации» не позднее _______ января следующего за отчетным года.
Месячные формы - предоставляются в Правление ОАО «Вымпел-Коммуникации» не позднее ____ числа следующего за отчетным месяца.
Ежедневная форма отчетности в формате отчета по движению денежных средств – до ____ часов утра дня, следующего за отчетным днем.
Сдача первичной документации в финансовую дирекцию не реже, чем раз в месяц, является обязательной.
Документы Основного бюджета ОАО «Вымпел-Коммуникации» и управленческой отчетности формируются в ______, с одним знаком после запятой, первичные бюджеты структурных подразделений формируются в основном бюджете
6. Состав документов основного бюджета.
Бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации» имеет многоуровневую структуру.
Основной бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации» (бюджет первого уровня) представлен следующими итоговыми документами:
Прогнозный отчет о прибыли и убытках (формат «Отчет о прибыли»);
Прогнозный баланс (формат «Оборотный баланс»);
Прогнозный отчет о движении денежных средств (формат ДДС).
формат «Резюме».
Основной бюджет ОАО «Вымпел-Коммуникации» формируется финансовой дирекцией и базируется на первичных бюджетах структурных подразделений, предоставляемых бюджетодержателями в установленные сроки.
Перечень центров Ответственности – структурных подразделений:
(Представляется оргструктура)
7. Обязанности персонала ОАО «Вымпел-Коммуникации» при формировании бюджетов/отчётности.
Все плановые и отчетные документы бюджетного периода группируются, анализируются и составляются сотрудником Центра ответственности на основании документов/информации производственно-финансового характера, каждого подразделения ОАО «Вымпел-Коммуникации». Ответственным за предоставление выходной информации, является сотрудник ОАО «Вымпел-Коммуникации», назначенный распоряжением руководителя подразделения. График подачи информации ответственными исполнителями центра ответственности регламентируется внутренними распоряжениями начальника структурного подразделения, но не позднее сроков установленных в данном документе.
Ответственный исполнитель по бюджету:
принимает, консолидирует показатели по деятельности подразделения, на основе полученных данных формирует периодические формы бюджетирования / отчетности;
производит первичный анализ;
не позднее установленных сроков, передает отчётные данные руководителю центра ответственности;
подписанные руководителем отчёты предоставляет в финансовую дирекцию.
При этом надо помнить что:
- фактические суммы не должны превышать доведенные лимиты (утвержденные параметры Основного бюджета) по соответствующим планируемым статьям затрат/расходов;
- не использованные лимиты на план следующего бюджетного периода не переносятся. При необходимости их использования они защищаются в общем объёме лимитов бюджета следующего месяца;
- при необходимости аккумулирования денежных средств, руководитель службы, отдела, сектора лично согласовывает с Правлением ОАО «Вымпел-Коммуникации» и финансовой дирекций возможность проведения такой операции;
- во всех случаях существенной коррекции плановых показателей предоставляются расчёты и пояснительная записка, объясняющие причины возникновения таких отклонений, особенно это касается величины административных издержек и непредвиденных работ.
Финансовая дирекция:
принимает, консолидирует плановые и фактические показатели от Центров ответственности;
производит первичный анализ результатов;
на основе полученных данных формирует основные формы бюджетирования / отчетности ОАО «Вымпел-Коммуникации» в целом и подаёт председателю Правления;
8. Секвестр статей затрат при недостаточности доходов.
Если в ходе выполнения бюджета возникает или ожидается недополучение доходов, необходимо обеспечить секвестр расходов. Сокращению в первую очередь подлежат:
- представительские затраты,
-спонсорство и благотворительность,
- затраты на проведение социально-культурных мероприятий,
-прочие затраты, связанные с административно-хозяйственной деятельностью.
Таблица П.1
График формирования месячных бюджетов
№ п/п Процедуры бюджетного процесса Число месяца, предшествующего плановому 1 Формирование плана доходов и поступлений 2 Формирование бюджетных ориентиров руководством 3 Формирование первичных бюджетов структурными подразделениями 4 Формирование бюджета налогов 5 Формирование бюджета Финансовой деятельности 6 Предварительная корректировка бюджетов пп.1-6 7 Корректировка бюджетов Председателем правления 8 Заседание Бюджетного комитета 9 Корректировка бюджетов в соответствии с решениями Бюджетного комитета
В случае если отчетный день является выходным, соответствующий бюджет предоставляется на рассмотрение в рабочий день, следующий за выходным.
По данным аналитического агентства РБК (www.rbc.ru)












64